En situation de crise : pourquoi la création de sens devient centrale en communication de crise

Le sensemaking en situation de crise désigne le processus par lequel des acteurs individuels et collectifs tentent de comprendre ce qui arrive quand un événement rompt les routines, brouille les repères et rend l’action urgente. Dans leur grande revue de littérature, Maitlis et Christianson présentent le sensemaking comme le processus par lequel des personnes cherchent à comprendre des événements nouveaux, ambigus, confus, ou qui contredisent leurs attentes. Weick, Sutcliffe et Obstfeld le formulent d’une autre manière, plus opératoire : il s’agit de transformer des circonstances en une situation compréhensible en mots, capable de servir de point d’appui à l’action. Pour la communication de crise, la conséquence est immédiate : communiquer ne consiste pas seulement à diffuser des informations, mais à aider une organisation et ses publics à rendre la situation intelligible assez vite pour pouvoir agir.

Les travaux de Boin, ’t Hart, Stern et Sundelius sur la gestion de crise montrent d’ailleurs que le sense making est une tâche stratégique distincte de la décision, de la coordination et du meaning making public. Leur synthèse insiste sur un point simple : avant de décider, il faut détecter les menaces et comprendre la crise qui se déploie. Autrement dit, en communication de crise, la parole utile commence moins par la persuasion que par une qualification crédible du réel analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de LaFrenchCom, agence spécialisée en communication de crise.

Qu’est-ce que le sensemaking en situation de crise ?

Définition du sensemaking : de l’ambiguïté à l’action

Le concept n’est pas une simple variante savante de “compréhension”. Le sensemaking s’active lorsque la situation résiste aux cadres ordinaires de lecture : trop d’incertitude, trop de signaux contradictoires, trop peu de temps, trop d’enjeux. C’est précisément pourquoi il intéresse tant la communication de crise. Une crise n’est pas seulement grave ; elle est aussi difficile à nommer correctement au moment où elle survient. Le sensemaking sert alors à réduire l’ambiguïté suffisamment pour permettre une action collective, sans attendre une certitude complète qui arrivera souvent trop tard.

Cette définition doit être nuancée. Sandberg et Tsoukas ont montré que la littérature a longtemps présenté le sensemaking comme une série d’épisodes déclenchés par des événements ambigus, alors qu’il faut aussi l’envisager de manière plus large, comme quelque chose qui s’enracine dans l’activité en cours et pas seulement dans le moment du choc. En crise, le sensemaking s’intensifie brutalement, mais il repose aussi sur des habitudes antérieures d’attention, d’interaction, de langage et de préparation. C’est pourquoi les organisations les plus robustes ne commencent pas à “faire du sensemaking” quand l’accident éclate ; elles en cultivent déjà les conditions avant.

Le sensemaking n’est pas la décision

L’une des contributions les plus fortes de Weick consiste à déplacer le regard, de la décision vers la fabrication du sens. Dans son analyse du désastre de Mann Gulch, il écrit contre l’orthodoxie qui fait commencer et finir l’analyse organisationnelle avec la prise de décision. En crise, la question première n’est pas encore “que décidons-nous ?”, mais “qu’est-ce qui se passe, exactement, et qu’est-ce que cela signifie ?”. Boin et ses co-auteurs vont dans le même sens lorsqu’ils distinguent, au sein du leadership de crise, la détection des menaces et la compréhension de la crise d’un côté, puis la décision et la coordination de l’autre. La communication de crise mature doit donc traiter l’interprétation comme une fonction en soi, et non comme une simple annexe du commandement.

On comprend alors pourquoi le sensemaking intéresse directement les communicants. Une organisation ne parle pas bien parce qu’elle a déjà la vérité totale sur l’événement ; elle parle mieux lorsqu’elle parvient à formuler une lecture provisoire, intelligible et révisable de la situation. C’est ce passage du bruit des faits à une situation dicible qui permet ensuite la décision, la coordination et les consignes. En ce sens, le sensemaking n’est pas concurrent de l’action ; il est ce qui la rend possible.

