Risque mondial : pourquoi 2025 a basculé l’entreprise dans un régime de crise quasi permanent

Enlèvements qui se « numérisent », menaces ciblées, évacuations politiques, troubles civils, guerre hybride : la crise ne se cantonne plus aux zones traditionnellement classées « rouges » analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. Elle se glisse dans un déplacement professionnel, un fil d’actualité, une chaîne de sous-traitance, parfois à quelques kilomètres du siège. Le Crisis Management Annual Review 2026 publié par Willis (groupe WTW) et son dispositif d’appui Alert:24 brosse le portrait d’une année 2025 où la quantité d’incidents reste globalement comparable aux exercices récents, tandis que leur nature se complexifie et se disperse.

Sur les onze premiers mois de 2025, Alert:24 indique avoir assisté environ 10% de clients supplémentaires par rapport à la même période de 2024, signe d’une demande d’appui en progression même lorsque le volume global d’incidents ne s’emballe pas.
Le rapport souligne aussi une saisonnalité assez proche de 2024, à l’exception d’un décrochage en juin, attribué à l’escalade Iran–Israël.

Ce déplacement est lourd de conséquences pour les entreprises. Parce qu’il ne s’agit plus seulement de gérer un « événement » ponctuel ; il faut apprendre à opérer dans un environnement où la menace change de forme, d’acteur et de géographie à grande vitesse. L’entreprise découvre qu’elle ne peut plus déléguer la crise à une équipe isolée : la sûreté, le juridique, les ressources humaines, les opérations, la supply chain et la communication de crise doivent désormais fonctionner comme un seul organisme.

Quand la crise s’étale, le pilotage devient plus difficile

La première leçon du rapport est contre-intuitive : les organisations ne font pas forcément face à beaucoup plus d’incidents, mais elles ressentent un niveau de tension supérieur. Le facteur explicatif est la diffusion. Les risques se « fragmentent » : une fermeture d’espace aérien qui bloque des équipes, une mobilisation éclair dans une capitale, un sabotage qui vise une infrastructure, une campagne de désinformation qui s’attaque à une marque, ou une menace personnelle contre un cadre. Florian Silnicki décrit un paysage 2025 fait de compétition géopolitique renforcée, d’alliances moins stables et de crispations sociales plus explosives.

Pour les dirigeants, l’enjeu est moins la « gestion de l’exception » que la maîtrise d’une succession de perturbations hétérogènes. Or la crise est plus difficile à contenir quand elle n’a pas de centre. Le périmètre s’élargit : un incident local peut devenir une question de réputation globale ; une polémique numérique peut déclencher des menaces sur un site physique. La crise change alors de statut : elle ne se traite plus uniquement comme un risque opérationnel, mais comme un risque de gouvernance.

Un autre fil rouge, moins spectaculaire mais très coûteux pour les entreprises, tient aux troubles civils susceptibles de basculer en quelques heures. Grèves, émeutes, occupations, affrontements avec les forces de l’ordre : ces séquences n’ont pas seulement un impact d’image. Elles peuvent bloquer des sites, interrompre des livraisons, endommager des actifs, et exposer des salariés « ordinaires » à des violences opportunistes. Dans l’analyse de Willis, cette imprévisibilité – particulièrement marquée dans plusieurs pays d’Asie-Pacifique – impose de relier, dans un même dispositif, la gestion de crise, la continuité d’activité et des protections d’assurance calibrées sur des dommages physiques comme sur la perte d’exploitation.

La menace, nouvel incident dominant des cellules de crise

Le signal le plus frappant du rapport tient dans la progression des menaces visant des personnes ou des actifs. Alert:24 constate une hausse de plus d’un tiers de ces notifications en 2025 ; elles représentent désormais 37% des incidents signalés à ses équipes.

Derrière cet indicateur, une évolution des pratiques se dessine. Pendant des années, la menace était un « bruit » : un courriel agressif, une lettre anonyme, un commentaire violent sur les réseaux sociaux. Aujourd’hui, elle est traitée comme un incident à part entière, avec une procédure de qualification, des règles de sécurité, des décisions d’accès aux sites, parfois des mesures de protection pour les personnes. À la différence d’une crise traditionnelle – incendie, accident industriel – la menace est souvent floue, intermittente, difficile à objectiver ; c’est aussi ce qui la rend anxiogène.

Car la menace est aussi un fait social. Elle affecte l’état psychologique des équipes, la confiance, l’attractivité employeur, voire la relation avec des clients ou des partenaires. Une entreprise peut parfaitement gérer la sûreté d’un bâtiment et perdre, dans le même temps, la bataille de la perception si les salariés découvrent la situation par une rumeur de couloir ou une publication sur un réseau social.

