La transparence, une attente forte mais un dilemme pour les dirigeants d’entreprises

À l’ère des réseaux sociaux et de la méfiance généralisée envers les institutions, la transparence est devenue une exigence centrale de la part des consommateurs, des collaborateurs et des investisseurs. Les parties prenantes attendent des PDG qu’ils incarnent une communication authentique – plus humaine et directe que le discours corporate traditionnel – afin de restaurer la confiance. Selon le baromètre Edelman Trust 2022, 72 % des Français estiment d’ailleurs que les PDG doivent être personnellement visibles et prendre la parole sur les grands enjeux publics. Dans ce contexte, de plus en plus de dirigeants s’expriment en leur nom : plus de la moitié des PDG en France, Allemagne et UK sont désormais actifs sur les réseaux sociaux pour engager le dialogue.

Cependant, cette aspiration à la transparence pose un véritable dilemme. Jusqu’où un dirigeant peut-il être franc et ouvert sans risquer de fragiliser son entreprise et son image de marque ? D’un côté, dissimuler des informations ou adopter un ton trop lisse peut susciter la défiance d’un public en quête de sincérité rappelle Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. De l’autre, une transparence totale et non maîtrisée peut engendrer des conséquences néfastes. Comme le résume une étude McKinsey, les dirigeants doivent apprendre quand ouvrir les vannes et quand les refermer, afin de profiter des avantages de la transparence tout en en atténuant les effets indésirables. C’est ce délicat numéro d’équilibriste – l’authenticité stratégique – que nous allons explorer.

Les avantages d’un PDG transparent : confiance, proximité et fidélisation renforcées

Lorsqu’elle est pratiquée intelligemment, une communication transparente et authentique constitue un puissant levier de confiance. Un dirigeant qui s’exprime avec honnêteté et simplicité brise le « mur » du discours institutionnel et humanise la marque. Cette authenticité accroît la proximité avec les clients, qui se sentent écoutés et considérés. La confiance engendrée se traduit concrètement par de la fidélisation : une étude Label Insight a montré que 94 % des consommateurs se déclarent plus loyaux envers une marque « qui offre une transparence complète » sur ses produits et ses pratiques. En d’autres termes, presque tous vos clients resteront fidèles si vous jouez franc jeu sur ce que vous faites – un argument de poids en faveur de l’ouverture.

Du côté des collaborateurs, la sincérité du leader peut également créer un fort engagement. Partager avec ses équipes la réalité de la vie de l’entreprise – les succès comme les défis – alimente un sentiment de confiance mutuelle et de cohésion. Par exemple, la start-up Buffer a poussé la transparence très loin (publication des salaires, des résultats financiers, etc.) et a constaté une augmentation de 50 % de la satisfaction des employés suite à ces mesures, d’après leurs enquêtes internes. Les employés, sachant leur direction honnête et « jouant cartes sur table », sont plus enclins à adhérer à la vision de l’entreprise et à s’y investir durablement.

Pour les clients et le grand public, un PDG transparent devient souvent un atout de marque en lui-même. Sa parole directe permet de créer du lien émotionnel avec l’audience. Des recherches indiquent même que lorsque les dirigeants communiquent sans filtre par des canaux directs, ils sont perçus plus positivement, la confiance du public envers l’entreprise grandit et les relations avec les salariés s’améliorent. On l’a vu chez Patagonia, dont le fondateur Yvon Chouinard n’hésite pas à communiquer sur les difficultés environnementales rencontrées par la marque : cette franchise sur les aspects à améliorer a renforcé la crédibilité de Patagonia et mobilisé une communauté de clients ambassadeurs autour de sa mission. De même, la franchise d’un dirigeant face à une erreur peut avoir un effet psychologique positif connu sous le nom d’effet Prattfall : en avouant une faiblesse mineure ou en disant « nous nous sommes trompés, mais nous apprenons », un leader déjà compétent peut en ressortir encore plus humain et sympathique, donc digne de confiance. En somme, l’authenticité bien dosée nourrit un cercle vertueux : confiance → fidélité → image de marque renforcée, ce qui, in fine, profite autant à l’entreprise (performance durable) qu’à ses parties prenantes (relation sincère).