Sensemaking, meaning making et sensegiving : les différences utiles

Il faut ensuite distinguer trois notions proches. Dans l’architecture de Boin et al., le sense making renvoie au travail de détection et de compréhension de la crise, tandis que le meaning making désigne davantage la construction d’un récit public capable de réduire l’incertitude et de réorienter les attentes collectives. L’étude de Wouter Jong sur les maires néerlandais engagés dans 94 crises va dans le même sens : les dirigeants publics sont attendus pour informer, mais aussi pour proposer un horizon de retour à la normalité. En communication de crise, on peut donc dire que le sensemaking concerne d’abord la qualification de la situation, là où le meaning making concerne plus directement sa mise en récit publique.

À cela s’ajoute le sensegiving. La littérature issue de Gioia et Chittipeddi a popularisé ce terme pour désigner le processus par lequel des responsables tentent d’influencer la manière dont les autres comprennent une réalité organisationnelle. Une formulation ultérieure, citée par l’Academy of Management, le définit même comme la tentative d’orienter le sensemaking et la construction de sens d’autrui vers une redéfinition préférée de la réalité. En crise, un porte-parole, un directeur d’hôpital, un préfet ou un CEO ne font donc pas que “comprendre” ; ils essaient aussi de faire comprendre, c’est-à-dire d’orienter l’interprétation commune sans l’arracher complètement au réel.

Pourquoi le sensemaking est décisif quand une crise éclate

La crise rompt les attentes et brouille les routines

La crise a cette propriété de casser les cadres ordinaires d’interprétation. C’est implicite dans la définition de Maitlis et Christianson : le sensemaking devient nécessaire lorsque l’événement est nouveau, ambigu, confus ou contraire aux attentes. Voilà pourquoi tant de plans de crise échouent en pratique : ils supposent que les acteurs identifieront immédiatement le problème. Or, très souvent, la première difficulté n’est pas d’exécuter une procédure, mais de reconnaître à temps que la situation a déjà changé de nature.

Weick avait déjà repéré ce paradoxe dans son article de 1988 : en situation de crise, l’action nécessaire pour comprendre ce qui se passe peut aussi aggraver la crise elle-même. Son abstraction est précieuse pour les communicants : plus une situation est instable, plus l’on doit agir pour en apprendre davantage, mais plus ces actions peuvent aussi engager l’organisation, rétrécir les options ou amplifier les conséquences. Le sensemaking de crise se déroule donc sous contrainte, avec des engagements partiels, des hypothèses incomplètes et des attentes qui pèsent sur ce que les acteurs croient voir.

Le danger majeur : l’effondrement de la création de sens

Le cas de Mann Gulch, central chez Weick, reste ici incontournable. Dans ce texte, il montre que le désastre ne tient pas seulement à la violence du feu, mais à l’effondrement conjoint de la structure et du sensemaking. À mesure que les rôles se désagrègent, que l’anxiété monte et que les repères se dissolvent, les acteurs deviennent incapables d’interpréter correctement ce qui pourrait pourtant les sauver. Pour la communication de crise, la leçon est sévère : lorsque les cadres d’interprétation se brisent, l’information disponible perd brutalement de sa valeur pratique. Une consigne juste, à ce moment-là, peut ne plus être reconnaissable comme telle.

Weick ne s’arrête cependant pas au constat tragique. Dans la même analyse, il avance plusieurs sources de résilience face aux disruptions du sensemaking : l’improvisation, les systèmes de rôles virtuels, l’attitude de sagesse et les normes d’interaction respectueuse. La portée communicationnelle de ces idées est considérable. En cellule de crise, il faut préserver une capacité d’improvisation sans chaos, une substituabilité minimale des rôles, une humilité interprétative face à l’incertitude, et des interactions assez respectueuses pour que les signaux faibles, les désaccords et les mauvaises nouvelles puissent encore circuler.

Détecter la menace puis comprendre la situation

Chez Boin et ses co-auteurs, le sens-making task comporte deux dimensions : la détection des menaces émergentes et la compréhension de la crise en cours. Cette distinction est très utile. Bien des crises ne sont pas dues à une absence totale d’information, mais à une incapacité à reconnaître que des indices dispersés formaient déjà un motif inquiétant. Une fois la crise déclarée, la difficulté change : il ne s’agit plus seulement de repérer un danger, mais d’en saisir les causes, les conséquences probables, les publics concernés et les options d’action disponibles. La communication de crise doit être branchée sur ces deux moments.