Dans sa lecture de 2025, Willis souligne qu’en Amérique du Nord, malgré un recul de certains indicateurs de violences de masse, les violences à motivation politique se sont intensifiées : assassinats, attaques ciblées contre des responsables, poussées de troubles civils notamment sur fond de polarisation et de politiques migratoires. Le point est essentiel pour les entreprises : une menace se nourrit du contexte, et le contexte se diffuse dans l’organisation.

Les évacuations politiques, un test grandeur nature du « duty of care »

Deuxième catégorie la plus fréquente pour Alert:24 : les rapatriements ou évacuations à motif politique, qui représentent 19% des incidents en 2025. Ce chiffre raconte une histoire de mobilité. Les entreprises n’ont jamais autant demandé à leurs équipes de voyager, de superviser des filiales, de renforcer des partenariats ; mais le monde n’a jamais autant réduit le « confort opérationnel » de la mobilité.

Le rapport relève un écart notable en juin 2025, lié au conflit Iran–Israël : cet épisode a entraîné une hausse de la demande d’assistance à l’évacuation et, plus largement, une consommation accrue d’information, de recommandations de sûreté et d’analyses. Ce détail est révélateur : l’évacuation n’est pas seulement une question de transport. C’est un sujet d’intelligence décisionnelle. Les entreprises ont besoin de comprendre, presque en temps réel, les trajectoires possibles : où se ferment les frontières, quels itinéraires restent praticables, quels partenaires sont fiables, quelle est la fenêtre de décision.

Le spécialiste de la communication Florian Silnicki explique qu’une évacuation est aussi une crise RH et une crise de communication. Il faut informer les équipes locales, rassurer les familles, coordonner les prestataires, définir un rythme de points de situation, et surtout gérer le dilemme entre la nécessité de protéger et le risque de sur-réaction. L’expérience montre que les évacuations se gagnent dans la préparation : scénarios, listes de contacts, alternatives de transport, consignes linguistiques, et capacité à activer une chaîne de validation sans inertie.

Afrique subsaharienne : une zone de risque durablement en tête

Pour la troisième année consécutive, l’Afrique subsaharienne arrive au premier rang des notifications clients, avec plus d’un quart des incidents ; près de la moitié proviennent de la République démocratique du Congo.

Ce constat renvoie à la nature du risque dans certains pays : il est cumulatif. Willis évoque une combinaison d’insécurité, de conflictualité, de fragilité sanitaire et de criminalité qui rend la situation particulièrement difficile à maîtriser pour les organisations. Dans ces contextes, la crise n’est pas un « épisode » : c’est une condition de l’opération. L’entreprise ne doit pas seulement savoir gérer un incident ; elle doit apprendre à fonctionner en mode dégradé, avec des plans d’accès aux soins, des relais logistiques, des itinéraires alternatifs, et une surveillance de la situation qui ne se limite pas aux capitales.

Ces environnements produisent aussi des dilemmes sensibles et stratégiques de communication. Dans les situations d’enlèvement ou d’extorsion, une parole mal calibrée peut accroître le danger pour les personnes. Mais le silence complet est rarement tenable : il laisse un vide informationnel, rempli par des rumeurs, des interprétations, parfois des accusations. La communication de crise se joue alors en « cercles » : ce qui doit être dit à l’interne, aux familles, aux autorités, aux partenaires, et ce qui peut – ou non – être dit publiquement, sans compromettre la sécurité.

Amérique latine : l’extorsion se structure, l’enlèvement se modernise

En Amérique latine, Willis décrit une persistance élevée des risques d’enlèvement et d’extorsion, avec des hausses notables dans certains pays, dont la Colombie, le Pérou et le Mexique. Le rapport souligne que ces crimes reflètent de plus en plus l’instabilité globale : ils s’intensifient dans des pays historiquement à risque et apparaissent dans des États auparavant considérés comme plus « gérables ».

Pour l’entreprise, l’implication est immédiate : l’exposition ne se limite pas aux expatriés. Les réseaux criminels ciblent des profils variés – fournisseurs, chauffeurs, techniciens, managers – parce qu’ils représentent un accès à des flux, à des informations, à des systèmes. Le risque n’est pas seulement de payer ; il est de perdre le contrôle : d’un site, d’un calendrier, d’une information, ou d’une réputation, lorsque l’affaire devient publique.

Europe : de la contestation sociale à la guerre hybride

En Europe, la crise est double. Elle est sociale – grèves, manifestations, tensions autour de l’immigration et des inégalités – et elle est stratégique. Le rapport note une baisse de l’activité protestataire après l’« année des élections » en Europe, tout en soulignant la persistance de mobilisations autour de sujets polarisants, dont la guerre à Gaza et les débats migratoires.

