Communication de crise et Safety-II / Resilience Engineering : pourquoi la résilience change la sécurité de la parole

Le Safety-II et la Resilience Engineering ne sont pas des synonymes parfaits, mais deux notions étroitement liées. Les textes d’Erik Hollnagel et de l’AHRQ présentent d’abord Safety-I et Safety-II comme des perspectives pour penser la sécurité, non comme des méthodes prêtes à l’emploi. Dans la logique Safety-I, la sécurité est pensée à partir de ce qui va mal et se définit par l’absence d’événements indésirables. Dans la logique Safety-II, elle se définit plutôt par la capacité d’un système à faire en sorte que les choses se passent bien, malgré la variabilité réelle du travail et de l’environnement. La Resilience Engineering élargit encore ce regard en décrivant la résilience comme la capacité d’un système à ajuster son fonctionnement avant, pendant et après des changements ou perturbations afin de maintenir ses opérations dans des conditions attendues comme inattendues.

Appliqué à la communication de crise, ce déplacement est décisif. Il ne s’agit plus seulement de préparer des messages validés à l’avance, d’assigner un porte-parole et de contrôler la diffusion. Il s’agit aussi de comprendre comment une organisation capte des signaux faibles, partage l’information utile, articule consignes centrales et adaptations locales, puis apprend de ce qui a permis à la situation de tenir. Les travaux sur la résilience en gestion des urgences montrent précisément que les dimensions clés de cette résilience sont le sensemaking collectif, la décision en équipe, la réconciliation entre work-as-imagined et work-as-done, ainsi que l’interaction et la coordination. Autrement dit, la communication n’est pas un habillage de la réponse : elle fait partie des mécanismes qui rendent la réponse possible analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom spécialisée dans la gestion de crise.

Qu’est-ce que le Safety-II en communication de crise ?

Safety-I vs Safety-II : deux visions différentes de la sécurité

La distinction entre Safety-I et Safety-II est le point de départ indispensable. Hollnagel rappelle que la vision traditionnelle de la sécurité s’est construite comme l’inverse de l’accident : être en sécurité, c’est avoir peu d’incidents. À l’inverse, Safety-II part du constat que, dans les systèmes complexes, les choses qui réussissent et les choses qui échouent procèdent souvent des mêmes ajustements de performance. AHRQ formule cette idée autrement : Safety-II cherche à comprendre pourquoi la majorité des activités réussissent et comment les professionnels parviennent à bien faire malgré des conditions variables. Cette différence n’est pas seulement théorique. Elle transforme le type de questions posées après un épisode de crise : au lieu de demander seulement “qu’est-ce qui a dysfonctionné ?”, on demande aussi “qu’est-ce qui a permis à la situation de tenir, de s’adapter, de ne pas empirer ?”.

Cette approche est souvent mal comprise. Safety-II ne signifie pas “penser positif” ni détourner le regard des incidents. L’AHRQ insiste d’ailleurs sur le fait que Safety-I et Safety-II ne sont pas mutuellement exclusifs et qu’ils doivent être compris comme des perspectives complémentaires. Le point n’est donc pas d’abandonner les enquêtes, les procédures, la gestion du risque ou les barrières classiques. Le point est d’éviter que toute l’intelligence organisationnelle soit absorbée par la seule chasse à l’erreur, alors que les organisations sûres et résilientes fonctionnent surtout parce que des personnes, des équipes et des dispositifs parviennent, la plupart du temps, à ajuster correctement leur action.

La Resilience Engineering : la sécurité comme performance adaptative

La Resilience Engineering pousse ce raisonnement plus loin. Sur son site et dans les textes repris par la Resilience Engineering Association, Hollnagel définit un système résilient comme un système capable d’ajuster son fonctionnement avant, pendant ou après des événements, afin de soutenir les opérations requises dans des conditions aussi bien attendues qu’inattendues. Le point important est que la résilience n’est pas seulement le retour à la normale après un choc. Elle renvoie à une performance adaptative continue, c’est-à-dire à la capacité de continuer à fonctionner utilement quand la situation varie, se tend, se dégrade ou change de forme.

Le livre blanc Eurocontrol insiste sur une conséquence majeure : la Resilience Engineering ne voit pas les défaillances comme une simple panne anormale de fonctions qui devraient normalement bien marcher. Elle considère plutôt les échecs comme l’envers des ajustements ordinaires rendus nécessaires par l’imprévisibilité du monde réel. Dans ce cadre, la sécurité n’est plus seulement une affaire de conformité ou de contrôle ; elle devient la capacité à réussir sous conditions variables. Pour la communication de crise, cela change le centre de gravité : la qualité d’une communication ne se mesure plus seulement à son exactitude formelle, mais aussi à sa capacité à soutenir des ajustements collectifs fiables dans un contexte mouvant.