Enfin, la transparence peut également être une stratégie de différenciation. Dans un monde de la communication corporate formatée, la parole cash d’un dirigeant d’entreprise tranche et attire l’attention. Un PDG qui ose sortir du langage corporate pour parler vrai – avec ses mots à lui – peut donner un avantage concurrentiel à sa marque en la rendant plus attachante et mémorable. On l’a vu avec certaines figures charismatiques comme Richard Branson, dont la communication informelle a contribué à forger l’ADN convivial de Virgin, ou plus récemment avec des patrons de la tech très présents en ligne. Leur authenticité crée une sorte de « capital sympathie » qui, lorsqu’il est bien utilisé, peut se traduire par une base de clients et de fans prête à soutenir l’entreprise y compris dans les moments difficiles.

Les risques d’une transparence excessive : quand la sincérité menace la confiance et la marque

Mal maîtrisée, la transparence peut se retourner contre le dirigeant et son entreprise. Trop d’informations, trop vite, ou sans filtre, peut nuire gravement à la marque. D’abord, il y a le risque de surcharger son audience ou ses équipes d’informations inutiles ou anxiogènes. Comme le note McKinsey, le dark side de la transparence, c’est l’excès de partage : on crée de la confusion, on ouvre la porte aux doutes et on légitime les remises en question incessantes des décisions. Un dirigeant qui détaille publiquement chaque revirement stratégique ou exprime tous ses états d’âme peut donner l’image d’une entreprise hésitante, voire chaotique. Psychologiquement, collaborateurs et clients ont besoin de sentir une vision maîtrisée : trop de transparence, surtout sur les incertitudes, peut entamer leur confiance en la capacité du leader à « tenir la barre ». Comme l’explique l’auteure Brené Brown, l’oversharing (en dire plus qu’il ne faut) n’est pas de la vulnérabilité productive : au contraire, cela aboutit souvent à de la déconnexion, de la méfiance et du désengagement. En clair, si un PDG partage publiquement toutes ses peurs ou ses problèmes personnels, il risque de ne plus inspirer la même assurance – or employés et clients veulent sentir que “le boss gère la situation”. L’authenticité n’exclut pas la retenue : certain ressentis ou informations sensibles doivent rester dans la sphère privée ou être discutés seulement avec un cercle de confiance, sans quoi le leadership peut apparaître vacillant.

Ensuite, sur le plan de l’image publique, une transparence excessive ou mal calibrée peut fournir aux médias ou aux détracteurs de quoi lancer une crise. Le moindre dérapage verbal d’un PDG est susceptible de s’enflammer en bad buzz planétaire à l’ère numérique. L’actualité récente regorge d’exemples de dirigeants dont la communication trop spontanée a eu des effets désastreux. Un tweet malheureux peut détruire en quelques heures ce qu’il a fallu des années à bâtir. Elon Musk, fervent adepte de la communication en roue libre sur Twitter, en a fait l’expérience : en mai 2020, un simple tweet dans lequel il affirmait que le cours de l’action Tesla était « trop élevé » a provoqué une chute immédiate de 9 % du titre en Bourse, effaçant 13 milliards de dollars de capitalisation en une journée. Ses frasques en ligne lui ont aussi valu les foudres des régulateurs (procès avec la SEC américaine pour un tweet inconsidéré sur une potentielle sortie de bourse) et des actionnaires en colère. Cet exemple illustre comment une sincérité impulsive peut fragiliser la confiance des investisseurs et coûter très cher financièrement.

De même, se montrer trop honnête sur la qualité de ses produits ou sur les difficultés de l’entreprise peut gravement entacher la marque. L’affaire Ratner en est le cas d’école le plus emblématique. En 1991, Gerald Ratner, PDG d’une chaîne de bijouteries britannique, plaisante publiquement en qualifiant l’un de ses produits bon marché de « merde ». Pensant faire de l’humour, il venait en réalité de saborder sa propre entreprise. Les clients, choqués d’entendre leur fournisseur dénigrer la qualité de ses bijoux, ont perdu toute confiance : en quelques jours, le groupe a perdu 500 millions de livres en Bourse et a vu ses ventes s’effondrer, au point de devoir changer de nom pour survivre. Le « Ratner gate » rappelle crûment que la parole d’un PDG a un poids considérable : si lui-même dit que son produit est nul, le public le croira. Une transparence poussée jusqu’à l’auto-dénigrement peut donc être fatale.