Ce point éclaire aussi un angle mort classique de la littérature sur les crises. Bundy, Pfarrer, Short et Coombs constatent que la recherche a longtemps été fragmentée entre une perspective centrée sur les dynamiques internes de la crise et une autre centrée sur les parties prenantes externes et la communication publique. Le sensemaking constitue précisément un pont entre ces deux mondes : il oblige à articuler ce que l’organisation comprend d’elle-même et ce que ses publics comprennent d’elle. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est devenu si précieux pour la communication de crise contemporaine.

Les apports du sensemaking à la communication de crise

Plausibilité, indices et révisions successives

Une partie de la littérature de synthèse résume la perspective weickienne autour de sept propriétés récurrentes : le sensemaking serait ancré dans l’identité, rétrospectif, enactive, social, continu, centré sur des indices extraits de l’environnement et guidé par la plausibilité plutôt que par l’exactitude parfaite. La dimension la plus importante en crise est sans doute celle-ci : on n’attend pas une représentation exhaustive du réel pour agir ; on cherche une compréhension suffisamment plausible pour orienter l’action, tout en restant révisable. C’est une idée contre-intuitive pour des organisations habituées à ne parler qu’une fois la certitude maximale atteinte.

Cette préférence pour la plausibilité ne doit pas être lue comme une permission de raconter n’importe quoi. Elle signifie plutôt qu’en situation de données incomplètes, l’objectif est d’obtenir une lecture cohérente, provisoire et opératoire. Pour la communication de crise, cela justifie des messages du type : “voilà ce que nous savons”, “voilà ce que nous ne savons pas encore”, “voilà ce que cela change pour vous maintenant”. C’est un régime discursif moins triomphal, mais plus compatible avec la dynamique réelle du sensemaking.

Langage, identité, pouvoir : le sens ne se construit jamais dans le vide

La communication joue ici un rôle beaucoup plus profond que celui d’emballage des faits. Une synthèse récente sur le rôle du langage dans le sensemaking explique que le langage fournit des associations cognitives, des schémas et des cadres, qu’il structure les pratiques d’interaction, et que les discours plus larges peuvent à la fois permettre et contraindre la construction du sens. Dire “incident”, “attaque”, “défaillance”, “acte malveillant” ou “situation sous contrôle” n’est donc jamais neutre. Chaque formule sélectionne certains indices, hiérarchise certaines causalités et rend certaines actions plus pensables que d’autres.

Il faut ajouter que le sensemaking n’est pas seulement social ; il est aussi politique. Des travaux récents sur le pouvoir dans les processus de sensemaking montrent que le pouvoir façonne non seulement le contenu du sens, mais aussi la forme même des processus par lesquels ce sens émerge. Une revue critique de Brown, Colville et Pye insistait déjà sur les thèmes de la discursivité, de la politique, du lien entre micro et macro, de l’identité et de la décision. En crise, tout le monde n’a donc ni la même capacité à imposer son interprétation, ni la même chance de faire entendre ses indices. C’est une raison supplémentaire pour traiter la communication de crise comme un dispositif de circulation du sens, et pas seulement comme une scène de diffusion verticale.

Le sensemaking n’est pas seulement un moment, c’est une capacité continue

Les critiques adressées à une vision trop “épisodique” du sensemaking sont très utiles en gestion de crise. Si l’on considère que la création de sens n’intervient qu’au moment spectaculaire de la rupture, on oublie que les capacités d’attention, de discussion et de révision se construisent dans le temps long. Sandberg et Tsoukas plaident justement pour un élargissement du concept, au-delà des seuls épisodes délibérés déclenchés par l’ambiguïté. En pratique, cela signifie qu’une organisation devient plus performante en crise quand elle a déjà appris à nommer les écarts, à débattre des signaux faibles et à réviser ses catégories sans y voir un aveu de faiblesse.

Comment la communication de crise fabrique du sensemaking

La parole transforme des faits dispersés en situation intelligible

Si le langage structure le sensemaking, alors la communication de crise ne peut plus être pensée comme un simple canal. Elle est l’un des lieux où des faits épars deviennent une situation interprétable. C’est par les briefings, les points de situation, les échanges internes, les consignes et les FAQ qu’une organisation relie des indices, formule des hypothèses, stabilise un vocabulaire provisoire et rend l’action possible. Dans cette perspective, communiquer, c’est déjà organiser.

