Pourquoi le CEO ne doit pas toujours prendre la parole en situation de crise

Le réflexe du sommet : une évidence trompeuse

Lorsqu’une crise éclate, le réflexe est quasi automatique : faire parler le CEO. Dans l’imaginaire collectif, la gravité appelle le sommet, et le sommet incarne la responsabilité. Cette logique est compréhensible… mais elle est souvent stratégiquement erronée.

En communication de crise, la question n’est jamais « qui est le plus haut placé ? », mais « qui est le plus utile à ce moment précis de la crise ? ». Or, dans de nombreuses situations, la prise de parole du CEO n’apaise pas la crise : elle la fige, la durcit ou la radicalise.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :

« Faire parler le CEO trop tôt, c’est souvent transformer une crise gérable en crise existentielle. »

La parole du CEO engage tout… et pour longtemps

La première raison pour laquelle le CEO ne doit pas toujours parler est simple : sa parole est irréversible. Chaque mot prononcé par un dirigeant de premier plan devient :

• un engagement public,
• une position officielle,
• une référence juridique potentielle,
• et un repère mémoriel durable.

Là où un porte-parole institutionnel peut ajuster, préciser ou corriger, le CEO ne peut quasiment jamais revenir en arrière sans donner l’impression d’un revirement ou d’un aveu.

Dans une crise évolutive, cette rigidité est un handicap majeur.

Le CEO transforme une crise opérationnelle en crise de gouvernance

Certaines crises portent sur :

• un incident technique,
• un dysfonctionnement local,
• un problème de procédure,
• ou un conflit circonscrit.

Lorsque le CEO prend la parole sur ce type de sujet, la crise change de nature. Elle n’est plus perçue comme opérationnelle, mais comme structurelle. Le message implicite devient : « le problème est suffisamment grave pour mobiliser le sommet ».

Ce déplacement d’échelle peut :

• accroître la gravité perçue,
• attirer l’attention internationale,
• renforcer la suspicion,
• et durcir les attentes.

Autrement dit, le CEO peut surdimensionner la crise par sa seule présence.

La parole du CEO appelle une réponse maximale

Dans l’espace médiatique, la prise de parole du CEO crée une attente symétrique : excuses, décisions fortes, sanctions, changements immédiats. Si ces attentes ne sont pas satisfaites, la déception est à la hauteur de l’exposition.

Un CEO qui parle trop tôt se retrouve souvent piégé :

• s’il s’excuse, il crée des obligations irréversibles,
• s’il ne s’excuse pas, il apparaît arrogant,
• s’il nuance, il est accusé d’esquive.

Dans ce type de configuration, le CEO perd mécaniquement sur le plan symbolique.

Le CEO est une cible idéale pour la polarisation

Les crises médiatiques contemporaines fonctionnent par personnalisation. Les médias et les réseaux sociaux cherchent des figures à incarner le conflit. Le CEO est alors une cible parfaite : identifiable, symbolique, exposée.

Une fois le CEO au centre du débat, la crise se polarise :

• contre sa personne,
• contre son style,
• contre ses décisions passées,
• parfois même contre son parcours.

La crise cesse de porter sur les faits initiaux. Elle devient un procès du leadership.

Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom le souligne souvent :

« Une crise ne se gère plus quand elle devient un jugement sur la personne du CEO. »

Le CEO n’est pas toujours le meilleur communicant en crise

Être un excellent dirigeant ne signifie pas être un bon communicant sous pression médiatique. Le CEO est souvent :

• émotionnellement impliqué,
• personnellement attaqué,
• soumis à une pression extrême,
• entouré de filtres hiérarchiques.

Dans ces conditions, le risque de :

• maladresse,
• rigidité,
• excès d’autorité,
• ou réaction défensive

est élevé. Un porte-parole préparé, plus distant émotionnellement, est souvent plus efficace pour stabiliser la situation.

Le silence du CEO peut être un signal de maîtrise

Contrairement à une idée reçue, le silence du CEO n’est pas toujours interprété négativement. Lorsqu’il est cohérent et assumé, il peut au contraire signaler que :

• la situation est prise en charge,
• les niveaux appropriés sont mobilisés,
• le sommet arbitre sans s’exposer inutilement.

Ce silence devient problématique uniquement s’il est :

• incohérent,
• mal expliqué,
• ou contredit par des prises de parole désordonnées.

Quand le CEO doit parler (et seulement alors)

Dire que le CEO ne doit pas toujours parler ne signifie pas qu’il ne doit jamais parler. Sa prise de parole est décisive dans certaines situations précises :

• crises mettant directement en cause la gouvernance,
• crises éthiques majeures,
• crises humaines graves,
• crises où la confiance institutionnelle est rompue,
• moments de clôture ou de transformation.

Dans ces cas-là, la parole du CEO n’est pas tactique. Elle est symbolique. Elle intervient lorsque :

• le cadre est stabilisé,
• les messages sont clairs,
• les conséquences sont assumées,
• et la temporalité est maîtrisée.

Le CEO comme “cartouche finale”, pas comme première réponse

La stratégie la plus efficace consiste souvent à considérer le CEO comme une ressource rare, à utiliser au bon moment, pas comme un réflexe initial.

Dans cette logique :

• le porte-parole gère l’urgence,
• la communication institutionnelle stabilise,
• le CEO intervient quand la crise change de phase.

Cette gradation protège le dirigeant, l’organisation et la crédibilité globale du dispositif.

Le risque de la surexposition personnelle

Un CEO qui multiplie les interventions pendant une crise s’expose à l’usure. Chaque nouvelle prise de parole est comparée à la précédente. La moindre variation est interprétée comme une contradiction.

À terme, le dirigeant devient lui-même un facteur d’instabilité, malgré ses bonnes intentions. La crise s’entretient par la parole au lieu de s’apaiser.

Le rôle du conseil externe dans cette décision

Décider que le CEO ne parlera pas est l’une des décisions les plus difficiles à prendre en interne. Elle va à l’encontre des réflexes de leadership et de visibilité. C’est précisément là que le conseil externe joue un rôle clé : apporter la distance nécessaire pour évaluer le rapport bénéfice/risque réel.

Comme le rappelle l’expert en gestion de crise, Florian Silnicki :

« Protéger le CEO en crise, ce n’est pas l’effacer. C’est choisir le moment où sa parole sera utile, pas destructrice. »

Parler moins pour peser plus

Le CEO est la figure la plus puissante de l’organisation. C’est précisément pour cela que sa parole doit être rare, maîtrisée et stratégique. En crise, parler trop tôt, trop souvent ou sur le mauvais sujet peut transformer un incident sérieux en crise durable de gouvernance.

Ne pas faire parler le CEO n’est ni une fuite ni une faiblesse. C’est souvent un acte de maturité stratégique.

Comme le résume Florian Silnicki :

« En communication de crise, le CEO n’est pas un porte-parole par défaut. Il est une parole d’exception. »