Au-delà des gaffes spectaculaires, une communication trop transparente peut aussi exposer l’entreprise à des conséquences externes imprévues. Révéler des informations stratégiques peut offrir un avantage concurrentiel à des rivaux ou nuire à la position de négociation de l’entreprise (par exemple, dévoiler à l’avance des difficultés de trésorerie pourrait encourager des concurrents ou partenaires à profiter de la situation). Sur le plan juridique, certaines informations ne peuvent être partagées librement sans suivre les procédures réglementaires (communiqués obligatoires, etc.) sous peine d’illégalité. Un dirigeant qui parlerait trop librement de sujets financiers confidentiels risque des sanctions pour manquement aux règles boursières. Enfin, il y a la dimension sociétale et culturelle : aborder de front des sujets sensibles ou polémiques peut polariser l’opinion et déclencher des boycotts ou des levées de boucliers si le propos est mal reçu. Par exemple, en 2020, le fondateur de CrossFit Greg Glassman a cru bon de tweeter sans filtre une remarque déplacée sur le mouvement Black Lives Matter ; le résultat fut immédiat : torrents de critiques, partenaires (Reebok, gyms affiliés) qui coupent les ponts, et finalement sa démission forcée face au tollé provoqué par son « authenticité » brutale. Ce qui devait être une expression sincère de son opinion s’est révélé incompatible avec la responsabilité de dirigeant – rappelant que la liberté de ton d’un PDG est toujours scrutée, et peut vite être sanctionnée par le tribunal de l’opinion.

En somme, l’authenticité sans garde-fou peut tourner à la catastrophe. Trop de vérité peut tuer la vérité – ou plutôt tuer la confiance. Le PDG qui confond transparence et transparence absolue risque de divulguer des éléments qui érodent l’adhésion des salariés, inquiètent les investisseurs ou choquent le public, au détriment de la marque. Il ne s’agit pas de retomber dans l’opacité d’antan, mais de trouver une voie médiane où la sincérité reste positive et constructive, sans basculer dans la confession nuisible ou la gaffe ingérable. D’où la question cruciale : comment tracer la frontière entre transparence et excès ? Quels principes pour être authentique sans se tirer une balle dans le pied ?

Le juste équilibre : comment être authentique sans fragiliser sa marque ?

La clé réside dans une transparence maîtrisée – c’est-à-dire délibérée, réfléchie et stratégique. Il s’agit pour le dirigeant de trouver le bon dosage entre ouverture et retenue, afin de récolter les fruits de l’authenticité tout en évitant ses écueils. Plus facile à dire qu’à faire ! Voici quelques stratégies de communication pour y parvenir :

