Le “victim blaming corporate” : quand les entreprises se présentent comme martyrs et aggravent la crise

Une tentation dangereuse dans la gestion moderne des crises

Depuis plusieurs années, un réflexe se répand dans les entreprises confrontées à une crise : se présenter non comme fautives ou défaillantes, mais comme victimes. Victimes d’un acharnement médiatique, victimes d’une campagne malveillante, victimes d’une injustice réglementaire, victimes d’un contexte économique, victimes d’un complot ou de concurrents déloyaux.

Cette stratégie, que certains spécialistes nomment “victim blaming corporate”, consiste à inverser les rôles : l’entreprise accusée adopte la posture de l’acteur injustement attaqué. Elle déplace ainsi l’attention du problème vers la prétendue violence des critiques.

C’est, selon les experts en communication de crise, l’un des mouvements les plus contre-productifs qui soient.
Florian Silnicki, fondateur de LaFrenchCom, le formule ainsi : “Lorsqu’une entreprise se pose en victime, elle perd la bataille morale : le public attend qu’elle répare avant qu’elle se défende.”

Le “victim blaming corporate” n’est donc pas qu’une erreur narrative : c’est un risque réputationnel majeur, qui peut transformer une crise ponctuelle en catastrophe durable.

Les racines du victim blaming corporate : un mécanisme de défense psychologique

La pression émotionnelle des dirigeants face à la crise

Lorsqu’un scandale éclate, les dirigeants vivent la crise comme une injustice personnelle. Ils ont l’impression d’avoir été pris pour cible, parfois après des années d’engagement. Cette perception émotionnelle les pousse à s’auto-protéger.

Ce mécanisme s’accélère dans trois situations :

• crise jugée disproportionnée par rapport à la faute ;
• accusations perçues comme injustes ;
• sentiment d’être attaqué de toutes parts (médias, réseaux sociaux, politiques).

Le victim blaming corporate naît de cette dissonance : l’entreprise se vit comme victime, donc elle parle comme telle.

Le réflexe de renversement narratif : reprendre le contrôle symbolique

En se présentant comme une victime, l’entreprise tente de :

• reprendre la position morale haute,
• délégitimer les critiques,
• désamorcer la colère des parties prenantes,
• réhumaniser les dirigeants.

L’intention est compréhensible. Le résultat, souvent, est désastreux.

Un réflexe renforcé par l’ère de l’indignation numérique

Les accusations virales, les appels au boycott, les menaces de réseaux sociaux créent une pression telle que les entreprises peuvent se sentir “lynchées”.
Elles basculent alors dans un discours de persécution :

• “Nous sommes injustement attaqués”
• “La campagne contre nous repose sur des mensonges”
• “Certains veulent notre mort”

Florian Silnicki observe que « plus la crise est numérique, plus la tentation de se poser en victime augmente ».

Pourquoi le victim blaming corporate est une erreur stratégique majeure

Parce qu’il nie la souffrance des vraies victimes

Dans de nombreuses crises, il existe des victimes authentiques :

• consommateurs lésés,
• salariés impactés,
• territoires pollués,
• partenaires fragilisés,
• usagers affectés.

Lorsque l’entreprise affirme qu’elle est elle-même victime, elle commet une faute morale majeure :
elle confisque symboliquement la place des vrais souffrants.

Cela déclenche :

• indignation,
• colère,
• incompréhension,
• accélération de la crise.

Parce qu’il donne l’impression d’un refus de prendre ses responsabilités

Même lorsqu’elle n’est pas en faute, une entreprise en crise doit adopter une posture de responsabilité.
L’autovictimisation crée l’effet inverse :

• elle semble se dédouaner,
• elle semble minimiser les problèmes,
• elle semble ne pas mesurer l’impact.

Pour Florian Silnicki, « une entreprise qui se dit victime avant d’avoir réparé donne le sentiment de fuir ses obligations ».

Parce qu’il alimente la méfiance et le cynisme du public

Le public est devenu très sensible aux tentatives de renversement narratif. Il repère très vite :

• les stratégies de dramatisation,
• les accusations sans preuves,
• les postures émotionnelles calculées,
• les manipulations discursives.

