Due Diligence en phase de préacquisition

Le rôle essentiel de la gestion de crise dans la « Due Diligence » en phase de préinvestissement/préacquisition

Nous définirons la Due Diligence comme « le processus de recherches menées par les investisseurs sur les détails d’un investissement potentiel, comme l’examen des transactions et les recherches sur les dirigeants, et la vérification des principaux éléments ».

Le titre de cet article pourra surprendre certains d’entre vous. Quel peut bien être le rôle de la gestion de crise dans les interactions complexes entre les investisseurs potentiels ou acheteurs et les organisations qui font l’objet de cette démarche de Due Diligence ?

Selon notre expérience, les personnes qui sont en « mode acquisition » (c’est-à-dire les sociétés de capital-risque, les entreprises en expansion, les investisseurs privés ou institutionnels) ne recueillent pas certaines informations qui pourraient pourtant s’avérer cruciales pour effectuer et protéger leur achat ou investissement. Dans cet article, nous nous référons aux acheteurs en tant que personnes ou entités qui font l’acquisition d’une entreprise et aux investisseurs en tant que personnes ou entités qui font un investissement important.

Le processus de due diligence comporte habituellement des vérifications d’antécédents, des conversations avec les personnes citées comme références et des recherches poussées sur Internet. Mais il ne fournit généralement pas aux acheteurs/investisseurs d’informations importantes sur

1. la réputation de toutes les parties participant à la transaction et
2. la capacité potentielle de la cible à prévenir et survivre à des crises.

TOUTES les organisations traversent des crises. Si elles peuvent en éviter certaines et gérer les autres rapidement et efficacement, alors l’acquisition/l’investissement sera bien plus avantageux.

Voici quelques catégories d’informations qu’on peut découvrir en associant les techniques de

1. un audit de vulnérabilité de gestion de crise et
2. le journalisme d’investigation.

• Quelle réputation a la cible auprès des parties prenantes internes et externes ? Cette réputation est-elle cohérente avec ce que l’organisation affirme ? Les parties prenantes doivent inclure les employés, clients, membres du conseil d’administration, journalistes.
• Pour les acquisitions, quelle réputation l’organisation qui souhaite faire l’acquisition a-t-elle auprès de ses parties prenantes et auprès des parties prenantes de l’organisation qu’elle souhaite acquérir ? Cette réputation aura un impact important sur la réaction des parties prenantes quand elles apprendront la nouvelle de l’acquisition potentielle ou finalisée.
• Comment les parties prenantes concernées vont-elles réagir à l’acquisition ou l’investissement ? En bien ou en mal ? Que peut-on faire à l’avance – en tenant bien entendu compte du fait que de tels projets de transaction ne peuvent être divulgués – pour améliorer la réaction des parties prenantes ?
• La cible des projets d’acquisition/investissement a-t-elle effectué la moindre démarche pour se préparer à une crise – audit de vulnérabilité, planification, formations mediatraining – lui permettant de survivre à toute crise échéante ? Il ne s’agit pas juste ici de sa capacité à gérer les inquiétudes provoquées par la transaction financière, mais bien plutôt de la capacité de l’organisation à survivre à toutes les crises auxquelles elle est vulnérable. Prenez connaissance de notre « Checklist de préparation de crise ». Elle sera très utile pour effectuer une rapide évaluation préliminaire du degré de préparation d’une organisation.

En fonction de la situation, dans le contexte très sensible des acquisitions/investissements, on peut contacter directement les parties prenantes. Mais il existe aussi de nombreuses sources indirectes d’informations publiées/directement accessibles, pouvant être identifiées via des recherches sur Internet (mais nécessitant un plus haut degré d’expertise qu’une simple recherche sur Google), notamment des informations sur l’opinion ou les convictions des parties prenantes. En les compilant et les analysant, une agence de communication de crise peut fournir aux investisseurs un aperçu parfois éclairant sur les défis d’image et les opportunités de visibilité médiatique et de notoriété numérique, dont ils n’auraient pas connaissance via une simple démarche de due diligence.

Ces dix dernières années, nous avons eu l’occasion de travailler avec de nombreux cabinets d’avocats spécialisés dans les fusions et acquisitions, sur quelques transactions de ce type. Nous en sommes tous deux venus à la conclusion que l’alliance des forces juridiques et de gestion de crise apportait une plus-value considérable à l’ensemble de la transaction, de la procédure de due diligence jusqu’à la signature de l’accord. Voici ce que l’un des avocats parisiens réputés en fusions et acquisitions en a déclaré sur l’étape de due diligence :

« Les vérifications de due diligence portent généralement sur les aspects juridiques et financiers, car un acheteur essaie d’évaluer rapidement les activités de l’entreprise ciblée et les risques et avantages potentiels d’une transaction. Cependant, d’autres facteurs, comme la manière dont l’acheteur est perçu par les employés de l’entreprise ciblée ou le degré de préparation de celle-ci face à des évènements imprévus, peuvent avoir un impact significatif sur le succès de la transaction. Or ces aspects sont souvent négligés au cours du processus de due diligence. »

Dans un contexte de règlementation croissante en matière de gouvernance d’entreprise et de méfiance généralisée vis-à-vis du monde de la finance, les acheteurs et investisseurs doivent disposer de TOUTES les informations importantes. En s’appuyant sur les tactiques de gestion de crise avant une acquisition ou un investissement, une agence de gestion de crise peut permettre à son client de disposer de ces informations.