Définir les limites de la transparence : Tout n’a pas vocation à être public. Dès le départ, le leader doit déterminer quelles informations peuvent être partagées ouvertement, lesquelles doivent rester confidentielles, et sur quels sujets il gardera une zone de silence. Par exemple, être transparent ne signifie pas dévoiler tous les détails financiers en temps réel ni discuter publiquement de chaque dilemme interne. Il y a une différence entre être transparent et « tout déballer ». Comme le dit avec humour le PDG de Yesware, « c’est comme la différence entre quelqu’un qui exprime honnêtement ce qu’il ressent et quelqu’un qui vous dit tout ce qui lui passe par la tête ». En pratique, établir ces frontières évite de tomber dans l’oversharing. Par exemple, partager les grandes lignes de la stratégie et les progrès est bénéfique, mais exposer chaque conflit interne ou chaque peur personnelle ne l’est pas. Choisissez ce qui apporte de la valeur ou de la compréhension à vos parties prenantes, et retenez ce qui pourrait les égarer ou les inquiéter inutilement.
Communiquer sur les problèmes… avec des solutions : Être authentique n’implique pas de se complaire dans la négativité ou l’impuissance. En cas de difficulté, un dirigeant gagnant aura intérêt à jouer franc jeu sur la situation tout en présentant les mesures correctives ou le plan d’action pour y remédier. Autrement dit, ne pas cacher la réalité, mais la contextualiser positivement. Par exemple, plutôt que de simplement déclarer « les résultats sont en forte baisse », il vaut mieux expliquer les raisons (honnêtement), puis exposer comment l’entreprise va rebondir (nouvelle stratégie, réduction des coûts, innovation produit, etc.). Cette transparence constructive rassure : elle montre que le leader reconnaît les faits et garde le cap pour l’avenir. C’est précisément ce qu’a fait Domino’s Pizza lors de sa célèbre campagne de 2010 : le PDG Patrick Doyle a admis publiquement que la qualité de leurs pizzas laissait à désirer, tout en annonçant une refonte totale de la recette. Cette sincérité assortie d’engagements fermes a permis de regagner le cœur des clients et de réaliser un retournement spectaculaire de l’entreprise (leur action est passée de 9 $ à plus de 160 $ en quelques années!). Le message à retenir : on peut tout à fait avouer un tort si, dans le même temps, on démontre sa volonté et sa capacité à l’éliminer. Le public saura alors apprécier l’honnêteté sans perdre confiance, au contraire.
Préserver la confiance fondamentale des parties prenantes : Avant de partager une information sensible, il convient de penser à l’impact sur ceux qui la reçoivent. Un principe de base est de ne pas communiquer quelque chose qui pourrait faire sentir aux employés ou aux clients que « le navire coule ». Même sincère, un message du type « je ne sais plus comment sauver l’entreprise » serait ravageur. En revanche, admettre « nous traversons une tempête, c’est dur, mais nous avons des plans et ensemble on va y arriver » est une transparence saine. Montrez-vous vulnérable sur les faits, mais confiant sur vos valeurs et vos capacités. Il s’agit d’un subtil équilibre psychologique : partager assez de vulnérabilité pour paraître humain et accessible, tout en incarnant l’assurance nécessaire au leadership. Si vous avez des doutes profonds ou des angoisses personnelles, rien ne vous oblige à les étaler sur la place publique : gardez ces échanges pour un mentor, un coach ou un comité restreint en qui vous avez confiance, le temps de clarifier vos idées. En public, livrez-en la quintessence de manière authentique mais non anxiogène.
Aligner transparence et valeurs de l’entreprise : Une communication authentique réussie est celle qui reflète les valeurs et la mission de la société. Choisissez vos prises de parole en cohérence avec l’ADN de votre marque. Par exemple, un PDG d’une entreprise prônant la durabilité aura intérêt à être transparent sur ses efforts environnementaux y compris sur les défis rencontrés, car cela renforce la crédibilité de son engagement (comme l’a fait Patagonia). En revanche, il n’est pas forcément attendu d’une marque de luxe ultra-premium qu’elle diffuse toutes ses coulisses financières – son positionnement repose davantage sur le rêve et la maîtrise de son image. Chaque dirigeant doit calibrer son degré d’ouverture en fonction de ce que le public attend de la marque. L’authenticité, oui, mais toujours au service du récit que l’entreprise veut construire. Cela implique aussi d’être sincère sur ce qu’on ne peut pas dire : il vaut mieux expliquer qu’« on ne peut pas donner ces détails pour le moment pour des raisons légales ou stratégiques » plutôt que d’éluder dans un flou qui suscitera rumeurs et méfiance.
Se préparer et se former à la communication ouverte : Être authentique ne signifie pas improviser à tout-va. Les dirigeants les plus efficaces travaillent en réalité étroitement avec leurs équipes communication et juridique pour définir comment aborder les sujets délicats de manière transparente sans piège. Il peut être utile de simuler des Q&A difficiles, d’anticiper les questions ou réactions critiques et de préparer des réponses sincères mais réfléchies. Sur les réseaux sociaux en particulier, où la spontanéité est reine, il convient d’être conscient des limites : pourquoi pas tweeter ou poster directement pour paraître plus accessible, mais avec une charte claire de ce qui est acceptable. Un tweet ne disparaît jamais vraiment ; chaque mot compte. De même, en interne, on peut instaurer des rituels d’échange (par exemple des sessions “Ask Me Anything” avec les collaborateurs) pour habituer l’organisation à plus de transparence tout en gardant un certain cadre (par exemple anonymiser les questions pour libérer la parole sans attaques personnelles). Ces exercices créent un climat de confiance tout en évitant l’anarchie communicationnelle. En bref, authenticité rime avec préparation : le dirigeant doit travailler son message pour qu’il sonne vrai et qu’il protège les intérêts de l’entreprise.