Cette idée vaut d’abord à l’intérieur de l’organisation. Un article sur la communication interne de crise pendant le COVID-19 montre que les récits de sensegiving des dirigeants construisent aussi des émotions dans la relation entre locuteurs et publics internes. Une autre étude de référence sur la communication de crise interne défend d’ailleurs une perspective constructionniste, attentive à la complexité, au sensemaking et aux relations plus symétriques. Autrement dit, les salariés, managers intermédiaires, techniciens ou agents de terrain ne sont pas seulement des relais d’un message ; ils sont des lieux de fabrication du sens de la crise.

Du sensemaking interne au sensegiving public

Une fois un minimum de compréhension stabilisé, la communication bascule vers une autre tâche : transformer cette compréhension interne en orientation publique. C’est là que le sensegiving rejoint le meaning making. Les dirigeants publics étudiés par Jong sont attendus à la fois pour informer et pour proposer un chemin de retour à l’ordre. En crise, la parole publique efficace n’est donc ni un pur miroir des faits, ni un simple instrument de persuasion ; elle essaie de construire une interprétation partageable, assez crédible pour réduire l’incertitude sans nier la complexité de l’événement.

Réseaux sociaux et co-construction du sens en temps réel

Les environnements numériques ont encore renforcé cette dimension. Des travaux sur les événements extrêmes montrent que les individus utilisent les réseaux sociaux non seulement pour communiquer, s’auto-organiser, gérer les risques ou demander de l’aide, mais aussi pour commenter et faire sens de l’événement ensemble. Une autre étude sur la communication de crise lors des attentats de Bruxelles souligne que les personnes affectées peuvent fournir des informations de terrain utiles, tandis que les services d’urgence utilisent ces plateformes pour informer et interagir ; les rôles de communication qui émergent sur ces réseaux pèsent alors directement sur le processus de sensemaking collectif.

L’intérêt pratique est majeur. Mirbabaie et Zapatka rappellent que l’incertitude en crise crée des vides de connaissance que la communication entre personnes peut contribuer à combler, produisant ainsi du sensemaking. Pour les organisations, cela signifie qu’ignorer les conversations publiques est devenu impossible. Les réseaux sociaux ne sont pas seulement un canal de diffusion supplémentaire ; ils sont aussi un espace où se fabriquent des interprétations concurrentes, des signalements utiles, des erreurs, des récits émotionnels et parfois des cadrages qui concurrencent la parole institutionnelle.

Comment organiser le sensemaking en cellule de crise

Multiplier les sources sans multiplier la confusion

Une cellule de crise orientée sensemaking doit d’abord distinguer la collecte d’informations de leur qualification. Parce que la tâche comporte une dimension de détection et une dimension de compréhension, il faut faire remonter des indices variés — opérations, terrain, partenaires, juridique, RH, réseaux sociaux, médias, relation usagers — sans les laisser se transformer en bruit indifférencié. Le travail central consiste alors à nommer ce qui compte, à repérer les contradictions et à formuler des hypothèses provisoires plutôt qu’à accumuler des fragments.

Installer des boucles courtes d’interprétation et de révision

Le sens ne doit pas être figé trop tôt. Puisque le sensemaking sert de tremplin vers l’action, il doit être réévalué à mesure que de nouveaux indices arrivent. D’où l’importance de boucles courtes : collecte, mise en forme, test, reformulation, communication, retour terrain, puis révision. Cette discipline protège contre deux excès symétriques : parler trop vite sans qualification minimale, ou attendre une certitude parfaite qui ne viendra qu’après la fenêtre d’action. En communication de crise, mieux vaut souvent une formulation modeste mais révisable qu’une version définitive aussitôt dépassée.

Préserver la qualité des interactions sous pression

Enfin, le sensemaking collectif dépend de la qualité des interactions. Les sources de résilience repérées par Weick après Mann Gulch — improvisation, systèmes de rôles virtuels, sagesse, interaction respectueuse — peuvent être relues comme des principes de fonctionnement de la cellule de crise. Il faut pouvoir contredire une hypothèse dominante sans être disqualifié, remplacer un acteur absent sans désarticuler tout le système, reconnaître l’incertitude sans perdre la main, et maintenir des échanges suffisamment respectueux pour que les alertes remontent. Les travaux sur le pouvoir dans le sensemaking rappellent en outre que certaines voix structurent davantage le processus que d’autres ; une cellule de crise mature doit donc se méfier des hiérarchies qui rendent certaines interprétations inaudibles.

