Question :
« Les silos dont j’observe qu’ils fondent encore trop souvent le management et l’organisation du travail au sein de la plupart des entreprises, malgré les discours à la mode sur la fluidité qui règnerait dans l’entreprise contemporaine, ne sont-ils pas un véritable handicap à une gestion de crise efficace ? »
Réponse :
Cette question est passionnante. Une agence de gestion de crise à Paris, comme la notre, observe d’ailleurs que le pilotage des processus collaboratifs des risques monte en puissance dans les missions de conseil en communication de crise qui nous sont confiées par nos clients, notamment chez ceux qui ont face à la crise et qui ont éprouvé la sensibilité de cet aspect de la gestion de crise sur l’efficacité de leur communication de crise…
Cette nouvelle vision fluide ou « liquide » de l’entreprise parait encore un peu révolutionnaire pour certains. Elle s’affranchit de l’organisation traditionnelle pour mieux atteindre les objectifs stratégiques de protection de l’entreprise face aux risques et aux crises. Un parcours qui nécessite à la fois des outils méthodologiques et technologiques sophistiqués et de la gestion du changement, soit un terrain privilégié pour le conseil en gestion de crise, toujours adepte des projets complexes !
Travailler de manière transverse pour rendre l’entreprise réactive face aux risques, à même de traduire la stratégie de communication de crise décidée en amont, en s’appuyant sur l’optimisation de ses processus clefs, tel est l’objet du pilotage de processus de crise.
Vaste sujet et gros travail de mise en oeuvre me direz-vous et vous aurez raison. Avec une question : ce travail collaboratif en dehors de l’organisation en silos traditionnels, est-ce toujours un concept révolutionnaire ou la simple variante d’une démarche de gestion de crise déjà bien rodée ? La demande de nos clients témoigne en tout cas d’attentes très actuelles sur des bonnes pratiques collaboratives notamment entre leurs directions supports, encore en définition chez eux. Des attentes que le conseil en gestion de crise peut contribuer à formaliser.
Le pilotage des processus de gestion de crise permet de donner une place à des objectifs stratégiques de l’entreprise qui ne disposent pas de départements crise dédiés.
Il s’agit concrètement de rajouter une couche organisationnelle transverse, avec des pilotes responsables d’un processus de gestion de crise de bout en bout, partie prenante de plusieurs directions opérationnelles.
Concrètement, une démarche de pilotage de processus de gestion de crise ou de BCPM (Business Crisis Process Management) se déploie en trois phases. La première consiste à analyser, cartographier les risques, les documenter pour en faire la « bible de la gestion de crise de l’entreprise ». Ce qui permet au passage de capitaliser les savoir-faire de l’entreprise afin de mieux contrer les risques en valorisant les certifications obtenues, les labels, …. La seconde passe par l’optimisation de l’anticipation des crises. La troisième doit permettre de mesurer et piloter et consiste en la mise en place d’indicateurs, tableau de bord, permettant de repérer des signaux faibles de la crise afin de garantir la circulation de l’information dans l’organisation et sa réactivité…
Face à la crise, il convient de développer les échanges entre départements et assurer la transversalité.
Les crises chez nos clients sont riches d’enseignements… que l’organisation soit composée de pilotes de processus de gestion des risques rapportant directement à la direction générale – dans le cadre d’un vrai comité de direction élargi, et intervenant chacun de manière transverse sur tous les départements, ou qu’elle soit superposée à l’organigramme traditionnel en silos.
Un organigramme transverse parallèle déployé après avoir cartographié l’ensemble des processus et élaboré un plan d’action pour les optimiser, s’appuyant également sur de l’animation et de la méthodologie. Cette mission, rendue nécessaire par le contexte de multiplication des crises dans lequel évolue nos clients, a impliqué d’importants changements, jusque dans la culture du métier.