En appliquant ces principes, un leader peut naviguer la ligne de crête de l’authenticité sans verser dans l’excès. Il est tout à fait possible d’être ouvert tout en restant stratège : partager franchement ce qui peut l’être, taire temporairement ce qui doit l’être, et toujours penser aux conséquences avant de parler. Comme pour toute compétence managériale, cela demande du discernement et de l’entraînement. Mais les bénéfices en valent la peine : une transparence maîtrisée forge une réputation de leader intègre, sans les dégâts d’une sincérité hors de contrôle.

Cas emblématiques : succès retentissants et retours de bâton de l’authenticité

Pour illustrer concrètement ce délicat équilibre, examinons quelques cas de PDG ayant fait le choix de l’authenticité – pour le meilleur ou pour le pire.

● Domino’s Pizza (2010) – La sincérité au service du rebond. À la fin des années 2000, Domino’s Pizza faisait face à une avalanche de critiques sur la mauvaise qualité de ses pizzas (goût de carton, sauce insipide…). Plutôt que de nier l’évidence, le nouveau CEO Patrick Doyle a tenté un pari audacieux : il a lancé une campagne de communication dans laquelle il reconnaît, face caméra, que la pizza Domino’s était médiocre et que les clients méritaient mieux. Un tel aveu public – en somme « Oui, nous avons déconné » – était presque inédit. Mais cette transparence radicale s’accompagnait d’une promesse : une nouvelle recette améliorée et toute une série de changements pour redorer le blason du produit. Le résultat a dépassé toutes les attentes. Les consommateurs, d’abord stupéfaits par cet acte d’humilité, ont finalement salué la prise de responsabilité de Domino’s et ont donné une chance à la nouvelle pizza. En quelques trimestres, les ventes sont reparties en flèche. Selon Harvard Business Review, avoir affronté frontalement les critiques et remis à plat sa recette a été un facteur déterminant du retournement historique de la marque. L’action Domino’s, moribonde, a explosé, surpassant même Google en performance boursière sur la décennie qui a suivi. Ce cas Domino’s est aujourd’hui cité en exemple de transparence réussie : la franchise mesurée (sur un sujet précis : le produit) combinée à des actes concrets a restauré la confiance des clients. Il montre qu’admettre ses torts peut non seulement éviter une crise, mais aussi renforcer la relation avec son public sur le long terme, à condition de tenir parole derrière.

● Buffer (années 2010) – Transparence radicale en interne comme en externe. Buffer, une jeune entreprise tech, a poussé le concept de transparence plus loin que presque toute autre. Son PDG Joel Gascoigne a instauré une culture d’open data : publication libre des grilles de salaires, des comptes rendus stratégiques, des métriques financières en temps réel, etc. En externe, Buffer partage aussi publiquement beaucoup d’informations sur son blog (y compris les erreurs commises ou les leçons apprises). Cette approche extrême a suscité la curiosité puis la confiance d’une communauté de clients et de candidats attirés par ces valeurs de sincérité absolue. Pour les employés, savoir que tout se fait dans la clarté a créé un fort sentiment d’équité et d’unité, éliminant les rumeurs internes et alignant tout le monde vers les mêmes objectifs. Bien sûr, Buffer est un cas particulier (petite structure, secteur tech, pas de contraintes de marché boursier au départ). Mais son succès relatif démontre qu’une transparence “par défaut” peut fonctionner dans un certain contexte, et devenir un argument de marque employeur et de différenciation client. Joel Gascoigne admet cependant que ce niveau d’ouverture requiert d’être prêt à encaisser les critiques publiques et à expliquer constamment le pourquoi de chaque décision. Ce modèle ne serait pas transposable tel quel à toutes les entreprises, mais il éclaire les bénéfices possibles d’une authenticité sans fard – du moins tant que celle-ci sert une mission claire et que l’entreprise performe suffisamment pour que les investisseurs ne s’en émeuvent pas.

