La matrice des autorités : coordonner sans disparaître

Dans une crise, il y a rarement seulement “l’organisation” face au “public”. Très vite, un troisième acteur entre dans la scène : les autorités. Parfois elles sont déjà là, parce que l’activité est régulée. Parfois elles arrivent parce que la situation le justifie : sécurité, santé, environnement, données, ordre public, fraude, accident, conflit social, atteinte à des personnes. Et dès qu’elles sont là, la crise change de texture. On ne pilote plus seulement une urgence opérationnelle et une tempête réputationnelle ; on pilote aussi une relation institutionnelle, avec des obligations, des procédures, des temporalités et des contraintes de confidentialité insiste l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

C’est ici que beaucoup d’organisations se piègent, souvent de bonne foi. Elles basculent dans une posture de retrait : “Nous coopérons avec les autorités, nous ne pouvons rien dire.” Elles se cachent derrière le dossier, derrière l’enquête, derrière le secret. En croyant se protéger, elles se rendent suspectes. Elles laissent l’opinion combler le vide, et ce vide se remplit presque toujours par l’hypothèse la plus défavorable : “ils dissimulent”. La crise devient alors un double scandale : incident + soupçon de couverture. Et lorsqu’on en arrive là, ce n’est pas une phrase qui manque ; c’est une présence.

La matrice des autorités sert à éviter ce piège réputationnel. Elle pose un principe communicationnel : on doit coordonner avec les autorités sans disparaître derrière elles. Coordonner signifie partager, notifier, aligner, coopérer, ne pas gêner, ne pas contredire. Ne pas disparaître signifie rester responsable, informant, utile, accessible, et surtout redevable. C’est un équilibre étroit, mais il est possible si l’on comprend que la relation aux autorités et la relation au public ne répondent pas aux mêmes questions, et ne se gèrent pas avec la même grammaire.

Les deux mondes : ce que les autorités demandent, ce que le public juge

Les autorités sont dans une logique de protection de l’intérêt général et de responsabilité formelle. Elles cherchent à établir des faits, à évaluer des risques, à vérifier des obligations, à sécuriser des preuves, à prévenir la répétition, parfois à sanctionner. Elles raisonnent en procédure, en compétence, en périmètre, en conformité, en causalité, en chaîne de décision. Le temps des autorités peut être très rapide sur l’urgence, et très lent sur l’enquête.

Le public, lui, est dans une logique de protection personnelle et de justice perçue. Il veut comprendre ce qui lui arrive, savoir quoi faire, juger si l’organisation est digne de confiance, mesurer si elle prend soin ou si elle se couvre. Le public raisonne en impact, en intention supposée, en respect, en équité, en empathie, en preuves visibles. Son temps est brutal : l’attente est interprétée, le silence est rempli, l’incertitude se transforme vite en accusation.

La matrice des autorités part d’une évidence souvent oubliée : une crise se perd quand l’organisation répond aux autorités comme si elles étaient le public, ou répond au public comme si c’était un procès-verbal. Aux autorités, on doit la rigueur, la complétude, la traçabilité, la coopération. Au public, on doit la clarté, l’aide, la reconnaissance de l’impact, la transparence graduée et des preuves partageables. Si l’on inverse les codes, on crée un désastre : soit on paraît arrogant et imprudent, soit on paraît froid et fuyant.

La matrice : quatre positions possibles entre autorité et visibilité

Pour piloter sans improviser, il faut d’abord comprendre que “les autorités” ne forment pas un bloc unique. Leur rôle change selon qu’elles sont en mode opérationnel ou en mode enquête, selon qu’elles sont partenaires de gestion ou contrôleurs de responsabilité. Et, en parallèle, votre parole publique n’a pas toujours le même enjeu : parfois elle doit surtout guider et protéger, parfois elle doit surtout rendre compte et rétablir la confiance.

La matrice des autorités consiste à situer votre crise dans une combinaison de ces deux réalités.

