- La communication de crise, entre fantasmes et réalités
- Les idées reçues sur la nature de la crise
- Les idées reçues sur le temps et la réactivité
- Les idées reçues sur la parole publique
- Les idées reçues sur la stratégie de gestion
- Les idées reçues sur les dirigeants et la posture
- Les idées reçues sur la fin de la crise
- Déconstruire les mythes, construire la résilience
La communication de crise, entre fantasmes et réalités
La communication de crise fascine, intrigue, effraie.
Elle est à la fois redoutée et surestimée, souvent mal comprise, parfois caricaturée.
Pour beaucoup, elle se résume à quelques réflexes médiatiques : publier un communiqué de presse, maîtriser son image de marque, “éteindre l’incendie médiatique”.
Mais la réalité est tout autre.
La communication de crise est une discipline stratégique, où psychologie, réputation, relatons presse, gouvernance, temps et vérité s’entrechoquent.
C’est un art du sang-froid, de la lucidité et de la coordination.
Et pourtant, dans les entreprises, les institutions ou les médias, on retrouve toujours les mêmes croyances — des idées reçues qui persistent parce qu’elles simplifient ce qu’il faut précisément complexifier.
Cet article les rassemble toutes : 60 mythes, 60 pièges à éviter, 60 vérités pour comprendre ce qu’est — vraiment — la communication de crise.
Les idées reçues sur la nature de la crise
Avant même d’apprendre à gérer une crise, encore faut-il comprendre ce qu’elle est.
Beaucoup d’organisations la perçoivent comme un événement soudain, isolé, imprévisible.
C’est faux : la crise est un processus, souvent préparé par des failles ignorées, des signaux faibles minimisés ou des tensions internes mal gérées.
Voici les principales erreurs de perception.
- “Une crise, c’est un événement exceptionnel.”
En réalité, c’est souvent le symptôme visible d’un problème latent.
- “Une crise, c’est toujours la faute de la communication.”
Non : la communication révèle la crise, elle ne la crée pas.
- “Une crise, c’est temporaire.”
Les conséquences peuvent durer des années, surtout sur la réputation.
- “On peut éviter toutes les crises.”
Non. Certaines sont structurelles : seule la préparation limite les dégâts.
- “Une crise, c’est une mauvaise publicité.”
C’est avant tout une perte de confiance.
- “Il suffit d’un bon communicant.”
La crise est collective : management, juridique, RH et communication doivent agir ensemble.
- “Les crises ne frappent que les grandes entreprises.”
Les plus petites sont souvent les plus vulnérables, faute de préparation.
- “Les crises, c’est pour les autres.”
C’est l’illusion la plus dangereuse : personne n’est à l’abri.
- “La crise, c’est un problème d’image.”
Non : c’est un problème de légitimité et de crédibilité.
- “La crise commence avec les médias.”
Elle commence bien avant, dès la perte de cohérence interne.
Les idées reçues sur le temps et la réactivité
En gestion de crise, le temps est l’ennemi numéro un.
Trop tard, vous perdez le contrôle. Trop tôt, vous commettez des erreurs.
La difficulté est de trouver le juste tempo : celui qui conjugue rapidité et rigueur.
Ces dix idées reçues illustrent les malentendus les plus fréquents sur la notion de réactivité.
- “Il faut parler tout de suite.”
Parler vite sans vérifier, c’est risquer de nourrir la crise.
- “Il faut attendre d’avoir tous les faits.”
Attendre trop, c’est laisser la rumeur occuper le vide.
- “Le temps calmera les choses.”
Le silence, au contraire, entretient le soupçon.
- “On a le week-end pour réfléchir.”
Les crises adorent le vendredi soir.
- “On verra lundi.”
Lundi, c’est déjà trop tard.
- “La crise, c’est un sprint.”
Non : c’est une course de fond.
- “Les réseaux sociaux dorment la nuit.”
Internet ne dort jamais.
- “On aura le temps de se coordonner.”
Il faut un plan clair avant, pas une réunion pendant.
- “Un communiqué suffira.”
C’est un outil, pas une stratégie.
- “Il suffit d’attendre que ça retombe.”
Une crise non traitée finit toujours par ressurgir.
Les idées reçues sur la parole publique
Lorsqu’une crise éclate, la parole devient un enjeu vital.
Mais mal parler, c’est parfois pire que ne pas parler du tout.
Entre déni, maladresses et excès de langage, beaucoup d’organisations détruisent leur crédibilité en voulant la protéger.
Voici les pièges les plus classiques.
- “Moins on parle, mieux c’est.”
Le silence est un message — souvent négatif.
- “Il faut tout dire, tout de suite.”
Il faut surtout dire ce qu’on sait, clairement, et expliquer ce qu’on cherche encore.
- “Il faut tout nier.”
Nier l’évidence, c’est aggraver la suspicion.
- “Il faut tout reconnaître.”
Tout avouer sans discernement peut fragiliser juridiquement et symboliquement.