Safety-II et Resilience Engineering ne sont pas identiques

Il faut néanmoins distinguer les deux notions. Safety-II est une manière de penser la sécurité et de regarder le travail réel ; la Resilience Engineering est un cadre plus large, centré sur la performance résiliente elle-même, sa reconnaissance, son évaluation et son amélioration. Hollnagel souligne même que la résilience ne devrait pas rester enfermée dans la seule opposition à Safety-I, parce qu’elle concerne plus largement la façon dont les systèmes performent, et pas seulement la manière dont ils évitent les dommages. Cette précision est utile en communication de crise : Safety-II aide à changer le regard, tandis que la Resilience Engineering fournit des catégories plus directement opératoires pour piloter l’adaptation.

Pourquoi Safety-II change la communication de crise

D’une communication de contrôle à une communication d’adaptation

Le premier apport concret de Safety-II à la communication de crise est de sortir d’une vision purement centralisée et contrôlante. L’article de Provan, Woods, Dekker et Rae oppose deux modes de gestion de la sécurité : le contrôle centralisé d’un côté, et l’adaptabilité guidée de l’autre. Dans le premier, le centre décide ce qui est sûr et tente d’aligner les acteurs ; dans le second, il cherche surtout à permettre aux équipes de s’adapter sans perdre de vue le risque. Pour la communication de crise, la différence est immense. Une cellule de crise inspirée du Safety-II ne cherche pas seulement à verrouiller les messages ; elle cherche aussi à rendre possibles les bons ajustements au plus près du terrain.

Cela ne signifie pas qu’il faudrait renoncer à l’unité de parole. Cela signifie plutôt que l’unité de parole ne suffit plus. Dans une crise réelle, les besoins d’information changent vite, les canaux se multiplient, les interprétations divergent et les acteurs de première ligne doivent souvent traduire des consignes générales dans des situations locales très particulières. Une logique purement descendante peut alors devenir fragile : elle diffuse des instructions, mais comprend mal les contraintes du terrain. Une logique Safety-II, elle, maintient un centre de gravité informationnel tout en organisant des boucles de retour, de correction et d’ajustement. C’est une communication moins verticale, mais souvent plus robuste.

La variabilité n’est pas l’ennemi

L’un des messages les plus dérangeants de Safety-II est que la variabilité de performance n’est pas d’abord une menace à supprimer. Le livre blanc de Hollnagel sur le passage de Safety-I à Safety-II explique que les ajustements de performance sont normaux et nécessaires ; vouloir les contraindre excessivement peut même être contre-productif, parce qu’on réduit alors la capacité d’obtenir les résultats attendus. Le livre blanc Eurocontrol formule la même idée plus directement : la variabilité de performance permet aux individus et aux organisations d’ajuster ce qu’ils font aux ressources et aux demandes du moment ; elle explique pourquoi les choses se passent bien, et parfois aussi pourquoi elles tournent mal.

Dans la communication de crise, cette idée a une portée très pratique. Les scripts, les plans médias, les éléments de langage et les checklists restent utiles, mais ils doivent être compris comme des supports d’adaptation, pas comme des remplacements de l’intelligence situationnelle. Un bon porte-parole n’est pas celui qui récite le plan sans dévier ; c’est celui qui maintient la cohérence du cadre tout en adaptant le niveau de détail, le rythme, le ton et les canaux aux besoins réels des publics. Autrement dit, Safety-II n’affaiblit pas la discipline communicationnelle ; il l’empêche simplement de devenir rigide au point de produire l’effet inverse de celui recherché.

La crise révèle le décalage entre travail prescrit et travail réel

Le lien avec la communication de crise devient encore plus clair quand on mobilise la distinction entre work-as-imagined et work-as-done. Hollnagel rappelle que le travail imaginé correspond à la manière dont managers, concepteurs, autorités ou communicants pensent que l’activité doit être réalisée ; le travail fait renvoie à la manière dont elle se déroule réellement, en situation. Les études de synthèse sur la résilience en gestion des urgences montrent d’ailleurs que l’harmonisation entre travail imaginé et travail réel est l’un des piliers de la résilience dans les dispositifs d’urgence.