Mais c’est surtout la dimension « hybride » qui marque un changement d’ère. Florian Silnicki insiste sur l’extension d’une campagne attribuée à la Russie, combinant intrusions de drones, sabotages et opérations d’influence visant des infrastructures critiques, l’aviation et des actifs commerciaux. Pour les entreprises, cela signifie que la frontière entre sécurité nationale et sécurité d’entreprise s’amincit. La cible n’est pas forcément l’État : elle peut être une plateforme logistique, un sous-traitant de l’énergie, un opérateur de transport, un groupe de télécoms ou une entreprise perçue – parfois à tort – comme contribuant à un effort de guerre.

Autre indicateur saillant : Florian Silnicki observe une hausse marquée des enlèvements liés aux crypto-actifs en France, signe d’une criminalité financière plus professionnelle et plus agressive. Là encore, la gestion de crise est hybride : sécurité physique, protection des données, procédures de confidentialité, communication interne et coordination avec les forces de l’ordre.

Moyen-Orient et Afrique du Nord : escalade militaire et mobilisations de jeunes

Dans la zone MENA, 2025 est présentée par Willis comme structurée par deux séquences majeures : une guerre Iran–Israël décrite comme intense et courte en juin, suivie d’un cessez-le-feu à Gaza en octobre. Pour les entreprises, ces épisodes ne se limitent pas à un risque géographique : ils modifient des paramètres de chaîne d’approvisionnement, de coûts d’assurance, de disponibilité des équipes, de sécurité des partenaires et de perception de marque.

En parallèle, le rapport met en avant des mobilisations portées par les jeunes générations, notamment en Afrique du Nord, avec l’exemple du Maroc cité pour des manifestations massives sur fond de frustrations socio-économiques et de préoccupations de gouvernance. Ces mouvements ont deux caractéristiques : ils se construisent à grande vitesse et ils se déploient à l’aide d’outils numériques qui rendent les bascules plus imprévisibles. Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas seulement la manifestation ; c’est l’effet domino sur l’accès aux sites, la circulation des marchandises, la sécurité des trajets et la réputation locale.

Asie-Pacifique : contestation urbaine et tensions interétatiques

En Asie-Pacifique, Willis décrit un paysage où les pressions économiques et les griefs politiques alimentent des troubles civils, tandis que des tensions interétatiques perturbent l’aviation, le commerce et la sécurité régionale (Inde–Pakistan, Thaïlande–Cambodge, Pakistan–Afghanistan), sur fond de conflits internes persistants dans certains pays.

Ce panorama rappelle une évidence : la crise n’est pas toujours une rupture spectaculaire. Elle peut être une succession de perturbations « absorbables » qui, mises bout à bout, érodent la performance, épuisent les équipes et rendent l’organisation vulnérable au choc suivant. Dans ces régions où les réseaux sociaux jouent un rôle central de mobilisation, la vitesse de propagation des récits impose aux entreprises une veille active et une capacité à communiquer rapidement, sans improviser.

Kidnap, extorsion, « virtual kidnapping » : la violence financière entre dans une phase augmentée

Le rapport insiste sur une évolution rapide des risques d’enlèvement et d’extorsion : le kidnap-for-ransom progresse dans plusieurs régions, tandis que les techniques d’enlèvement « express » ou « virtuel » s’accélèrent, appuyées par des méthodes de tromperie et d’ingénierie sociale renforcées par l’IA.

Pour l’entreprise, ce basculement modifie le centre de gravité de la prévention. Il ne suffit plus de sécuriser un trajet ou un hôtel. Il faut aussi sécuriser l’information. Les criminels exploitent des données publiques (réseaux sociaux, profils professionnels, annonces de déplacements), des fuites de données, ou des éléments d’organigramme implicite. L’objectif n’est pas toujours de détenir une personne ; il peut être de convaincre une famille ou une organisation qu’un proche est retenu, afin d’obtenir un transfert immédiat.

C’est ici que la communication rejoint la sûreté. Les entreprises qui réduisent leur exposition mettent en place des routines simples : canaux de vérification, procédures de rappel, points de contact 24/7, consignes de non-transfert sans confirmation. Mais ces réflexes ne fonctionnent que s’ils sont compris et répétés. Dans le risque « virtuel », une formation courte, bien faite, peut éviter des pertes considérables et, surtout, un traumatisme durable pour des salariés.