Quand l’autorité est principalement en mode opérationnel, elle agit pour sécuriser et coordonner : secours, préfecture, municipalités, services sanitaires, organismes de gestion de crise. Dans cette configuration, votre parole publique ne doit jamais aller contre les consignes. Elle doit s’aligner, relayer, amplifier la protection. Le risque n’est pas de “trop dire”, le risque est de dire différemment et de semer la confusion. Ici, coordonner sans disparaître signifie une chose : vous relayer la règle commune tout en gardant votre rôle propre, qui est d’aider, d’accompagner et d’assumer ce qui relève de vous.

Quand l’autorité est principalement en mode enquête ou contrôle, elle cherche à établir des responsabilités, à sécuriser des preuves, à auditer, à vérifier la conformité, parfois à instruire pénalement. Dans cette configuration, certaines informations deviennent sensibles. Le risque n’est pas seulement de se contredire ; c’est de compromettre une procédure ou d’exposer des personnes. Mais c’est aussi là que disparaître est le plus dangereux, parce que l’opinion interprète la contrainte comme une manœuvre. Coordonnner sans disparaître signifie alors : expliquer la contrainte, dire ce que vous pouvez dire, prouver ce que vous faites, et donner un calendrier de redevabilité qui survivra à l’enquête.

Entre ces deux pôles, on trouve en réalité quatre “positions” que la cellule de crise doit reconnaître, parce qu’elles ne demandent pas les mêmes décisions.

Il y a d’abord la position de coordination visible, quand l’urgence impose une parole publique alignée avec les autorités. La cohérence est la preuve. Si les autorités demandent une évacuation, un arrêt de consommation, une conduite à tenir, un périmètre de sécurité, votre rôle est de relayer sans ambiguïté et d’ajouter ce que l’autorité ne peut pas faire à votre place : dispositifs d’aide, points de contact, prise en charge, logistique, soutien. Vous ne vous effacez pas, vous vous mettez au service de la protection.

Il y a ensuite la position de procédure sous contrainte, quand l’enquête impose des limites à la communication. Ici, la tentation est de basculer dans le “no comment”. C’est précisément ce qui crée le soupçon. La posture robuste n’est pas le silence ; c’est la transparence graduée. Vous pouvez dire que vous coopérez, mais surtout vous devez dire ce que cette coopération implique en termes de méthode : conservation des preuves, audit, accès aux informations, calendrier, protections immédiates. Vous ne pouvez pas tout dire, mais vous pouvez rendre visible la logique de votre action.

Il y a aussi la position de partenariat de confiance, plus rare mais très puissante, quand l’autorité accepte un alignement explicite sur le tempo et les messages, parfois sous forme de points d’étape coordonnés. Cela ne signifie pas “parler d’une seule voix” au sens politique ; cela signifie éviter que le public reçoive deux versions dissonantes. Ce partenariat se construit par une relation de travail, pas par des effets d’annonce. Il exige de la rigueur et une absence de surprise.

Enfin, il y a la position de reddition de comptes, qui vient après l’urgence : publications, audits, conclusions, décisions, sanctions éventuelles, réformes. Dans cette phase, disparaître derrière “les autorités ont dit” est une erreur. Même si les autorités publient un rapport, le public attend votre réponse : ce que vous retenez, ce que vous changez, ce que vous réparez, comment vous suivez. Votre rôle n’est plus de gérer l’incertitude ; votre rôle est d’assumer la trajectoire.

La matrice n’est pas un tableau à cocher. C’est une manière de dire à la cellule de crise : quel est notre type de relation institutionnelle aujourd’hui, et quel type de parole publique est attendu aujourd’hui ? Si vous répondez à ces deux questions, vous évitez la plupart des catastrophes.

La règle la plus importante : deux canaux, une seule vérité

Coordonner sans disparaître demande une discipline organisationnelle. La première est la séparation des canaux sans séparation de vérité.

Vous devez avoir un canal institutionnel solide vers les autorités, piloté par des personnes qui comprennent les exigences de traçabilité, de procédure et de délai. Et vous devez avoir un canal public solide vers les personnes concernées et l’opinion, piloté par une logique d’utilité, de protection et de redevabilité. Ces deux canaux ne sont pas identiques, mais ils doivent s’appuyer sur une base commune : une vérité du moment unique, horodatée, partagée en interne, qui distingue le confirmé, le probable, l’inconnu, et les actions en cours.