Il a fallu prendre le temps d’expliquer, répéter ce qu’est un processus de riposte à la crise, situer chaque collaborateur dans le processus de gestion des risques, définir son rôle dans la remontée d’informations, illustrer via des exemples concrets de risques ayant donné naissance à des crises récentes…
L’entreprise processus se gagne sur le terrain et avec un management qui suit.
Au-delà de la gestion du changement, l’aspect systèmes d’information constitue généralement également une composante non négligeable même si le principe de réalité doit prévaloir.
Comme l’illustrent ces deux exemples, les pilotes de processus de riposte à la crise, même appuyés par la direction générale, se positionnent en parallèle de l’organisation existante, sans la remplacer, mais simplement pour favoriser les synergies transverses et améliorer l’agilité de l’entreprise face à la crise.
Meilleurs processus de gestion des risques = moins de procédures de gestion de crise
Le pilotage de processus de gestion des risques, même s’il semble a priori rajouter des procédures de gestion de crise, permet au contraire de les réduire de manière drastique.
Chez certains de nos clients internationaux, tous les processus de gestion des risques sont décidés au niveau mondial, et chaque patron d’une business unit est en charge du déploiement d’un processus. Ceci nous permet d’avoir des pratiques communes au niveau mondial, de développer la transversalité et de supprimer des milliers de lignes de procédures de gestion de crise car ils n’ont par exemple conservé qu’une position de riposte à la crise face à un même accident au niveau européen !
Ceci dit, il arrive bien sûr que certaines postures ou de réaction apparaissent peu pertinentes dans certaines situations et il appartient à chacun de les faire évoluer en faisant remonter des illogismes ou des incompatibilités avec les opinions publiques locales qui peuvent avoir des spécificités fortes. Il faut aussi savoir tenir compte du passé du territoire et des crises traversées. La crise AZF a durablement marqué le territoire toulousain et ses habitants par exemple. Les processus de communication de crise sont par essence voués à évoluer et n’empêchent personne d’être agile, intelligent et réactif.
Autant d’exemples qui témoignent que la démarche par processus de gestion des risques ne va pas de soi. Ce qui du reste constitue une première porte d’entrée pour le conseil en gestion de crise. L’un de nos premiers axes d’intervention sur le pilotage de processus de gestion de risques consiste à faire de la pédagogie autour du risque, démontrer l’utilité de la démarche et les gains pour l’entreprise notamment face à la crise. Les entreprises qui sont le plus réceptives à ces enjeux sont celles qui sont soumises à de fortes contraintes réglementaires qui en obligeant à maîtriser les risques opérationnels et les processus imposent un rigoureux contrôle interne. A côté des obligations réglementaires, l’autre moteur du pilotage des processus de la gestion des risques émane d’une autre obligation, concurrentielle cette fois, qui concerne la satisfaction du client qui peut faire peser de lourds risques d’image et de réputation sur votre organisation.
Les missions de conseil en gestion de crise autour du pilotage de processus des risques se déclinent de manière classique, de l’expertise amont à la mise en oeuvre. En tant que consultants en gestion de risques, ce que nous apportons sur cette problématique est de la méthodologie, de l’expérience et aussi l’énergie, bien utile alors que les membres de l’entreprise sont toujours très pris par leurs fonctions opérationnelles.
En amont, cela passe par l’identification des processus clefs de gestion des risques. Sur le terrain, il s’agit ensuite d’organiser concrètement le fonctionnement de ces parcours de lutte contre les risques, de définir les indicateurs clefs et mettre en place un tableau de bord. En aval, nous accompagnons via le coaching en gestion des risques et en communication de crise afin que nos clients soient le plus autonomes possible.
Parmi les étapes clefs, la cartographie des risques ne se justifie pas toujours d’emblée pour les opérationnels et c’est à nous de démontrer son apport, notamment en matière de capitalisation du savoir-faire.
Nous intervenons ensuite dans la modélisation, en faisant du transfert de compétence. Nous apportons de la méthodologie au pilote et structurons sa démarche de gestion des risques.