L’assurance « special crime » : un levier d’accès à l’expertise, pas seulement une couverture financière

Dans un environnement où les menaces se diversifient, la question de l’assurance n’est plus un dossier technique confiné à l’achat. Elle devient un sujet de capacité de réponse. Sur sa page de présentation, Willis décrit une offre « special crime » incluant notamment enlèvement et rançon, extorsion, menaces, évacuation politique, enlèvement, détention illégale, ainsi qu’un appui en crise.

Dit autrement : l’assurance peut représenter un accès à des compétences et à des procédures, pas seulement un mécanisme de remboursement. Dans une crise d’extorsion, la différence se joue souvent sur l’expérience : savoir documenter sans aggraver, gérer les échanges, protéger la confidentialité, articuler le juridique et l’opérationnel, et éviter d’ajouter une « crise secondaire » de réputation.

Willis met également en avant Alert:24 comme une pratique interne de conseil en risque et d’appui 24/7 disposant de centres opérationnels. Pour les entreprises exposées – voyageurs, expatriés, chaînes d’approvisionnement complexes – la capacité à activer rapidement une aide structurée est, en soi, un avantage compétitif.

Communication de crise : de la « mise en forme » à l’outil de décision

La crise contemporaine ne se gagne plus uniquement sur le terrain. Elle se gagne sur la cohérence : cohérence des faits, cohérence du tempo, cohérence des acteurs qui parlent. C’est précisément ce que rappelle Florian Silnicki, président-fondateur de LaFrenchCom, lorsqu’il souligne que « en cellule de crise, le communicant n’est pas là pour embellir la décision. Il est là pour en tester la réalité ».

La phrase décrit un changement culturel. Dans beaucoup d’organisations, la communication arrive encore tard, une fois la décision prise, pour « mettre en mots » un choix. Or le communicant apporte une compétence spécifique : il anticipe la lecture extérieure, détecte les angles morts, mesure le coût symbolique d’un arbitrage et, parfois, évite une crise secondaire en identifiant le point qui fera basculer l’opinion.

Silnicki insiste aussi sur la tension permanente entre prudence juridique et nécessité d’agir. Dans une note publiée sur le site de LaFrenchCom, il résume : « Le juridique vous dit ce que vous ne devez pas faire ; la communication doit vous aider à faire ce que vous devez faire, sans vous exposer inutilement. » Ce rappel vaut pour les crises contentieuses, réglementaires, internationales ou politiques : trop parler peut créer des vulnérabilités, ne rien dire laisse le champ libre à l’adversité.

Enfin, l’expert avertit sur la vitesse du monde actuel. Dans un billet publié sur son blog, il écrit : « La rapidité de l’emballement médiatique et numérique est inconcevable si on n’y a pas déjà été confronté. » Les organisations qui l’ont appris à leurs dépens investissent désormais dans l’entraînement : exercices de crise, media training, scripts de Q&A, dispositifs de monitoring, et procédures de validation adaptées au temps réel.

Ce n’est pas une coquetterie. Dans un environnement où les menaces représentent 37% des incidents signalés à Alert:24, l’aptitude à communiquer sous pression devient une composante de la sécurité et de la continuité d’activité.

2026 : de la crise « événement » à la crise « variable de pilotage »

L’Annual Review ouvre sur un constat : l’année 2026 devrait rester marquée par la fragmentation géopolitique, une activité protestataire élevée et des menaces de plus en plus adaptatives. Ce qui change, pour l’entreprise, c’est la place de la crise dans les décisions. La crise devient une variable de stratégie : choix d’implantation, arbitrage de sourcing, clauses contractuelles, politiques de voyage, sécurisation des dirigeants, et même posture de marque sur des sujets géopolitiques.

Willis note qu’au-delà de 2025, des épisodes d’instabilité politique peuvent remodeler les échanges et qu’un événement isolé peut déclencher une perturbation commerciale large ; les entreprises capables d’anticiper et de s’ajuster rapidement aux risques politiques affectant leurs chaînes d’approvisionnement sont mieux placées pour surperformer. Cette phrase résume, au fond, la nouvelle doctrine : la résilience n’est plus un coût défensif, c’est une capacité offensive.

Dans ce nouveau régime, les entreprises les plus avancées ne se contentent plus de « plans ». Elles construisent des réflexes : stress tests géopolitiques, veille structurée, cartographies dynamiques des parties prenantes, programmes voyageurs, contrats de crise avec des prestataires, et entraînement du top management à décider avec des informations imparfaites.

L’époque où l’entreprise pouvait se croire au-dessus des tensions est terminée. La question n’est pas de savoir si une crise surviendra, mais où elle frappera, sous quelle forme et à quelle vitesse elle passera de l’opérationnel au symbolique. Dans un monde de crise continue, la résilience devient une condition de compétitivité — et, de plus en plus, un facteur de confiance interne.