Le modèle de Reason ou « modèle du fromage suisse » en communication de crise

Comprendre comment les crises traversent les organisations… et leurs dispositifs de communication

Un modèle issu de la sécurité, devenu central dans l’analyse des crises

Le « modèle de Reason », plus communément appelé modèle du fromage suisse, est initialement issu des travaux du psychologue James Reason sur les accidents industriels, aéronautiques et médicaux. Son principe est aujourd’hui largement utilisé pour analyser les défaillances systémiques ayant conduit à des catastrophes majeures. Appliqué à la communication de crise, ce modèle offre une grille de lecture particulièrement éclairante pour comprendre pourquoi certaines crises éclatent, s’amplifient et deviennent incontrôlables.

L’idée centrale du modèle est simple, mais redoutablement efficace. Une organisation dispose de multiples barrières de protection destinées à éviter l’accident ou la crise. Chacune de ces barrières comporte cependant des failles, comparables à des trous dans des tranches de fromage suisse. Tant que ces trous ne s’alignent pas, la crise est contenue. Mais lorsque, par un concours de circonstances, toutes les failles s’alignent, l’événement traverse l’ensemble du système et devient une crise majeure.

Comme l’explique l’expert en communication de crise, Florian Silnicki :
« Une crise n’est presque jamais causée par une seule erreur. Elle résulte de l’alignement momentané de plusieurs faiblesses que l’on croyait indépendantes. »

Transposer le modèle du fromage suisse à la communication de crise

De l’accident technique à la défaillance communicationnelle

Dans le champ de la communication de crise, les « tranches de fromage » ne sont pas des dispositifs techniques, mais des niveaux de prévention, de décision, de communication et de gouvernance. Chaque niveau est censé empêcher un incident de devenir une crise réputationnelle, médiatique ou politique. Et comme dans le modèle original, chaque niveau comporte ses propres failles.

Une rumeur interne, un message maladroit, une absence de réponse médiatique, une mauvaise coordination interne ou une prise de parole tardive constituent autant de trous potentiels. Pris isolément, ils ne suffisent pas à déclencher une crise. Alignés, ils produisent un effet dévastateur.

Le spécialiste de la gestion de crise, Florian Silnicki, résume cette logique ainsi :
« En communication de crise, le danger ne vient pas de l’erreur visible, mais de toutes les petites défaillances silencieuses qui l’ont rendue possible. »

Première tranche : la prévention et la culture de communication

Quand les failles sont invisibles avant la crise

La première barrière de protection se situe bien avant la crise elle-même. Elle concerne la culture de communication de l’organisation, sa capacité à faire remonter les signaux faibles et à traiter les sujets sensibles sans les minimiser.

Dans de nombreuses entreprises, cette tranche est déjà perforée. Les alertes internes sont ignorées. Les remontées terrain sont filtrées. Les équipes hésitent à signaler des problèmes par crainte de sanctions ou de lourdeurs hiérarchiques. Cette défaillance initiale ne provoque pas la crise, mais elle prépare le terrain.

Selon le Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom, Florian Silnicki :
« Une organisation qui n’écoute pas ses propres signaux faibles fabrique les conditions de sa future crise. »

Deuxième tranche : la décision managériale

Quand l’hésitation devient une faille

La deuxième barrière est celle de la décision. Lorsqu’un incident survient, la capacité de l’organisation à décider rapidement et clairement constitue un rempart essentiel. Or, en situation sensible, les décisions sont souvent retardées, diluées ou repoussées.

Les comités se multiplient. Les validations s’allongent. Les responsabilités se brouillent. Cette hésitation crée une faille majeure, car elle laisse le temps au problème de se transformer, notamment sur le plan médiatique.

Florian Silnicki souligne régulièrement ce point :
« En crise, l’indécision est une décision. Et c’est presque toujours celle qui ouvre le plus grand trou dans le dispositif. »

Troisième tranche : la communication interne

Le premier amplificateur de crise

La communication interne constitue une barrière critique. Lorsque les salariés ne comprennent pas ce qui se passe, lorsque les messages sont flous ou contradictoires, la crise commence à se diffuser de l’intérieur vers l’extérieur.