C’est ici que se fabriquent les contradictions qui tuent. Quand l’organisation dit une chose aux autorités et une autre au public, elle ne produit pas seulement une incohérence ; elle produit un soupçon de manipulation. Et si un élément sort, l’affaire devient un double scandale. À l’inverse, quand l’organisation a une base factuelle commune, elle peut adapter la forme sans changer le fond : aux autorités, la version détaillée et complète ; au public, la version claire et utile, sans spéculer.

Le cœur de la matrice, c’est donc une exigence de gouvernance interne : une cellule de crise qui documente, date, décide, et garde trace. La traçabilité est votre protection. Elle vous protège institutionnellement, et elle vous protège publiquement, parce qu’elle vous permet de raconter votre propre chronologie au lieu de la subir.

Ne pas disparaître : ce que vous pouvez toujours dire, même sous enquête

Le piège du “nous ne pouvons rien dire” vient d’une confusion : on confond “nous ne pouvons pas détailler certains éléments” avec “nous ne pouvons pas être présents”. Or, même sous contrainte, il existe presque toujours un espace de parole utile et légitime.

Vous pouvez reconnaître la situation, sans conclure sur la cause. Vous pouvez reconnaître l’impact, sans admettre une faute juridique. Vous pouvez décrire des mesures immédiates de protection, sans révéler des informations sensibles. Vous pouvez ouvrir des canaux d’assistance, et expliquer comment les personnes seront prises en charge. Vous pouvez annoncer un rythme d’information et le tenir. Vous pouvez expliquer qu’une enquête est en cours et que certains détails ne peuvent pas être communiqués à ce stade, en disant pourquoi, sans vous réfugier derrière une formule vide. Vous pouvez annoncer un audit, un tiers, un processus de redevabilité, et donner des rendez-vous. Et surtout, vous pouvez vous engager sur la preuve : ce que vous pourrez publier, quand, et sous quelle forme.

Ne pas disparaître signifie donc transformer la contrainte en méthode visible. Le public accepte mal le secret, mais il accepte mieux une limite expliquée dans une trajectoire claire. Ce qui détruit, ce n’est pas la contrainte ; c’est le sentiment que la contrainte est un prétexte.

Coordonner : l’art de ne pas surprendre les autorités, ni d’être surpris par elles

La coordination réussie repose sur une règle simple : aucune surprise. Ni surprise pour les autorités, ni surprise pour vous.

Surprise pour les autorités, c’est publier une information qu’elles apprennent par les médias, ou annoncer des mesures qui interfèrent avec leur action, ou donner une version des faits qui diverge sans les prévenir. Surprise pour vous, c’est découvrir une déclaration officielle qui contredit votre message, ou une perquisition, ou une demande formelle, ou une diffusion de conclusions sans que vous ayez préparé la réponse. La surprise crée de la panique, et la panique crée des erreurs.

Coordonner sans disparaître signifie donc instaurer une relation de travail structurée, où l’organisation sait à qui parler, quand, et avec quel niveau de validation. Cela ne veut pas dire que les autorités deviennent co-auteurs de votre communication. Cela veut dire que vous les respectez comme acteurs du dossier, et que vous pilotez vos prises de parole en tenant compte de leur tempo, sans vous effacer.

Dans la pratique, cela exige un rôle dédié de liaison institutionnelle, qui connaît la situation, connaît les obligations, connaît le dossier, et sait anticiper les points de friction. Ce rôle n’est pas là pour “négocier” la vérité ; il est là pour organiser la cohérence.

Et cela exige une compétence rarement enseignée : savoir demander explicitement ce qui est sensible. Quand une enquête est en cours, le réflexe d’une organisation est de deviner ce qu’elle peut dire. Deviner est dangereux. La coordination robuste consiste à poser la question : quels éléments doivent rester non publics à ce stade, et quels éléments peuvent être communiqués sans nuire ? Même si la réponse est partielle, vous obtenez un cadre. Et ce cadre vous évite de vous retrouver ensuite accusé d’avoir “parlé contre la procédure” ou, inversement, de vous être tu sans raison.

