Les erreurs de diagnostic les plus fréquentes chez les dirigeants

Pourquoi les situations sont souvent mal qualifiées avant d’être mal gérées

Le diagnostic : l’angle mort du leadership en situation sensible

Lorsqu’une situation difficile surgit, le dirigeant est immédiatement sommé de décider. Les équipes attendent une direction, les partenaires veulent être rassurés, parfois les médias commencent à s’intéresser au sujet. Dans cette pression généralisée, une étape pourtant essentielle est souvent bâclée, voire ignorée : le diagnostic de la situation.

Or, en gestion des enjeux sensibles et en communication de crise, la qualité de la réponse dépend directement de la qualité du diagnostic initial. Une situation mal qualifiée entraîne mécaniquement une réponse inadaptée. Pourtant, les erreurs de diagnostic sont fréquentes, y compris chez des dirigeants expérimentés, compétents et aguerris.

Comme le souligne l’expert français en communication de crise, Florian Silnicki :
« Les dirigeants échouent rarement parce qu’ils ne savent pas décider. Ils échouent parce qu’ils décident sur une mauvaise lecture de la situation. »

Ces erreurs ne sont pas le fruit de l’incompétence. Elles résultent de biais cognitifs, de pressions émotionnelles et de mécanismes psychologiques propres à la fonction de dirigeant.

Confondre intensité émotionnelle et gravité objective

Quand ce qui fait mal semble forcément grave

L’erreur la plus courante consiste à confondre ce qui est émotionnellement éprouvant avec ce qui est objectivement grave. Une situation peut être extrêmement désagréable à vivre pour un dirigeant sans constituer une crise réelle pour l’organisation.

Une attaque personnelle, une critique injuste, une remise en cause publique ou un conflit interne peuvent provoquer un stress intense, une perte de sommeil et un sentiment d’urgence. Cette intensité émotionnelle donne l’impression que la situation est hors norme, alors même que les fondamentaux de l’entreprise ne sont pas menacés.

Le Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom, Florian Silnicki résume ce biais ainsi :
« Ce qui est douloureux pour le dirigeant n’est pas toujours dangereux pour l’entreprise. »

Lorsque l’émotion prend le dessus, le risque est de déclencher des réponses disproportionnées, qui donnent au sujet une importance qu’il n’avait pas initialement.

Qualifier trop vite une situation de “crise”

La tentation de la dramatisation préventive

À l’inverse de la minimisation, certains dirigeants ont tendance à qualifier trop rapidement une situation de crise. Cette dramatisation précoce est souvent motivée par la peur de rater quelque chose de grave ou par la volonté de montrer qu’on prend le sujet au sérieux.

Pourtant, appeler « crise » une situation qui relève d’une crisette ou d’une difficulté conjoncturelle déclenche une mécanique lourde. Cellule de crise, sur-communication, exposition inutile du dirigeant, crispation interne. Ce dispositif, lorsqu’il est activé sans nécessité, peut transformer un problème gérable en crise réelle.

Selon Florian Silnicki :
« La crise n’est pas dangereuse parce qu’on la sous-estime, mais aussi parce qu’on la sur-interprète. »

Le bon diagnostic repose sur la proportionnalité, pas sur la peur.

Sous-estimer la dynamique temporelle

Regarder l’instant au lieu de la trajectoire

Une autre erreur fréquente consiste à analyser une situation de manière statique. Le dirigeant se focalise sur ce qui se passe à un instant donné, sans observer la dynamique globale. Or, ce qui fait la crise n’est pas toujours l’événement initial, mais son évolution dans le temps.

Une polémique très bruyante mais éphémère peut sembler grave sans l’être réellement. À l’inverse, un sujet discret mais persistant, qui s’installe durablement et change progressivement de nature, peut devenir critique.

Florian Silnicki insiste sur cette lecture temporelle :
« Ce n’est pas le volume qui fait la crise, c’est la trajectoire. »

Ne pas intégrer cette dimension conduit à des diagnostics erronés, soit par excès d’alerte, soit par aveuglement progressif.

Croire que la maîtrise interne suffit

L’illusion du contrôle organisationnel

Beaucoup de dirigeants commettent l’erreur de penser que tant que l’organisation est mobilisée, la situation est maîtrisée. Ils confondent capacité d’action interne et contrôle réel de la situation.

