Notre expérience en gestion de crise démontre que la résolution de crise s’articule autour de deux éléments clés au sein de la cellule de crise : l’intelligence collective et le rôle du leader qui doit faciliter le travail de ses collaborateurs. L’exploitation de ces deux concepts dans la gestion des situations critiques et dans la gestion des enjeux sensibles peut grandement faciliter l’atteinte de résultats positifs.
Établir une confiance réciproque au sein du groupe de gestion de crise
La variété des points de vue est une ressource précieuse dans un groupe chargé de la gestion de crise, car elle assure une couverture complète des scénarios possibles et limite les préjugés cognitifs. Ce niveau de diversité ne peut être atteint que si un environnement de confiance a été instauré parmi les membres du groupe chargé de la gestion de la situation sensible.
La confiance en la compétence de ses collègues, chacun étant sélectionné pour son expertise spécifique, est une condition essentielle à une gestion fluide de la crise. Il est crucial de respecter le processus de résolution de crise établi, en suivant les étapes définies dans le plan de crise. L’objectif est de se concentrer sur le problème à résoudre en mettant de côté les conflits d’ego et de hiérarchie. Après la phase de diagnostic qui encourage une divergence d’opinions, une hybridation des idées est effectuée, combinant les suggestions de différents membres du groupe. Ceci permet d’éviter les angles morts et de surpasser les préjugés cognitifs, comme l’excès d’optimisme ou de pessimisme, pour une évaluation plus réaliste de la situation. Ces mécanismes d’intelligence collective assurent un fonctionnement optimal du groupe de gestion de crise.
Une méthode pour encourager la participation de tous les membres de l’équipe et minimiser les différences de personnalité ou de statut est le « tour de table silencieux ». Cette méthode, instaurée par le leader, permet à chaque membre d’exprimer son point de vue de manière ordonnée, sans être influencé par les autres. Le leader pose une question sur la façon de gérer un aspect spécifique de la crise en cours, et chaque membre y répond par écrit. Cette méthode offre l’avantage d’assurer une participation équitable et d’éliminer les discussions superflues.
L’intelligence collective
L’intelligence collective est le processus par lequel un groupe crée plus de valeur ensemble que chaque individu ne le ferait séparément. Deux principes sont particulièrement importants ici : le rôle de l' »avocat du diable » et la distinction entre l’individu et son rôle.
L' »avocat du diable » est une technique destinée à éliminer les préjugés cognitifs. Un membre du groupe est spécifiquement désigné pour identifier et souligner les faiblesses d’une argumentation. Son rôle est également d’envisager les pires scénarios d’évolution de la crise. Idéalement, ce rôle est alterné entre les membres du groupe, permettant ainsi de vérifier la robustesse des éléments de langage constituant l’argumentation de crise.
La distinction entre l’individu et son rôle est également fondamentale, bien qu’elle soit difficile à réaliser. Dans le cas de l' »avocat du diable », cette distinction rend ses commentaires acceptables, car il ne fait qu’assumer son rôle professionnellement. Ce n’est plus simplement une question d’opinion personnelle. En alternant ce rôle, les membres du groupe de gestion de crise ont l’opportunité d’adopter différentes perspectives, ce qui fait partie intégrante du processus cognitif. De plus, cette distinction permet aux membres du groupe de se substituer les uns aux autres si nécessaire, en s’appuyant sur une description précise du rôle, par exemple en cas d’absence d’un membre.
Par exemple, si un membre du groupe est en charge de la communication de crise, il peut également assumer temporairement le rôle de l’historien de la cellule de crise en attendant que ce dernier arrive. Cette flexibilité basée sur des processus est une composante clé de l’intelligence collective.
Ce processus de pensée collective doit être enseigné et pratiqué à l’avance grâce à des formations de crise et des exercices de gestion de crise. Les retours d’expérience fournis par une tierce partie sont également essentiels pour pouvoir répéter les processus qui ont fonctionné efficacement.
Le « leader facilitateur »
Le rôle de « leader facilitateur » offre plusieurs avantages au directeur du groupe de gestion de crise. Il lui permet de limiter ses propres préjugés cognitifs en partageant sa réflexion avec son équipe. Cela ne signifie pas que la décision finale est prise de manière collective. Le directeur demeure finalement responsable de la décision. La manière dont la décision est préparée, plutôt que la façon dont elle est prise, est ce qui est en jeu dans la gestion d’une cellule de crise.
Le rôle de leader facilitateur permet également de maximiser l’intelligence collective au sein de la cellule de crise. Le directeur devient alors le médiateur du groupe, permettant à tous les membres de partager leurs réflexions et leurs points de vue. Il est important dans ce contexte que le directeur s’exprime en dernier lors des tours de table, pour que chaque personne puisse s’exprimer librement sans être influencée par l’opinion du leader. C’est un élément clé pour optimiser l’approche de l’intelligence collective dans le contexte d’une cellule de crise.
Aujourd’hui, avec l’enchaînement rapide des crises, le modèle du leader facilitateur est d’autant plus efficace. Un incident peut facilement avoir des répercussions sur la réputation de l’entreprise, dans le domaine juridique ou financier. Les crises multiples rendent difficile, voire impossible, une prise de décisions efficace par une seule personne, d’où l’intérêt de la collaboration des membres du groupe de gestion de crise.
Si l’expertise des membres du groupe de gestion de crise est certes importante, la manière dont ils sont gérés est tout aussi essentielle à son succès. La combinaison de l’intelligence collective et du « leader facilitateur » permet donc une résolution de crise efficace en maximisant la réflexion des membres du groupe. Le directeur du groupe de gestion de crise peut ainsi prendre la meilleure décision en s’appuyant sur une réflexion collective tout en limitant les préjugés cognitifs.