Défendre l’entreprise des attaques contre sa réputation

Communication de crise: la protection des intérêts des entreprises.

Sur ce blog, nous nous sommes pour l’instant concentrés sur les procédures. Nous avons imaginé une « mécanique » selon laquelle la gestion de crise par les relations presse pouvait être conçue comme un instrument efficace. Cette approche s’inscrit dans ce que nous avons décrit comme une mauvaise interprétation de la théorie de la symétrie des relations publiques de Grunig, consistant à dire que l’entreprise et ses publics bénéficient équitablement des activités de relations presse. Les approches plus complexes pour théoriser ce sujet révèlent des intentions moins bienveillantes. Ce type de théorie est basé sur la notion exprimée par le mot latin apologia, qui n’a rien à voir avec le terme « apologie » en français.

Apologia : dans le contexte de communication de crise, une apologia n’a rien à voir avec le concept d’ « apologie ». Il s’agit en fait de la réponse de l’entreprise à la crise, dans le but de protéger et de défendre la réputation de l’organisation, évidente dans la stratégie et la communication de crise.

L’univers étendu de la théorie de l’apologia

Le dictionnaire des mots et expressions étrangères The Oxford Dictionary of Foreign Words and Phrases définit apologia comme : « une défense écrite des opinions ou comportement de soi-même ou quelqu’un d’autre » (Speake, 1997, p. 20). On attribue la diffusion du mot apologia, dans son sens actuel, au livre Apologia Pro Vita Sua de l’homme d’église et cardinal du 19e siècle John Henry Newman (Martin, 1990). Marsh (2006) explique l’importance de l’apologia pour la communication de crise :

Ware et Linkugel (1973) définissent apologia comme « le discours d’auto-défense » (p. 273) et Hearit (1994) ajoute que la notion ne doit pas être confondue avec celle d’apologie : « Une « apologia » n’est pas une apologie… mais une défense cherchant à présenter une description différente et convaincante des actes d’une organisation » (p. 115)… Aristote (1991, 1358b) distingue apologia et kategoria, une accusation. Traditionnellement, une apologia n’existerait pas sans qu’kategoria la précède (Marsh, 2006).

Marsh attribue l’adoption du concept latin, issu du grec ancien, à l’intérêt accru ces vingt dernières années pour les approches rhétoriques dans la théorisation des relations publiques. Timothy Coombs et ses collègues réfléchissent à ce que signifie apologia dans le contexte des relations publiques. Ils définissent l’apologia d’entreprise comme « une démarche de communication visant à défendre l’organisation contre les attaques contre sa réputation » et ils élargissent leur définition pour inclure « toutes les stratégies de réponse à une crise conçues pour protéger » une organisation après une crise, et non pas seulement « les stratégies de communication utilisées dans l’apologia traditionnelle d’entreprise » (Coombs et al., 2010). Coombs (2009) recense l’évolution ces dernières décennies de l’étude de l’apologia. Nous y reviendrons plus tard.

Évolutions dans la théorie de l’apologia

Keith Hearit et Kasie Roberson (2009, pages 545-55) divisent la théorie établie de l’apologia dans les six catégories suivantes (leur analyse plus poussée de cette théorie dépasse le propos de ce billet).

Ils listent les actions d’apologia parmi lesquelles une organisation pourra choisir, en fonction des circonstances pour mener une communication de crise :

• contrattaquer/rejeter la faute : montrer qu’une autre organisation ou personne est la cause du problème. Cela pourra impliquer des déclarations que la faute revient à quelqu’un d’autre.
• la différenciation : présenter la crise comme si inhabituelle qu’aucune organisation n’aurait pu l’anticiper ou y répondre de la manière décrite par les nombreuses parties prenantes.
• la transcendance : quand on prend du recul, on voit que le problème n’est qu’un détail et que l’organisation est compétente et digne de confiance.
• le soutien : rappeler aux différents publics les précédentes distinctions reçues par l’entreprise avant la crise.
• la victimisation : expliquer comment l’organisation est traitée en bouc émissaire, est faussement accusée de défendre ses intérêts particuliers, ou bien est critiquée par des personnes ou organisations mues par des intérêts cachés.
• la minimisation/déformation : montrer qu’un problème qui n’est pas si grave a été exagéré et déformé pour être présenté comme une crise par les médias ou des concurrents.