- “Une seule interview suffira.”
La confiance ne se reconstruit pas en une seule intervention.
- “Il faut trouver la bonne formule.”
Une formule ne remplace pas la sincérité.
- “Un bon storytelling peut sauver.”
Le récit ne remplace pas la vérité.
- “Il faut être fort.”
Il faut surtout être juste.
- “Les excuses affaiblissent.”
Les excuses sincères apaisent ; celles dictées par la peur aggravent.
- “Une crise se gère avec des mots.”
Elle se gère surtout avec des actes.
Les idées reçues sur la stratégie de gestion
Derrière chaque crise mal gérée, on retrouve souvent une stratégie inadaptée : trop centrée sur la communication, pas assez sur la gouvernance.
Une crise se gère d’abord par la méthode, pas par l’instinct.
Ces dix idées reçues rappellent pourquoi la stratégie précède la parole.
- “La communication de crise, c’est improviser avec calme.”
C’est anticiper avec méthode.
- “Un plan de communication suffit.”
Il faut un plan global de gestion de crise.
- “On peut tout gérer en interne.”
L’œil externe est souvent décisif pour garder le recul.
- “Une cellule de crise, c’est symbolique.”
C’est le centre nerveux de la décision.
- “La communication est secondaire.”
Elle est la condition de la compréhension du reste.
- “Mieux vaut éviter les médias.”
Les ignorer, c’est les pousser à chercher ailleurs.
- “Un tweet bien placé suffit.”
Un tweet mal placé détruit plus qu’il ne rassure.
- “Le digital a tout changé.”
Il a accéléré les crises, pas leurs lois.
- “La communication de crise, c’est du marketing de peur.”
C’est de la gouvernance de responsabilité.
- “La gestion de crise, c’est l’affaire des communicants.”
Non : c’est un acte de direction.
Les idées reçues sur les dirigeants et la posture
La manière dont un dirigeant réagit dans la crise détermine souvent son issue.
Leadership, humilité, clarté : les postures comptent autant que les messages.
Mais beaucoup d’idées reçues — héritées d’une culture du pouvoir ou de la peur de perdre la face — persistent encore.
- “Le PDG doit se taire.”
Non : il doit incarner la parole avec mesure.
- “Un porte-parole improvisé fera l’affaire.”
Une formation spécifique est indispensable.
- “Un dirigeant ne s’excuse jamais.”
Les excuses bien formulées inspirent le respect.
- “Les émotions sont un danger.”
Les émotions maîtrisées humanisent le message.
- “On peut déléguer totalement.”
La responsabilité ne se délègue jamais.
- “Il faut montrer sa force.”
Il faut montrer sa lucidité.
- “L’ego protège.”
L’ego aveugle.
- “Mentir pour sauver.”
Le mensonge détruit toujours, tôt ou tard.
- “La com protège l’image du chef.”
Elle protège la cohérence du collectif.
- “La crise, c’est une honte.”
C’est une épreuve de maturité.
Les idées reçues sur la fin de la crise
La fin d’une crise n’est jamais la fin de ses effets.
Trop d’organisations croient que le retour au calme médiatique équivaut à un retour à la normale.
C’est faux : une crise laisse des traces profondes, internes et externes.
Ces dix idées reçues illustrent les erreurs les plus fréquentes de “l’après”.
- “Quand les médias se taisent, la crise est finie.”
Elle continue dans les conversations et sur le web.
- “On peut reprendre la communication normale.”
Il faut d’abord restaurer la confiance.
- “Mieux vaut ne plus en parler.”
En parler intelligemment, c’est reprendre la maîtrise du récit.
- “On peut tout effacer d’Internet.”
On ne supprime pas : on contextualise et on dépasse.
- “Le silence post-crise prouve la maîtrise.”
La pédagogie post-crise prouve la responsabilité.
- “Une crise bien gérée est oubliée.”
Non, elle devient un test de crédibilité futur.
- “Le public pardonne vite.”
Il pardonne à ceux qui changent vraiment.
- “Les équipes internes oublient.”
Le traumatisme interne dure plus longtemps que le buzz.
- “Parler de la crise, c’est se fragiliser.”
C’est montrer sa transparence.
- “Une crise ne sert à rien.”
C’est souvent la plus grande leçon de gouvernance qu’une organisation puisse recevoir.
Déconstruire les mythes, construire la résilience
Les crises sont des révélateurs.
Elles testent la solidité d’une organisation, la qualité de son management et la vérité de ses valeurs.
Elles ne récompensent pas ceux qui prétendent savoir, mais ceux qui savent apprendre.
Derrière chaque idée reçue se cache une réalité :
la communication de crise ne consiste pas à sauver l’image, mais à sauver la confiance.
Et c’est en déconstruisant ces 60 fausses évidences que les dirigeants, les communicants et les institutions pourront enfin aborder la crise pour ce qu’elle est :
une épreuve de vérité, de cohérence et d’humanité.