Les rumeurs internes alimentent les fuites. Les incompréhensions génèrent des prises de parole non maîtrisées. Les managers improvisent. Cette tranche du fromage est souvent plus perforée qu’on ne l’imagine, car elle est rarement traitée comme un enjeu stratégique en amont.

Comme l’explique Florian Silnicki :
« Beaucoup de crises externes sont d’abord des crises internes mal contenues. »

Quatrième tranche : la communication externe et médiatique

Quand le récit échappe à l’organisation

La communication externe est l’une des barrières les plus visibles. Elle vise à cadrer le récit, à expliquer les faits et à éviter les interprétations erronées. Lorsqu’elle est tardive, maladroite ou défensive, elle devient au contraire un accélérateur de crise.

Un premier appel de journaliste mal géré, une réponse trop technique, un silence non expliqué ou une contradiction publique ouvrent des trous supplémentaires dans le dispositif. À ce stade, la crise commence à s’installer durablement dans l’opinion.

Florian Silnicki le formule ainsi :
« Une mauvaise communication n’explique pas la crise. Elle lui donne une trajectoire. »

Cinquième tranche : l’incarnation et la parole du dirigeant

La dernière barrière avant la crise majeure

La parole du dirigeant constitue souvent la dernière ligne de défense. Lorsqu’elle est absente, incohérente ou mal préparée, elle aligne les dernières failles du système. Le public, les médias et les parties prenantes interprètent alors cette défaillance comme un manque de leadership ou de responsabilité.

À l’inverse, une parole juste peut parfois compenser des erreurs précédentes. Mais lorsque cette tranche est elle aussi perforée, la crise devient totale.

Selon Florian Silnicki :
« Le dirigeant est la dernière tranche du fromage. S’il y a un trou à cet endroit-là, il n’y a plus rien pour arrêter la crise. »

L’alignement des trous : le moment où la crise devient inévitable

Comprendre le basculement

La crise éclate véritablement lorsque les failles de toutes ces tranches s’alignent dans le temps. Un signal faible ignoré, une décision retardée, une communication interne défaillante, une réponse médiatique maladroite et une parole dirigeante absente créent un corridor parfait pour la crise.

Ce moment est souvent vécu comme une surprise par l’organisation, alors qu’il est le résultat d’une accumulation progressive de défaillances.

Florian Silnicki résume ce phénomène ainsi :
« Les entreprises disent souvent “on n’a rien vu venir”. En réalité, la crise était visible à travers les trous depuis longtemps. »

Le modèle du fromage suisse comme outil de prévention en communication de crise

Identifier les failles avant qu’elles ne s’alignent

L’intérêt majeur du modèle de Reason en communication de crise réside dans sa capacité à transformer l’analyse a posteriori en outil de prévention. En identifiant les différentes tranches et leurs failles potentielles, une organisation peut renforcer ses dispositifs avant qu’une crise ne survienne.

Cela suppose une approche systémique, qui ne se limite pas à la rédaction de messages, mais intègre la culture managériale, la gouvernance, la communication interne et l’incarnation du leadership.

Selon Florian Silnicki :
« La meilleure communication de crise est celle qui empêche les trous de s’aligner. »

Une crise est toujours un échec systémique, jamais une erreur isolée

Le modèle de Reason rappelle une vérité essentielle en communication de crise : les crises ne sont jamais le fruit d’une seule faute visible. Elles résultent de l’alignement temporaire de multiples défaillances, souvent banalisées ou ignorées.

Appliqué à la communication, le modèle du fromage suisse permet de dépasser la recherche de coupables pour analyser les mécanismes profonds de l’échec. Il invite les organisations à penser la communication de crise comme un système de barrières successives, où chaque niveau compte.

Comme le conclut Florian Silnicki :
« En communication de crise, chercher l’erreur finale ne sert à rien. Il faut comprendre pourquoi aucune barrière n’a tenu. »