En communication de crise, ce décalage est constant. Le siège imagine un circuit de validation, un porte-parolat, une FAQ, une chaîne de remontée. Le terrain, lui, affronte des lignes saturées, des publics anxieux, des demandes contradictoires, des outils indisponibles ou des délais impossibles. Si la cellule de crise reste collée au travail imaginé, elle risque de produire une communication théoriquement correcte mais pratiquement inutilisable. Safety-II impose au contraire de regarder comment les équipes communiquent vraiment quand la pression monte, quels contournements elles inventent, quels échanges informels les sauvent, et où apparaissent les points de rupture.

Les quatre capacités d’une communication de crise inspirée par la Resilience Engineering

Monitorer : voir ce qui peut devenir critique

Le premier potentiel résilient est la capacité à monitorer. Dans la Resilience Analysis Grid, Hollnagel décrit cette capacité comme le fait de garder un œil flexible sur ce qui se passe, y compris sur la performance du système lui-même, afin d’identifier ce qui pourrait devenir critique à court terme. La base de ce monitoring doit être révisée régulièrement ; autrement dit, il ne suffit pas de suivre toujours les mêmes indicateurs.

Pour la communication de crise, monitorer signifie bien plus que faire de la veille média. Cela veut dire suivre l’état de compréhension des publics, les zones d’ambiguïté, les saturations de canaux, les défaillances de remontée, les signaux faibles internes, les rumeurs naissantes, les tensions entre versions locales d’un message et la consigne centrale. Une cellule de crise inspirée par Safety-II surveille donc autant la performance de sa propre communication que l’événement qui l’a déclenchée. C’est cette réflexivité qui lui permet de passer d’une posture de diffusion à une posture de pilotage.

Répondre : agir sans attendre la complétude parfaite

Le deuxième potentiel est la capacité à répondre. Dans la logique de la RAG, répondre renvoie à la préparation de réponses, à la vitesse de mobilisation, à la disponibilité des ressources et aux critères permettant de revenir à un état normal. Cette capacité n’implique pas de prévoir toutes les situations imaginables ; elle implique surtout de disposer d’une aptitude crédible à entrer rapidement en état de réponse quand les conditions l’exigent.

Pour la communication de crise, cela suppose des mécanismes simples mais robustes : porte-paroles préparés, modèles de messages, canaux activables sans friction, procédures de validation allégées, traduction rapide, coordination entre communication, opérations et juridique. Safety-II invite cependant à compléter cet arsenal par une question plus exigeante : non seulement “avons-nous un message ?”, mais aussi “avons-nous la capacité d’ajuster ce message à la situation qui se révèle ?”. Une bonne réponse communicationnelle n’est pas seulement rapide ; elle est suffisamment souple pour rester utile quand le cadre de crise évolue plus vite que prévu.

Anticiper : partager les attentes sur ce qui peut venir

Le troisième potentiel est la capacité à anticiper. Hollnagel la décrit comme l’aptitude à regarder vers les menaces et opportunités futures, même lorsque l’immédiat absorbe déjà toute l’attention. La RAG inclut d’ailleurs, parmi les questions d’anticipation, celle de savoir comment les attentes concernant des événements futurs sont communiquées ou partagées à l’intérieur de l’organisation. Cette précision est capitale : anticiper n’est pas seulement prévoir, c’est aussi mettre en circulation des attentes utilisables.

En communication de crise, anticiper signifie préparer les questions qui arriveront avant qu’elles n’explosent, imaginer les bifurcations possibles du récit public, repérer les fragilités des canaux et formuler des scénarios de dégradation ou de stabilisation. Mais cela signifie aussi expliciter ces anticipations : aux dirigeants, aux managers intermédiaires, aux équipes au contact du public, aux partenaires et parfois aux publics eux-mêmes. Une communication résiliente ne dit pas seulement ce qui est ; elle aide aussi l’organisation à se représenter ce qui pourrait devenir critique demain matin.

Apprendre : comprendre aussi pourquoi ça a marché

Le quatrième potentiel est la capacité à apprendre. La RAG insiste sur un point fondamental : apprendre ne consiste pas à accumuler des statistiques ou à compter les accidents. Hollnagel écrit clairement que compter n’est pas apprendre et qu’il faut comprendre non seulement pourquoi les accidents surviennent, mais aussi pourquoi, dans bien des situations, ils ne surviennent pas. La grille demande même explicitement si l’organisation cherche à apprendre des succès autant que des échecs.

C’est sans doute l’apport le plus révolutionnaire pour la communication de crise. Les organisations font volontiers des retours d’expérience quand un bad buzz, une erreur de porte-parole ou une confusion majeure éclate. Elles apprennent beaucoup moins des alertes qui ont bien fonctionné, des transmissions internes qui ont empêché une dégradation, des corrections de rumeur réussies, des managers locaux qui ont adapté intelligemment une consigne ou des échanges interservices qui ont évité une contradiction publique. Or AHRQ et les revues récentes sur Safety-II soulignent précisément l’intérêt d’apprendre de ce qui se passe bien et notent l’émergence d’un nombre croissant d’outils pratiques pour le faire.