Le “victim blaming corporate” détruit la crédibilité plus vite que n’importe quelle rumeur.

Parce qu’il offre aux journalistes un nouvel angle d’attaque

Dans une crise, la manière dont l’entreprise communique devient elle-même un sujet médiatique.
Se poser en victime entraîne une seconde vague critique :

• “L’entreprise refuse d’assumer”
• “Les dirigeants se présentent comme martyrs”
• “Le discours de victimisation crée un malaise”

Et la crise se trouve prolongée.

Les formes typiques du victim blaming corporate

Le discours de persécution médiatique

C’est la forme la plus courante. L’entreprise dénonce :

• “un emballement médiatique”,
• “une presse partiale”,
• “une enquête sensationnaliste”.

Ce discours est contre-productif : il braque les journalistes… et fait sourire le public.

L’accusation contre les concurrents ou les régulateurs

Variante classique : l’entreprise affirme qu’elle est attaquée car elle dérange, innove ou bouscule un marché.

Cela peut fonctionner dans certains secteurs, mais dans la plupart des cas, cela semble arrogant et défensif.

Le renversement contre les consommateurs ou les usagers

C’est la version la plus toxique.
Exemples :

• “Ils n’ont pas bien utilisé le produit”
• “Ils ont mal compris nos recommandations”
• “Ils se sont laissés manipuler”

Ce type de discours peut créer une crise plus violente que la crise initiale.

La victimisation managériale

Lorsque les dirigeants parlent de :

• harcèlement médiatique,
• attaques injustes,
• manque de respect,
• procès publics.

Ce positionnement les éloigne totalement des victimes réelles ou des clients.

Comment éviter le piège : la discipline narrative de la responsabilité

Commencer par reconnaître l’existence d’un problème

Même si l’entreprise n’est pas coupable, elle peut reconnaître :

• l’impact,
• la souffrance,
• les inquiétudes,
• les interrogations légitimes.

Sans reconnaissance, tout le reste échoue.

Adopter la posture de réparateur, pas de victime

Il ne s’agit pas de s’accuser à tort.
Il s’agit de prendre soin :

• actions immédiates,
• transparence,
• enquêtes indépendantes,
• soutien aux personnes impactées.

« Une entreprise n’est pas attendue au rôle de martyr mais au rôle d’acteur responsable », rappelle Florian Silnicki.

Privilégier des porte-parole formés et disciplinés

Le victimisme corporate surgit souvent lors d’interviews où :

• le dirigeant se sent attaqué,
• l’émotion déborde,
• la tension est forte.

Le media training est essentiel :

• garder le calme,
• éviter les phrases réactives,
• ne jamais projeter sa fatigue sur le public.

Séparer les sentiments personnels de la posture institutionnelle

Un dirigeant peut se sentir attaqué personnellement.
Mais l’entreprise, elle, doit rester factuelle, empathique et constructive.

Construire un récit de résolution, pas de lamentation

Le récit doit être orienté vers :

• le futur,
• les actions,
• les solutions,
• les engagements.

Jamais vers la plainte.

Les cas où la victimisation peut fonctionner (rarement)

Il existe une exception : lorsque l’entreprise est objectivement victime d’une attaque injustifiée, d’une rumeur malveillante ou d’une action concurrentielle déloyale.

Même dans ces cas, la posture doit rester :

• factuelle,
• étayée,
• prudente,
• non émotionnelle.

Il s’agit alors non pas d’un victimisme mais d’une défense légitime.

La crise n’est pas une tragédie personnelle : c’est un test de responsabilité

Le “victim blaming corporate” concentre toutes les erreurs de communication à éviter.
Il amplifie la crise.
Il détruit la crédibilité.
Il braque les journalistes.
Il choque les victimes.
Il isole l’entreprise.

La tentation est compréhensible. L’erreur est fatale.

Comme le résume Florian Silnicki :
“Une crise n’est jamais le moment où l’entreprise doit parler d’elle. C’est le moment où elle doit parler pour les autres.”

La responsabilité, pas la plainte, restera toujours le fondement d’une communication de crise efficace.