● Elon Musk – l’authenticité outrancière, entre génie et chaos. Aucun panorama de la communication de dirigeant ne serait complet sans évoquer Elon Musk, le fantasque patron de Tesla (et désormais X/Twitter). Musk a bousculé tous les codes de la communication corporate en s’exprimant de manière directe, parfois crue, souvent impulsive, sur les réseaux sociaux. Cette stratégie non-stratégique lui a valu une sorte de statut de rockstar authentique auprès d’une partie du public : de nombreux fans saluent son franc-parler, sa capacité à “dire tout haut ce que les autres taisent”, et son approche transparente de Tesla (il tweete régulièrement sur les avancées technologiques, les retards de production, etc., là où un PDG classique se contenterait de communiqués formatés). Il y a indéniablement du positif dans cette authenticité : Musk a su créer autour de lui et de Tesla une communauté de supporteurs passionnés, prêts à tolérer les hauts et les bas de l’entreprise parce qu’ils “croient” en la personne derrière la marque. Cette proximité directe avec les clients – sans l’intermédiaire des médias – est un modèle dont s’inspirent maintenant d’autres dirigeants. Mais le revers de la médaille est tout aussi spectaculaire. Le style Musk, c’est la haute voltige sans filet : chaque tweet non filtré peut déclencher une crise. On l’a vu, une blague ou une confession trop transparente sur Twitter peut faire plonger le titre en Bourse instantanément. Ses sorties hasardeuses lui ont attiré des procès et lui ont même coûté la présidence du conseil d’administration de Tesla pendant un temps. Musk oscille en permanence entre l’effet “wahou” d’une communication hyper authentique et le risque d’accident industriel médiatique. Il illustre parfaitement que l’authenticité est une arme à double tranchant : dans son cas, elle a construit une marque atypique et puissante autour de sa personne, tout en provoquant une volatilité et une incertitude que peu d’entreprises pourraient se permettre. Peu de dirigeants ont les moyens (ou l’audace) de jouer avec une telle ligne rouge. La plupart observeront Musk avec fascination… en se gardant bien de reproduire ses excès.

● Quand la sincérité tourne au fiasco : on l’a vu avec Gerald Ratner plus haut, ou plus récemment avec Greg Glassman (CrossFit). Ces cas de PDG trop sincères ont eu des issues brutales. Ratner, en voulant être drôle et “cash”, a ruiné une entreprise florissante en quelques phrases. Glassman, en exprimant sans filtre une opinion personnelle controversée, a mis en péril la réputation de sa marque mondiale et a dû abandonner son poste dans la foulée. D’autres dirigeants ont connu des mini-scandales pour des excès de transparence : le PDG de Ryanair Michael O’Leary s’est attiré régulièrement les foudres des clients pour avoir admis publiquement qu’il envisageait de faire payer les toilettes en vol ou d’autres idées provocatrices – une franchise qui alimente le buzz, certes, mais au prix d’une image parfois écornée de la compagnie. On peut également citer le cas d’Emmanuel Faber, ex-PDG de Danone, dont le style de communication très engagé et authentique sur les sujets sociaux et environnementaux lui a valu une forte popularité dans l’opinion… mais a contribué à son éviction sous la pression d’actionnaires activistes peu convaincus par ses résultats financiers. Ici, ce n’est pas un dérapage particulier, mais plutôt l’illustration qu’un dirigeant très vocal sur ses valeurs peut s’exposer à un retour de bâton si une partie des parties prenantes (en l’occurrence les investisseurs) estime que cette authenticité se fait au détriment de la performance économique. Cela rappelle que le PDG doit savoir adapter son discours à chacun de ses publics : trop parler au nom de la morale ou du « bien commun » sans convaincre du bien-fondé business, c’est prendre le risque de perdre le soutien de certains acteurs clés.