Les trois erreurs qui détruisent la matrice

La première erreur est de se réfugier derrière les autorités. Dire “nous coopérons” et s’arrêter là, c’est abandonner votre mandat. L’autorité n’est pas votre porte-parole. Elle parle au nom de l’intérêt général, pas au nom de votre responsabilité envers vos clients, vos salariés, vos victimes, vos partenaires. Si vous disparaissez, vous laissez croire que vous n’assumez pas. Et le public ne fera pas la différence entre “procédure” et “fuite”.

La deuxième erreur est de jouer la concurrence avec les autorités. Quand une organisation contredit publiquement une autorité, minimise ses consignes, ironise sur son action, ou se présente comme victime d’acharnement, elle transforme la crise en conflit institutionnel. Et un conflit institutionnel est presque toujours perdu d’avance en termes d’opinion, parce qu’il ressemble à une tentative d’échapper au contrôle.

La troisième erreur est la dissonance entre ce que vous faites et ce que vous dites. Si vous annoncez une coopération mais que vous tardez à notifier, si vous annoncez une transparence mais que vous ratez vos rendez-vous, si vous annoncez une réparation mais que les personnes concernées se heurtent à un mur, vous produisez une preuve de cynisme. Le cynisme perçu est un accélérateur de double scandale.

La matrice des autorités sert à éviter ces trois pièges en imposant une posture stable : coopération, présence, redevabilité.

La sortie : quand l’autorité conclut, vous devez conclure aussi

Beaucoup d’organisations croient que la crise “se termine” quand l’enquête officielle se termine. En réalité, l’enquête clôt un volet, pas la relation. Le public attend de vous un geste de conclusion : un bilan, des enseignements, des décisions, une trajectoire de réparation, des preuves de transformation. Si vous vous contentez de dire “nous prenons acte”, vous laissez l’impression que vous subissez au lieu d’assumer. Et si vous contestez sans méthode, vous relancez le conflit.

Coordonner sans disparaître, dans la phase de conclusion, signifie accepter une forme de redevabilité publique. Cela peut prendre la forme d’une chronologie stabilisée, d’un résumé des conclusions, d’un plan d’action, d’un suivi, d’indicateurs, d’un audit, d’un engagement de transparence dans le temps. Ce qui compte n’est pas le volume de mots, c’est la clarté : ce que nous avons compris, ce que nous avons changé, ce que nous avons réparé, comment vous pourrez vérifier.

C’est aussi à ce moment-là que la cohérence interne redevient centrale. Une organisation ne peut pas rendre compte dehors si elle n’a pas aligné dedans. Les salariés doivent comprendre ce qui est conclu, ce qui est appris, et ce qui change. Sinon, l’interne deviendra le lieu d’une rumeur tardive : “rien n’a vraiment changé”. Et cette rumeur, tôt ou tard, ressort.

Coopérer ne suffit pas, il faut rester responsable

La matrice des autorités repose sur une idée simple : la présence n’est pas l’opposé de la coopération. La présence est une forme de coopération avec la société. En crise, les autorités protègent l’intérêt général et instruisent la responsabilité formelle. Vous, vous devez protéger les personnes concernées, réparer, prouver, et rendre la situation gouvernable aux yeux du public. Si vous disparaissez, vous laissez le sens aux autres. Et le sens, dans le vide, devient soupçon.

Coordonner sans disparaître, c’est accepter la contrainte sans s’y réfugier, respecter la procédure sans sacrifier l’humanité, aligner les messages sans abandonner votre mandat, et tenir la redevabilité jusqu’au bout. C’est refuser le faux choix entre parler et se taire. La voie robuste est ailleurs : parler utilement, au bon niveau, avec un calendrier, et avec des preuves, pendant que l’on coopère sérieusement. C’est cette combinaison, rare mais possible, qui empêche l’incident de se transformer en procès moral permanent.