Pourquoi chercher à convaincre est souvent une erreur en crise

La tentation de convaincre : un réflexe naturel… et dangereux

Lorsqu’une crise éclate, le réflexe quasi universel des organisations est de vouloir convaincre. Convaincre que les faits sont inexacts. Convaincre que l’on a raison. Convaincre que la situation est exagérée. Convaincre que l’on a été injustement attaqué. Cette impulsion est humaine, rationnelle, presque instinctive. Elle est pourtant, dans de nombreux cas, contre-productive.

En communication de crise, le problème n’est pas que les arguments soient mauvais. Le problème est que le public n’est pas en situation de les recevoir. Chercher à convaincre un public émotionnellement mobilisé revient souvent à parler dans le vide — ou pire, à renforcer l’opposition.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :

« En crise, celui qui cherche à convaincre trop tôt donne l’impression de se défendre, pas de maîtriser. »

Convaincre suppose un public rationnel… qui n’existe pas en crise

Convaincre est un acte cognitif. Il suppose un interlocuteur disposé à écouter, comparer des arguments, peser des faits et éventuellement changer d’avis. Or, en temps de crise, le public n’est pas dans cet état mental.

La crise active des émotions fortes : peur, colère, indignation, sentiment de trahison. Ces émotions court-circuitent la logique argumentative. Le cerveau cherche à se rassurer, à désigner un responsable, à réduire l’incertitude. Il ne cherche pas à être convaincu ; il cherche à se protéger.

Dans ce contexte, une argumentation solide peut être perçue non comme une clarification, mais comme une tentative de manipulation ou de justification.

Plus on argumente, plus on alimente le conflit

Un paradoxe central de la communication de crise est le suivant : plus une organisation argumente, plus elle nourrit la crise. Chaque argument appelle un contre-argument. Chaque précision ouvre un nouveau débat. Chaque justification crée une nouvelle zone de contestation.

La crise devient alors un échange sans fin, où l’organisation se retrouve piégée dans une logique de débat permanent. Or, le débat est précisément ce qui maintient l’attention médiatique et l’indignation.

Florian Silnicki, conseiller en communication sensible, insiste souvent sur ce mécanisme :

« La crise se nourrit de la confrontation. Chercher à convaincre, c’est accepter de rester dans l’arène. »

Convaincre, c’est accepter le cadre de l’adversaire

Chercher à convaincre revient presque toujours à répondre sur le terrain imposé par l’autre. Les questions, les accusations, les angles médiatiques définissent le cadre. En argumentant point par point, l’organisation valide implicitement ce cadre.

Elle accepte les mots, les présupposés et parfois même la logique morale de l’accusation. Même si elle “gagne” un point factuel, elle perd souvent sur le plan symbolique.

À l’inverse, refuser de convaincre permet de changer de registre : passer du débat à la posture, de la justification à la maîtrise, de l’argumentation à la stabilisation.

Le biais de confirmation rend la persuasion inefficace

En crise, le biais de confirmation est particulièrement puissant. Le public sélectionne les informations qui confirment ce qu’il croit déjà et rejette les autres. Les arguments contraires ne font pas évoluer l’opinion ; ils la rigidifient.

C’est pourquoi certaines communications très factuelles aggravent la crise. Elles renforcent la conviction que l’organisation “cherche à se défendre”, ce qui confirme précisément le soupçon initial.

Chercher à convaincre dans ce contexte, c’est souvent renforcer l’opposition, pas la réduire.

Quand convaincre devient une faute de timing

Convaincre n’est pas toujours une erreur en soi. C’est souvent une erreur de timing. Il existe des moments où le public redevient réceptif aux faits, aux explications et aux démonstrations. Mais ces moments arrivent après l’apaisement émotionnel, rarement au cœur de la tempête.

Vouloir convaincre trop tôt revient à parler au mauvais moment. C’est ignorer la temporalité psychologique de la crise. Les organisations les plus matures savent attendre que l’émotion baisse avant d’entrer dans un registre explicatif.

Ce que le public attend avant d’être convaincu

Avant d’être convaincu, le public attend autre chose. Il attend d’être reconnu dans ce qu’il ressent. Il attend des signaux de maîtrise. Il attend une posture, pas un plaidoyer.

Cela passe par :

• une reconnaissance de l’impact perçu,
• une cohérence de ton,
• une absence de surenchère,
• une stabilité du discours.

Lorsque ces éléments sont présents, le terrain devient progressivement plus favorable à l’explication. Sans eux, toute tentative de persuasion est prématurée.

Pourquoi convaincre peut affaiblir l’autorité

L’autorité ne se construit pas dans l’argumentation permanente. Elle se construit dans la capacité à fixer un cadre. Une organisation qui cherche constamment à convaincre donne l’image d’un acteur sur la défensive, en quête d’approbation.

À l’inverse, une organisation qui assume une posture claire, même sans convaincre immédiatement, peut apparaître plus solide. Le public n’adhère pas forcément, mais il perçoit une maîtrise.

Comme le rappelle Florian Silnicki, consultant en gestion de crise :

« En crise, l’autorité perçue compte souvent plus que l’adhésion immédiate. »

Convaincre vs stabiliser : le vrai choix stratégique

La communication de crise n’a pas pour objectif premier de convaincre. Elle a pour objectif de stabiliser : stabiliser les perceptions, stabiliser les émotions, stabiliser le récit.

Une fois cette stabilisation obtenue, l’explication devient possible. Avant cela, elle est souvent vaine. Les organisations qui l’ont compris privilégient :

• le cadrage plutôt que l’argumentation,
• la cohérence plutôt que la démonstration,
• la durée plutôt que la victoire immédiate.

Les rares cas où convaincre est nécessaire

Il existe des situations où convaincre est indispensable : crises juridiques à long terme, enjeux réglementaires, relations investisseurs, décisions de justice. Mais même dans ces cas, la conviction se construit hors du pic émotionnel, souvent sur des temps longs et des espaces moins exposés.

Convaincre le public général au cœur d’une crise médiatique reste l’un des objectifs les plus difficiles — et souvent les moins utiles.

En crise, convaincre n’est pas prioritaire

Chercher à convaincre en crise est une erreur fréquente parce qu’elle repose sur une mauvaise lecture du public, du moment et du rôle de la communication. La crise n’est pas un débat. C’est un choc émotionnel et symbolique.

Les organisations qui sortent le mieux des crises ne sont pas celles qui ont “gagné l’argumentaire”, mais celles qui ont su ne pas s’y enfermer.

Comme le résume le consultant en communication de crise Florian Silnicki :

« En communication de crise, on ne gagne pas en convainquant, mais en tenant. »