Or, une crise se joue rarement uniquement à l’intérieur de l’entreprise. Elle se développe dans l’opinion, dans les médias, sur les réseaux sociaux, chez les partenaires et parfois auprès des autorités. Une organisation peut être parfaitement structurée en interne tout en perdant le contrôle de la perception externe.

Selon Florian Silnicki :
« Une entreprise peut être très organisée et pourtant déjà en crise. »

Cette erreur de diagnostic conduit souvent à réagir trop tard, lorsque le récit s’est déjà imposé à l’extérieur.

Ignorer les signaux faibles parce qu’ils sont inconfortables

Le déni comme mécanisme de protection

À l’opposé de la sur-dramatisation, le déni constitue une autre erreur classique. Certains dirigeants refusent de qualifier une situation de problématique tant qu’elle ne les oblige pas à changer de posture, de décisions ou de discours.

Les signaux faibles sont alors minimisés, rationalisés ou attribués à des facteurs externes. Ce déni temporaire procure un soulagement psychologique, mais il retarde la prise de conscience.

Florian Silnicki décrit souvent ce phénomène :
« Le déni est rarement conscient. C’est un mécanisme de protection face à l’inconfort de la décision. »

Lorsque la réalité s’impose, la marge de manœuvre est souvent réduite.

Confondre visibilité médiatique et gravité stratégique

Quand le bruit masque les enjeux réels

Une erreur fréquente consiste à mesurer la gravité d’une situation à son niveau de visibilité médiatique. Un sujet très relayé sur les réseaux sociaux ou dans la presse peut sembler critique, alors qu’il n’engage pas les fondamentaux de l’entreprise. À l’inverse, des problèmes structurels peu visibles peuvent constituer de véritables bombes à retardement.

Diagnostiquer objectivement suppose de distinguer le bruit de fond des enjeux de fond.

Selon Florian Silnicki :
« Le bruit fait peur, mais ce sont les enjeux silencieux qui font les crises durables. »

Se laisser guider uniquement par la visibilité expose à des décisions tactiques déconnectées des risques réels.

Personnaliser excessivement le diagnostic

Quand le dirigeant se sent attaqué

Lorsque le dirigeant est directement mis en cause, la capacité de diagnostic s’altère fortement. Une critique personnelle, une attaque médiatique ou une remise en cause publique du leadership tend à être perçue comme une menace existentielle pour l’entreprise, même lorsqu’elle ne l’est pas.

Cette personnalisation excessive transforme un sujet d’image ou de réputation en crise vécue comme identitaire.

Florian Silnicki le souligne :
« Plus un dirigeant se sent attaqué, plus son diagnostic risque d’être biaisé. »

Dans ces moments, la confusion entre l’image du dirigeant et la réalité de l’entreprise est particulièrement dangereuse.

Penser que décider vite dispense de diagnostiquer

L’urgence comme faux alibi

Enfin, certains dirigeants estiment que l’urgence justifie l’absence de diagnostic approfondi. Ils pensent que décider vite est toujours préférable à prendre le temps de qualifier la situation. Cette logique est trompeuse.

Décider vite sur un mauvais diagnostic revient à accélérer dans la mauvaise direction. La rapidité n’est une vertu que lorsqu’elle repose sur une lecture juste de la situation.

Comme le rappelle Florian Silnicki :
« L’urgence n’excuse pas l’approximation. Elle la rend plus dangereuse. »

Le diagnostic est un acte de leadership

Les erreurs de diagnostic ne sont ni rares ni honteuses. Elles sont humaines, amplifiées par la pression et l’isolement du dirigeant. Mais elles ont un point commun : elles transforment des situations gérables en problèmes complexes, et des crises potentielles en crises réelles.

Savoir diagnostiquer correctement, c’est accepter de prendre un temps de recul, de confronter son ressenti à des critères objectifs et, parfois, de solliciter un regard externe. C’est un acte de leadership à part entière.

Comme le conclut Florian Silnicki :
« En gestion de crise, le courage n’est pas seulement de décider. C’est de décider sur un diagnostic juste. »