Hearit et Roberson assurent que c’est seulement quand ces stratégies de dénégation sont considérées comme inadaptées pour des raisons pratiques ou éthiques que des stratégies dites de mortification (les excuses), d’action corrective et parfois de compensation prédominent dans les activités d’apologia. Les auteurs soulignent que les entreprises évitent généralement la stratégie de mortification sur les conseils de leurs avocats, au cas où le fait de présenter des excuses serait considéré ensuite comme l’admission qu’une erreur a été faite. Lerbinger (2012, p. 63) déclare cependant que s’excuser devient une pratique de plus en plus courante et est un moyen fort et constructif de résoudre des conflits dans « une situation de nature éthique ». On peut se demander si cela est la conséquence d’habiles campagnes médiatiques menées par des groupes de pression de plus en plus expérimentés et de personnes douées comme Erin Brockovich. Il est possible qu’il soit de plus en plus difficile pour les organisations, même celles bénéficiant des services d’avocats aguerris, d’ignorer ou de s’extirper de situations de crise, lorsque ces organisations sont coupables.

La gestion de l’impression en communication de crise

Après Allen et Caillouet (1994), Coombs (2009, pages 108-9) se réfère à un ensemble de stratégies de gestion de l’impression, notamment :

• affirmer que les évènements imprévus étaient imprévisibles ou accidentels
• dire que la cause de l’incident était hors du contrôle de l’organisation
• expliquer que le problème a été exagéré ou déformé et n’est pas aussi grave que cela a été dit
• affirmer que les personnes touchées (physiquement, financièrement) sont responsables de leurs propres difficultés
• blâmer d’autres personnes ou organisations pour la situation
• signaler l’arsenal juridique qui serait opposé aux éventuels plaignants
• s’excuser
• essayer d’obtenir l’approbation de parties prenantes, indépendamment de la crise

Le dernier point implique de démontrer comment l’organisation est un exemple de responsabilité sociale, dont les valeurs sont cohérentes avec celles des parties concernées précise Florian Silnicki, expert en stratégie de communication et fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom.

La théorie de la reconstruction d’image en communication de crise

Expert en stratégies de communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom, Florian Silnicki rappelle qu’il existe plusieurs stratégies pour reconstruire l’image d’une entreprise :

• nier qu’il y ait une crise
• expliquer que la crise a été causée par une autre personne ou organisation – « c’est pas nous »
• limiter les informations sur ce qui a causé la crise
• axer sur la nature accidentelle de l’incident
• insister sur le fait que l’incident ait eu lieu en dépit des efforts de l’organisation
• rappeler aux parties prenantes les qualités de l’organisation
• minimiser l’ampleur de la crise : elle est insignifiante comparée aux crises importantes
• c’est un incident de parcours sur un bilan sans tâche par ailleurs pour l’organisation
• remettre en cause la crédibilité des personnes qui assurent qu’il s’agit d’une crise
• proposer des compensations aux victimes
• entreprendre des actions correctives, rétablir la situation, promettre que cela ne se reproduira pas
• la mortification : admettre sa responsabilité, demander le pardon et exprimer ses regrets

La théorie situationnelle, théorie de la narration et théorie de l’attribution.

