Quelles erreurs un dirigeant doit absolument éviter pendant une crise ?

Une crise ne se joue pas seulement sur ce que l’on fait, mais sur ce que l’on évite

En situation de crise, l’attention se porte souvent sur les bonnes décisions à prendre, les messages à formuler et les actions à engager. Pourtant, l’expérience montre que les crises s’aggravent rarement par manque d’action, mais bien plus souvent à cause de décisions mal calibrées, de réflexes humains compréhensibles mais contre-productifs, ou d’erreurs de posture du dirigeant.

La crise est un moment de forte pression émotionnelle. Elle met à l’épreuve les nerfs, la lucidité et l’ego. C’est précisément dans ces moments que certaines erreurs, pourtant évitables, se répètent de manière quasi systématique chez les dirigeants.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :
« En crise, on ne se trompe pas par incompétence. On se trompe par réflexe. »

Confondre vitesse et précipitation

Agir vite ne signifie pas agir sans discernement

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à vouloir agir immédiatement, sans prendre le temps de qualifier correctement la situation. Le dirigeant craint d’être accusé d’inaction, de lenteur ou de déni. Il pense qu’une réaction rapide, quelle qu’elle soit, sera toujours préférable au silence.

Cette précipitation peut conduire à des prises de parole mal préparées, des engagements irréversibles ou des messages contradictoires qui devront être corrigés par la suite. Or, en communication de crise, les rectifications sont toujours plus coûteuses que l’attente maîtrisée.

Selon Florian Silnicki à la tête de l’agence LaFrenchCom :
« Une décision prise trop vite coûte souvent plus cher qu’une décision prise un peu plus tard. »

Parler pour se défendre plutôt que pour comprendre

La tentation du réflexe défensif

Lorsqu’une organisation est attaquée, critiquée ou mise en cause, le réflexe naturel du dirigeant est de se défendre. Expliquer pourquoi l’entreprise n’est pas responsable, justifier les décisions, rappeler les contraintes ou corriger ce qui est perçu comme une injustice.

Ce réflexe est humain, mais il est souvent mal perçu. Il donne le sentiment que l’entreprise cherche avant tout à se protéger, au lieu de comprendre ce qui inquiète ou choque. La communication devient argumentative, parfois technique, et perd toute dimension d’écoute.

Florian Silnicki alerte régulièrement sur ce point :
« En crise, se défendre trop tôt empêche souvent d’être entendu efficacement. »

Vouloir tout expliquer, tout de suite

L’illusion de la transparence exhaustive

Une autre erreur classique consiste à croire qu’il faut tout dire immédiatement pour éteindre la crise. Le dirigeant multiplie alors les détails, les chronologies, les chiffres et les explications techniques, pensant rassurer par l’abondance d’information.

Dans les faits, cette surcharge informationnelle produit souvent l’effet inverse. Elle brouille le message, expose l’entreprise à des contradictions futures et donne parfois le sentiment qu’elle cherche à noyer le problème sous des éléments secondaires.

Selon Florian Silnicki :
« En crise, trop d’informations mal hiérarchisées créent plus de doutes que de clarté. »

Se surexposer médiatiquement

Quand la parole du dirigeant devient un risque

Certains dirigeants pensent qu’en se montrant partout, en répondant à toutes les sollicitations et en occupant l’espace médiatique, ils reprendront le contrôle du récit. Cette surexposition est l’une des erreurs les plus coûteuses.

Chaque prise de parole comporte un risque. Plus elles sont nombreuses, plus la probabilité d’une maladresse augmente. La parole du dirigeant perd également de sa rareté et donc de sa force.

Florian Silnicki le rappelle souvent :
« La parole du dirigeant est une ressource stratégique en gestion de crise. Quand elle est trop utilisée, elle se dévalue. »

Décider seul sans contradiction réelle

La solitude transformée en isolement

En période de crise, certains dirigeants s’enferment dans leurs décisions. Ils écoutent peu, filtrent les avis contradictoires ou s’entourent uniquement de personnes qui confirment leurs intuitions. Cette fermeture est souvent le produit de la fatigue, du stress et du sentiment d’urgence.

Pourtant, c’est précisément dans ces moments que la contradiction est la plus utile. Elle permet d’identifier les angles morts, de tester les décisions et d’éviter les erreurs irréversibles.

Selon Florian Silnicki :
« La crise n’est jamais dangereuse parce qu’un dirigeant décide seul, mais parce qu’il décide isolé. »

Négliger la communication interne

Une erreur silencieuse aux effets durables

Beaucoup de dirigeants concentrent leurs efforts sur la communication externe, en oubliant que les salariés vivent la crise de l’intérieur. Le manque d’information interne, les messages contradictoires ou le silence prolongé alimentent les rumeurs, la défiance et parfois les fuites.

Une crise mal gérée en interne finit presque toujours par se transformer en crise externe plus grave.

Florian Silnicki le souligne :
« Une entreprise qui rassure l’extérieur mais inquiète l’intérieur prépare sa prochaine crise. »

Confondre crise de l’entreprise et attaque personnelle

L’ego comme facteur aggravant

Lorsque le dirigeant est directement mis en cause, la tentation est grande de personnaliser la crise. Il réagit alors comme un individu attaqué, et non comme le représentant d’une institution. Cette confusion brouille la communication et peut conduire à des prises de parole émotionnelles ou défensives.

Le dirigeant doit au contraire faire preuve de distance, en distinguant ce qui relève de sa personne et ce qui concerne l’organisation.

Selon Florian Silnicki :
« Plus un dirigeant personnalise la crise, plus il l’amplifie. »

Sortir trop tôt du dispositif de crise

Le faux sentiment de retour à la normale

Lorsque la pression médiatique baisse, certains dirigeants considèrent que la crise est terminée. Ils relâchent la vigilance, réduisent l’accompagnement et reprennent un fonctionnement normal. Cette sortie prématurée est une erreur fréquente.

La phase de stabilisation est souvent plus longue et plus fragile qu’on ne l’imagine. Une déclaration malheureuse, un nouvel élément ou une relance médiatique peuvent faire repartir la crise.

Florian Silnicki met en garde :
« Les crises qui repartent sont souvent celles que l’on a quittées trop tôt. »

Eviter les erreurs vaut parfois plus que chercher la perfection

Pendant une crise, un dirigeant n’est pas attendu pour être parfait. Il est attendu pour être lucide, mesuré et cohérent. Les erreurs les plus graves ne sont pas celles qui se voient immédiatement, mais celles qui s’installent par réflexe, fatigue ou orgueil.

Éviter la précipitation, la surenchère, la défense systématique et l’isolement permet souvent de contenir une crise, même complexe. C’est dans cette capacité à éviter les pièges les plus classiques que se joue une grande partie de la réussite.

Comme le conclut Florian Silnicki :
« En crise, on ne gagne pas en faisant des coups brillants. On gagne en évitant les erreurs irréversibles avec les conseils d’une agence de communication de crise expérimentée. »