Pourquoi les dirigeants commettent-ils souvent les mêmes erreurs en situation de crise ?

L’illusion de l’exception personnelle

Lorsqu’une crise survient, beaucoup de dirigeants sont convaincus que leur situation est unique. Ils estiment que leur intelligence, leur expérience ou leur connaissance intime de l’entreprise les protégeront des erreurs commises par d’autres avant eux. Cette conviction est humaine. Elle rassure. Elle donne l’impression de garder le contrôle dans un moment où tout semble vaciller. Pourtant, l’expérience montre une réalité beaucoup plus troublante : quelles que soient la taille de l’organisation, la nature de la crise ou le profil du dirigeant, les mêmes erreurs se répètent inlassablement.

Ce constat n’est pas une critique morale. Il est le résultat de mécanismes psychologiques, organisationnels et émotionnels puissants qui se déclenchent presque automatiquement en situation de stress extrême. Comprendre pourquoi ces erreurs sont si fréquentes est une étape essentielle pour les éviter.

Le stress comme altérateur du jugement

La crise place le dirigeant dans un état de tension inhabituel. Les enjeux stratégiques sont élevés que nombreux, le temps est compressé et la pression est constante. Dans cet environnement, même les décideurs les plus aguerris voient leur capacité de jugement altérée. Le stress réduit la prise de recul, favorise les réactions instinctives et pousse à privilégier des solutions immédiates au détriment de stratégies plus réfléchies.

Ce phénomène explique pourquoi certains dirigeants adoptent des postures qu’ils auraient eux-mêmes critiquées en temps normal. Le déni, l’agressivité, la justification excessive ou le silence prolongé sont souvent des réponses émotionnelles avant d’être des choix stratégiques. Elles donnent l’illusion de se protéger, alors qu’elles exposent davantage.

Comme le rappelle l’expert en communication de crise Florian Silnicki :
« En crise, l’intelligence ne disparaît pas, mais elle est souvent court-circuitée par l’émotion. »

La confusion entre expliquer et se justifier

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à vouloir tout expliquer immédiatement. Le dirigeant, persuadé que la rationalité suffira à apaiser la situation, entre dans un discours détaillé, technique et parfois défensif. Or, en période de crise, l’opinion publique ne fonctionne pas selon une logique analytique. Elle réagit à des signaux simples, émotionnels et symboliques.

Cette volonté d’explication se transforme souvent en justification perçue comme arrogante ou déconnectée. Plus le dirigeant parle pour se défendre, plus il donne l’impression de refuser la remise en question. Ce décalage entre l’intention et la perception alimente la défiance et prolonge la crise.

La communication de crise exige au contraire une grande sobriété. Il ne s’agit pas de convaincre, mais de contenir, d’apaiser et de préparer un espace de compréhension progressive.

Le réflexe du contrôle absolu

Face à une crise, beaucoup de dirigeants cherchent à reprendre le contrôle total de l’information. Ils verrouillent la communication, centralisent les décisions et limitent drastiquement la circulation des messages. Ce réflexe est compréhensible, mais il produit souvent l’effet inverse de celui recherché.

En interne, ce contrôle excessif crée de la frustration, de l’incompréhension et parfois de la défiance. En externe, il alimente les soupçons et encourage les interprétations les plus négatives. Le besoin de contrôle, lorsqu’il devient rigide, empêche l’adaptation et la réactivité nécessaires dans un environnement mouvant.

Comme le souligne Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom :
« En crise, vouloir tout contrôler revient souvent à perdre le contrôle de l’essentiel. »

La tentation de l’isolement

Une autre erreur récurrente est l’isolement du dirigeant. Sous pression, certains se replient sur un cercle restreint, voire prennent des décisions seuls. Ils craignent les fuites, les contradictions ou les remises en cause. Pourtant, cet isolement est l’un des facteurs les plus dangereux en situation de crise.

Privé de regards extérieurs, le dirigeant risque de renforcer ses propres biais et de s’enfermer dans une vision partielle de la situation. Les signaux faibles sont ignorés, les alertes sont minimisées et les décisions deviennent moins pertinentes. L’accompagnement par une agence de communication de crise vise précisément à rompre cet isolement et à réintroduire de la contradiction constructive.

La sous-estimation de l’impact symbolique

Les dirigeants ont souvent une approche très factuelle des crises. Ils évaluent la gravité d’une situation à l’aune des faits, des chiffres et des responsabilités juridiques. Or, dans l’espace public, la crise se joue largement sur le terrain du symbole. Un mot, un geste, une absence ou une maladresse peuvent avoir plus d’impact qu’un rapport détaillé.

Sous-estimer cette dimension symbolique conduit à des erreurs de posture. Un ton jugé froid, une réponse tardive ou une phrase maladroite peuvent cristalliser l’indignation, même lorsque le fond du dossier est maîtrisé. La communication de crise consiste précisément à anticiper ces effets symboliques et à les intégrer dans la stratégie globale.

La croyance que la crise va “passer toute seule”

Enfin, l’une des erreurs les plus coûteuses est la croyance que la crise finira par s’éteindre d’elle-même. Certains dirigeants espèrent que l’attention médiatique se déplacera vers un autre sujet ou que l’opinion se lassera. Cette stratégie de l’attentisme fonctionne rarement dans un environnement où l’information circule en continu et où les réseaux sociaux entretiennent la mémoire des controverses.

L’inaction prolongée laisse le champ libre à d’autres narratifs et rend toute reprise de parole ultérieure plus difficile. Plus le temps passe, plus la version dominante s’installe, et plus il devient coûteux de la remettre en cause.

Le rôle de l’expérience et de l’accompagnement

Si ces erreurs se répètent, ce n’est pas parce que les dirigeants sont incompétents, mais parce que la crise place chacun dans une situation exceptionnelle. L’expérience de la crise ne s’improvise pas. Elle se construit par l’exposition, l’analyse et l’accompagnement.

Une agence de communication de crise apporte cette expérience externe. Elle a vu ces erreurs se produire, en connaît les mécanismes et sait comment les éviter. Elle aide le dirigeant à prendre de la distance, à ralentir certaines décisions et à arbitrer avec lucidité dans un contexte émotionnellement chargé.

Comme le résume Florian Silnicki :
« En communication de crise, l’expérience ne sert pas à éviter toute erreur, mais à éviter celles qui coûtent irréversiblement. »