Comment appliquer Safety-II à la cellule de crise

Partir du travail tel qu’il se fait vraiment

La première traduction pratique de Safety-II en communication de crise consiste à observer le travail de communication tel qu’il se fait. Dans son entretien avec PSNet, Hollnagel explique qu’on ne peut pas gérer correctement une activité à distance sur la base de ce que l’on imagine qu’il s’y passe ; il faut comprendre ce qui se passe réellement “sur le terrain”, et cela demande d’échanger des informations et de parler du travail lui-même. Cette idée vaut parfaitement pour les communicants de crise. Avant de réécrire un plan, il faut observer comment se font réellement les validations, quels outils sont contournés, quels messages partent par des canaux informels, où les délais s’allongent et quelles routines sauvent la situation.

Rendre visibles les ajustements utiles au lieu de les cacher

Un deuxième principe consiste à rendre visibles les ajustements utiles. Les travaux sur les workarounds montrent que les professionnels de première ligne compensent souvent des pannes de système, des défauts d’information ou des ruptures logistiques par des contournements ingénieux. Ces contournements peuvent protéger la situation à court terme, mais ils ont aussi un effet pervers : s’ils restent invisibles, les managers ne voient pas les causes profondes et les mêmes problèmes reviennent. Tucker souligne ainsi que l’absence de communication autour des contournements empêche l’amélioration réelle.

En communication de crise, cela veut dire qu’il faut faire remonter non seulement les erreurs, mais aussi les bricolages efficaces : le manager qui a reformulé correctement une consigne obscure, l’agent qui a détecté une incompréhension récurrente, l’équipe qui a trouvé un meilleur circuit de vérification, le canal local qui a mieux porté qu’un canal central. Safety-II ne sanctifie pas les contournements ; il demande de les voir, de les discuter, puis de décider s’ils doivent être supprimés, formalisés ou soutenus.

Articuler structure claire et espaces de dialogue

Les recherches récentes sur la résilience organisationnelle pendant la pandémie montrent que les professionnels ont souvent vécu des tensions entre flexibilité et structure, entre information hiérarchique claire et espaces de dialogue entre pairs. Ce résultat est précieux pour la communication de crise. Une doctrine résiliente ne choisit pas entre les deux : elle cherche à les articuler. Il faut bien une source centrale fiable, un rythme de mise à jour, des formats stabilisés et des responsabilités claires. Mais il faut aussi des espaces où les équipes peuvent confronter leurs perceptions, partager leurs difficultés d’application et signaler les écarts entre la consigne et le réel.

Utiliser des outils qui soutiennent la coordination

La littérature sur la résilience en gestion des urgences ajoute un point plus technique mais très utile : certains outils soutiennent particulièrement bien la résilience, notamment la cartographie, les historiques d’événements, les applications de communication mobile, les systèmes intégrés de gestion de l’information et les outils d’aide à la décision. L’intérêt n’est pas technophile. Il tient au fait que ces outils rendent le travail collectif plus visible, plus synchronisé et plus révisable. Pour la communication de crise, cela plaide pour des journaux d’événements partagés, des traces de décisions, des tableaux de situation vivants et des canaux courts de coordination, plutôt que pour une accumulation de mails dispersés.

Quels outils Safety-II pour la communication de crise ?

La RAG : diagnostiquer les potentiels de résilience

La Resilience Analysis Grid fournit une première famille d’outils. Son intérêt, pour une fonction communication, est d’aider à diagnostiquer les quatre potentiels de résilience : répondre, monitorer, anticiper et apprendre. Hollnagel montre même qu’une organisation peut se montrer satisfaisante sur la réponse et le monitoring tout en restant peu résiliente si elle anticipe mal et apprend peu. Cela correspond très bien à certaines cellules de crise très réactives à court terme, mais incapables de préparer l’après ou de capitaliser leurs apprentissages.

Le FRAM : comprendre les interactions réelles du travail de communication

Le FRAM constitue une seconde piste. Le livre blanc Eurocontrol le présente comme une méthode complémentaire permettant aussi bien l’évaluation de situations futures que l’investigation d’événements passés, à partir de l’identification des fonctions réellement en jeu et de leurs couplages. Le même document précise que la Resilience Engineering n’a pas vocation à remplacer en bloc les méthodes existantes, mais à leur apporter un autre regard. Pour la communication de crise, le FRAM est particulièrement utile lorsqu’il faut comprendre pourquoi une chaîne de validation, de transmission ou de coordination a tenu ou cédé : non pas en cherchant un unique point de défaillance, mais en regardant comment plusieurs fonctions ont résonné ensemble.