Coombs s’associe aux recherches faisant appel à la théorie situationnelle de la communication de crise (SCCT). Après avoir décrit les théories ci-dessus, qui sont ici brièvement résumées, il affirme que la SCCT partage de nombreux facteurs avec ces approches. La différence semble résider dans le fait que la SCCT a un point de vue plus nuancé sur la manière dont les parties concernées considèrent la culpabilité de l’organisation :

« Plus l’attribution du contrôle de la crise à l’organisation (la responsabilité de la crise) est forte, plus le risque est grand pour la réputation de l’entreprise… Si les personnes gérant la crise sont en mesure de diminuer le lien entre la crise et l’organisation et/ou de faire en sorte que les gens perçoivent la crise de manière moins négative, cela réduit les effets négatifs de la crise. » (Coombs, 2009, p. 110)

Coombs explique que la SCCT est basée sur la théorie de l’attribution, selon laquelle « les gens attribuent une responsabilité pour les évènements imprévus, négatifs » (p. 111). Les gens seront touchés par la manière dont la crise transparait, par l’historique de ce genre d’évènements et par la réputation des organisations concernées avant la crise. Coombs et ses collègues (2010) se sont appuyés sur cette approche pour peser les émotions, notamment la colère de ceux qui sont touchés par une crise. Ils semblent en conclure que, par rapport aux choix de stratégie moins compliqués dans d’autres réponses d’apologia, l’approche de SCCT peut permettre aux personnes gérant des crises d’adapter plus finement leur réaction. SCCT peut permettre de limiter les répercussions sur la réputation de l’organisation de manière plus précise et plus économique.

Par exemple, il pourra s’avérer que les informations sur ce qui se passe et sur la manière dont les gens peuvent se protéger sont en fait le facteur le plus important. Dans un autre cas, cela pourra être le fait d’exprimer son empathie. Les personnes qui ont des raisons de se montrer cyniques concernant l’organisation souhaitent-elles obtenir des explications plus détaillées sur la manière dont des problèmes récurrents seront résolus une fois pour toutes ? Coombs suggère que les décisions prises pour gérer une crise peuvent être influencées par des facteurs comme les contraintes financières, et reconnait que s’excuser « est une stratégie très coûteuse parce que cela risque de déboucher sur des versements dans le cas de poursuites engagées par des victimes » (Coombs, 2009, p. 113).

Conclusion

L’objectif de ce billet était double. D’une part, l’objectif était de présenter la conceptualisation de la gestion de la crise de relations presse, à la fois du point de vue des procédures et du point de vue académique. D’autre part, il visait à donner la preuve qu’une comparaison de ces deux niveaux peut permettre de contribuer à la critique de la théorie des RP en soi.

Il faut notamment souligner que l’approche de procédures, si on la considère isolément, peut s’appuyer sur une vision des RP comme bienveillantes ou neutres, dans la lignée de ce que nous avons indiqué comme une interprétation erronée du modèle de symétrie de Grunig. Cependant, si on prend en compte les théories de l’apologia, elles permettent d’avoir une vision plus complexe des relations presse. Cette vision doit prendre en compte le combat parfois désespéré des organisations pour maintenir l’opinion favorable du public. Cette lutte peut impliquer des décisions économiques, juridiques et éthiques, que l’organisation doit prendre aux niveaux les plus élevés lorsque les relations avec les divers publics sont soumises à rude épreuve lors d’une crise. Une activité habituellement calme et invisible (Cutlip, 1994) prend le devant de la scène, où elle pourra participer ou tenter d’empêcher des décisions parfois brutales. La recommandation de signaler « l’arsenal juridique pouvant être opposé aux éventuels plaignants » (Allen et Caillouet, 1994) est moins impitoyable  que la réalité, décrite par Coombs (2009) comme « l’intimidation : essayer de faire passer le message que l’organisation est puissante et dangereuse, pouvant inclure des menaces ». Cela ne signifie pas pour autant que le travail très largement utile et informatif des relations publiques et d’autres professionnels de la communication soit indésirable ou inacceptable.

Les débats théoriques vigoureux sur les relations publiques permettent d’éviter les opinions simplistes et de mettre en avant l’éthique, ce qui, à long terme, ne pourra être que bénéfique à la communication de crise en tant que profession.