Les erreurs à éviter

Chercher la certitude totale avant de qualifier la situation

La première erreur consiste à croire qu’il faudrait tout savoir avant de commencer à faire sens. Or la logique même du concept dit l’inverse : le sensemaking intervient précisément quand les données sont incomplètes, contradictoires ou mouvantes. L’article de 1988 de Weick montre bien que la compréhension de la crise se construit sous contrainte d’action, avec des capacités limitées et des attentes qui pèsent sur l’interprétation. Attendre la certitude absolue, en communication de crise, revient souvent à abandonner l’espace interprétatif à d’autres acteurs mieux placés pour imposer leur lecture.

Imposer trop tôt un récit unique

L’erreur inverse est d’imposer un cadrage trop rigide trop tôt. Si le sensemaking est guidé par la plausibilité, il reste exposé au risque d’une cohérence prématurée : on fige une histoire avant que les indices contradictoires aient été examinés. Les travaux sur le pouvoir montrent en outre que certains récits dominants peuvent façonner la forme même du processus de sensemaking, en réduisant la place des interprétations alternatives. Une communication de crise efficace doit donc stabiliser assez pour agir, mais laisser assez d’ouverture pour corriger.

Réduire la communication de crise à la seule réputation

Une autre erreur classique est de traiter la crise d’abord comme un problème d’image. Bundy et ses coauteurs montrent que la littérature sur les crises s’est longtemps partagée entre dynamique interne et gestion des parties prenantes externes. Le sensmaking rappelle que ces deux dimensions sont liées : si l’organisation ne comprend pas correctement ce qui lui arrive, sa communication externe risque d’être fausse, trop défensive ou déconnectée des opérations. Protéger la réputation en négligeant la qualité du sensemaking revient souvent à fragiliser les deux.

Oublier les identités, les émotions et les rapports de pouvoir

Enfin, il est dangereux de lire le sensemaking comme une opération purement cognitive et désincarnée. Les revues critiques du champ soulignent le poids de l’identité, du discours, de la politique et des échelles micro-macro. Les travaux sur le sensegiving des dirigeants pendant la pandémie montrent aussi que la communication interne construit des émotions autant qu’elle transmet des contenus. En crise, les acteurs ne traitent donc jamais l’information à froid ; ils l’interprètent depuis une position, une identité, une inquiétude et un rapport de pouvoir. Une communication qui feint de l’ignorer perd souvent une partie de son efficacité.

Pourquoi le sensemaking est devenu un concept clé

Un pont entre théorie des organisations et communication de crise

Le succès du sensemaking vient de ce qu’il relie plusieurs champs qui travaillaient trop souvent séparément : théorie des organisations, leadership de crise, communication, langage, réseaux sociaux, émotion, pouvoir. La littérature récente sur les crises insiste encore sur la fragmentation entre dynamique interne et gestion externe des parties prenantes, tandis que les travaux sur le langage dans le sensemaking soulignent combien la fabrication du sens dépend des schémas, récits, interactions et discours. Cette capacité d’articulation explique pourquoi le concept est si utile aujourd’hui pour penser une communication de crise moins superficielle.

Un cadre adapté aux crises hybrides, numériques et persistantes

Le sensemaking est aussi particulièrement adapté aux crises contemporaines : plus longues, plus hybrides, plus numériques, plus contestées. Les études sur les médias sociaux pendant les événements extrêmes montrent que l’interprétation de la crise se construit désormais dans des flux multiples, où l’auto-organisation des publics, les commentaires, les signaux de terrain et la parole institutionnelle s’entremêlent. Dans un tel environnement, la communication de crise ne peut plus se limiter à produire un message validé ; elle doit participer à une dynamique continue de qualification, de révision et d’orientation collective.

Le sensemaking, ou l’intelligence relationnelle de la crise

Le sensemaking en situation de crise rappelle une vérité simple : on ne traverse pas une crise seulement avec des moyens matériels, des procédures ou des décisions ; on la traverse aussi avec des catégories, des mots, des indices sélectionnés et des interactions capables de rendre la situation intelligible. Là où une communication de crise purement instrumentale demande surtout “que faut-il dire ?”, le sensemaking oblige à demander d’abord “que sommes-nous en train de comprendre, avec qui, à partir de quels signaux, et pour permettre quelle action ?”. C’est pourquoi il est devenu un concept cardinal : il relie détection, interprétation, coordination, récit public et apprentissage dans un même mouvement.