Ce que Safety-II apporte à la communication de crise externe

La résilience du public compte aussi

Même si une grande partie de la littérature Safety-II et Resilience Engineering vient des univers professionnels internes, la communication de crise externe n’est pas hors sujet. Une revue systématique de 2024 sur la relation entre résilience communautaire et communication d’urgence en santé conclut qu’il existe un corpus encore limité mais précieux de travaux montrant la valeur de la confiance, de la collaboration, de la personnalisation des stratégies de communication, de l’inclusion, de l’équité et des mécanismes de feedback. Cette convergence est importante : une communication de crise résiliente ne renforce pas seulement l’organisation, elle contribue aussi à la capacité des communautés à tenir, comprendre et s’adapter.

Passer de l’information à la capacité d’agir

Dans cette perspective, le lien entre Safety-II et communication externe devient plus clair. Si la résilience consiste à soutenir la réussite sous conditions variables, alors la communication publique ne doit pas seulement transmettre une information exacte ; elle doit augmenter la capacité d’agir des publics face à l’incertitude. Cela suppose de donner des repères simples, de reconnaître les écarts de contexte, d’écouter les retours, de corriger vite ce qui n’est pas compris, et de considérer la diversité des publics comme une donnée normale du système, non comme une anomalie. C’est une extension logique du Safety-II : faire en sorte que, pour le plus grand nombre possible de personnes, les choses puissent aller suffisamment bien malgré la perturbation.

Les limites et critiques de Safety-II / Resilience Engineering

Le risque du slogan

Le premier risque est celui du slogan managérial. AHRQ rappelle que Safety-I et Safety-II ne sont pas des méthodes, mais des perspectives. Dès qu’une organisation transforme Safety-II en simple injonction à “valoriser le positif”, elle rate l’essentiel. Le cœur du courant n’est pas l’optimisme ; c’est l’étude rigoureuse des ajustements ordinaires qui permettent la réussite, ainsi que des écarts entre travail imaginé et travail réel.

La question des preuves empiriques

Le deuxième point de vigilance concerne les preuves empiriques. Des critiques fortes existent. L’article de Cooper dans Safety Science soutient que les propositions du “New View”, dont Safety-II et la Resilience Engineering, restent insuffisamment démontrées sur le plan empirique et que leur impact concret sur la performance de sécurité demeure débattu. Même lorsqu’on n’adhère pas à la radicalité de cette critique, elle rappelle utilement que le champ ne doit pas être traité comme une vérité autoévidente. Il faut distinguer sa puissance conceptuelle de l’état encore inégal des validations pratiques selon les secteurs.

Pourquoi il faut garder Safety-I

Enfin, il serait contre-productif d’opposer dogmatiquement Safety-I et Safety-II. Les textes AHRQ soulignent leur complémentarité, et le livre blanc Eurocontrol précise que la Resilience Engineering n’est pas destinée à remplacer d’un bloc les approches existantes. En communication de crise, cette conclusion est particulièrement saine. Une organisation a besoin d’enquêter sur les erreurs, d’identifier les causes de confusion, de protéger ses circuits critiques et de standardiser certaines réponses. Mais elle a tout autant besoin d’apprendre de ses succès ordinaires, de ses ajustements utiles et de ses capacités d’adaptation. La maturité ne réside pas dans le choix exclusif de l’une des deux perspectives, mais dans leur combinaison intelligente.

Pourquoi Safety-II renouvelle la communication de crise

La rencontre entre communication de crise, Safety-II et Resilience Engineering conduit à un changement profond de focale. Elle invite à quitter une vision de la communication comme contrôle de messages pour l’envisager comme une capacité organisationnelle d’adaptation. Dans cette logique, bien communiquer en crise ne consiste plus seulement à être rapide, exact et cohérent. Cela consiste aussi à monitorer ce qui peut devenir critique, à soutenir une réponse ajustable, à anticiper les évolutions de la situation, à apprendre des réussites ordinaires, à regarder le travail tel qu’il se fait vraiment, et à faire circuler l’information de manière à renforcer la résilience de l’organisation comme celle de ses publics. C’est précisément pour cela que Safety-II et la Resilience Engineering offrent aujourd’hui l’un des cadres les plus stimulants pour penser une communication de crise vraiment mature.