En résumé, ces cas réels montrent que l’authenticité en communication peut autant créer des success stories admirables que des cas d’école catastrophiques. La différence tient à la manière dont la transparence est utilisée : comme un outil conscient au service d’une stratégie, ou au contraire de façon irréfléchie ou déséquilibrée. Les PDG qui ont réussi grâce à leur communication ouverte (Doyle, Gascoigne, etc.) ont en commun d’avoir gagné la confiance en disant la vérité tout en la maîtrisant. Ceux qui ont échoué ont souvent confondu sincérité et spontanéité absolue, oubliant qu’un mot de trop peut tout embraser.

L’authenticité, une arme à double tranchant — vers une transparence stratégique et maîtrisée

La transparence est devenue un impératif pour les dirigeants contemporains, mais c’est une arme à double tranchant. Bien maniée, l’authenticité est un formidable catalyseur de confiance, de loyauté et d’engagement. Elle permet au PDG de fédérer autour d’une vision sincère, d’humaniser la marque et de se différencier à l’heure où la communication aseptisée ne convainc plus personne. Mal maniée, en revanche, la sincérité peut se retourner contre le leader et son entreprise, semant le doute, la confusion ou la controverse là où l’intention initiale était positive. Le défi consiste donc à pratiquer une transparence réfléchie.

Faut-il avoir peur d’être authentique ? Non, car l’opacité totale n’est plus une option viable de nos jours – elle serait synonyme de suspicion immédiate. Mais faut-il tout dire et à n’importe qui ? Certainement pas. La solution se trouve dans une voie médiane, où le dirigeant adopte ce qu’on pourrait appeler une « transparence stratégique ». Cela signifie : dire la vérité, sans pour autant tout dévoiler, choisir le bon moment et le bon canal pour le faire, et toujours mesurer l’impact de ses paroles sur les différents publics. En un mot, il s’agit d’être honnête sans être candide.

Pour naviguer ce dilemme, chaque PDG doit développer son propre style d’authenticité, aligné avec sa personnalité et la culture de son entreprise. Il/elle devra sans doute apprendre de ses expériences (un léger faux-pas peut servir de leçon pour ajuster le tir) et rester attentif aux retours de son audience. Entouré de communicants aguerris, il est tout à fait possible d’oser la sincérité tout en évitant les pièges les plus dangereux. Comme le souligne pertinemment McKinsey, il faut savoir ouvrir les vannes ou les refermer au bon moment afin de maximiser les bénéfices de la transparence sans en subir les conséquences néfastes. C’est un exercice d’équilibre permanent, un art autant qu’une science.

En définitive, l’authenticité en communication de dirigeant s’apparente à un atout maître qu’il convient de manier avec doigté. Un PDG qui réussit à être transparent de façon maîtrisée gagnera un avantage inestimable : celui d’être cru et suivi lorsqu’il prendra la parole, y compris en temps de crise. Il pourra alors capitaliser sur la confiance durable bâtie avec ses publics. À l’inverse, un PDG qui trébuche sur la ligne de crête de la sincérité risque de faire les frais d’un défaut de crédibilité long à réparer. Le jeu en vaut la chandelle, à condition de toujours garder à l’esprit cette maxime implicite de la communication des leaders : « Sois authentique, mais sois stratégique ». Autrement dit, n’ayez pas peur de la vérité, mais dites-la au bon moment, de la bonne manière, et pour les bonnes raisons. C’est ainsi que l’authenticité cessera d’être un dilemme, pour devenir une alliée puissante au service de la confiance et de la réussite de l’entreprise.

Le dilemme de l’authenticité en communication de dirigeant : jusqu’où être transparent ?