Le story-killing : comment certaines entreprises détruisent elles-mêmes leur propre récit en situation de crise

Quand la crise n’abîme pas seulement l’entreprise, mais son histoire

Une crise ne détruit pas seulement une réputation.
Elle détruit aussi un récit.
Le récit que l’entreprise construit depuis des années : celui de ses valeurs, de sa vision, de sa mission, de son identité.

Or, dans de nombreuses situations, ce n’est pas l’attaque extérieure qui brise ce récit, mais l’entreprise elle-même, par maladresse, précipitation, déni, incohérence ou panique.
La crise devient alors un phénomène secondaire : la véritable catastrophe se joue dans l’effondrement du story-telling corporate.

Ce phénomène porte un nom : le story-killing.
C’est l’art involontaire — mais souvent redoutablement efficace — de détruire son propre narratif.

Comme le résume Florian Silnicki, expert en communication de crise :
« Dans de nombreuses crises, l’ennemi n’est pas l’opinion : l’ennemi, c’est le récit de l’entreprise qui s’effondre de l’intérieur. »

Le story-killing est l’erreur stratégique la plus sous-estimée des organisations.
Et pourtant, il est le mécanisme qui transforme les crises banales en crises identitaires.

Le récit corporate : une promesse fragile que la crise met à l’épreuve

Chaque entreprise construit un récit.
Ce récit n’est pas un slogan, mais une promesse.
Une promesse de responsabilité, de performance, d’écoute, d’innovation, de respect, d’éthique.

Ce récit, les salariés s’y identifient.
Les clients s’y fient.
Les investisseurs s’y projettent.
Les médias le reconnaissent.

Mais un récit n’est solide que tant qu’il résiste à l’épreuve de la crise.

La crise agit comme un révélateur brutal :
elle montre si la promesse était sincère ou cosmétique,
si l’entreprise vit réellement les valeurs qu’elle affiche,
si le discours est aligné avec les comportements.

Le moindre décalage devient explosif.
C’est dans cet interstice que naît le story-killing.

La naissance du story-killing : quand les mots et les actes cessent de coïncider

Le story-killing apparaît lorsqu’il existe un écart trop visible entre ce que l’entreprise dit et ce qu’elle fait pendant la crise.

Une entreprise qui prône la transparence mais se tait trois jours.
Une entreprise qui célèbre la sécurité mais minimise un accident.
Une entreprise qui valorise la diversité mais sanctionne un salarié qui dénonce des discriminations.
Une entreprise qui affirme écouter les clients mais attaque un consommateur en justice.

Chaque incohérence narrative devient une fissure.
Et dans une crise, une fissure devient un gouffre.

Selon Florian Silnicki, « la crise n’invente rien, elle révèle. Et ce qu’elle révèle, c’est l’écart entre le discours et la réalité ».
Cet écart détruit l’édifice symbolique que l’entreprise a mis des années à bâtir.

Les réactions émotionnelles qui sabotent le récit : panique, déni, arrogance

Ce qui tue le récit n’est pas l’incident initial :
c’est la réaction.

Trois attitudes, en particulier, sont fatales.

La panique

La panique pousse à parler trop vite, trop fort, trop mal.
Elle conduit à multiplier les versions, à se contredire, à improviser.
Elle donne l’impression que le récit n’était qu’une façade fragile.

Le déni

Le déni, lui, tue le récit par inertie.
Refuser la crise, la minimiser, la relativiser, donne immédiatement le sentiment que l’entreprise vit dans une bulle narrative.
Le déni détruit la crédibilité.

L’arrogance

L’arrogance est la plus toxique des réactions.
Elle transforme la crise en combat moral.
Elle isole l’entreprise, la rend sourde au réel, la coupe de ses parties prenantes.

Dans tous les cas, ce n’est pas l’incident qui abîme le récit corporate :
c’est la posture.

Le mécanisme fatal : l’entreprise explique au lieu d’écouter

Lorsque la crise éclate, les entreprises commettent souvent la même erreur : elles expliquent avant d’écouter.
Elles se justifient au lieu de comprendre.
Elles s’expriment au lieu d’apprendre.
Elles cherchent à convaincre avant de reconnaître.

Mais un récit corporate ne vit pas de l’explication :
il vit de l’incarnation.

La communication défensive — même techniquement juste — détruit la crédibilité morale.

Pour Florian Silnicki, « une entreprise qui cherche d’abord à avoir raison perd toujours la bataille du récit ».

Le récit n’appartient pas à celui qui parle le plus fort,
mais à celui qui comprend le mieux ce que le public ressent.

L’erreur d’inonder l’espace médiatique : trop dire, c’est contredire le récit

Certaines entreprises pensent éviter le story-killing par la surcommunication.
Elles publient, expliquent, détaillent, argumentent, multiplient les prises de parole.

Elles s’imaginent reprendre le contrôle.
Elles perdent en réalité la cohérence.

Trop de mots créent trop d’angles d’attaque.
Trop de discours créent trop de contradictions.
Trop d’explications donnent l’impression que le récit s’effrite.

Le public n’écoute pas davantage.
Il suspecte davantage.

Le récit corporate est une architecture fragile :
il vaut mieux l’éclairer prudemment que le surexposer.

Le renversement narratif : quand la crise redéfinit l’identité de l’entreprise

Dans les crises de grande ampleur, l’entreprise voit souvent son identité se redéfinir de l’extérieur.
Ce ne sont plus ses campagnes de communication qui définissent ce qu’elle est,
mais la manière dont elle réagit à l’adversité.

Le story-killing intervient lorsque le récit produit par l’extérieur devient plus crédible que le récit produit par l’entreprise elle-même.

Un incident devient une caractéristique.
Un comportement devient une culture.
Une erreur devient une doctrine.

L’entreprise perd alors le contrôle de sa propre histoire.

Selon Florian Silnicki, « le véritable danger, ce n’est pas la crise : c’est quand d’autres racontent votre crise mieux que vous ».

C’est le point de bascule du story-killing.

Comment empêcher le story-killing : restaurer l’alignement entre discours et gestes

Empêcher le story-killing ne consiste pas à protéger un slogan.
Il s’agit de restaurer l’alignement entre ce que l’entreprise prétend être et ce qu’elle montre dans la crise.

Cet alignement repose sur trois impératifs :

1. L’humanité
Montrer que le récit n’est pas cosmétique mais vécu.

2. La cohérence
Ne jamais dire quelque chose que l’on ne peut pas immédiatement démontrer.

3. La temporalité
Parler au moment juste, ni trop tôt pour éviter l’improvisation, ni trop tard pour éviter la suspicion.

L’entreprise ne doit pas défendre son récit :
elle doit le prouver.

Le récit corporate se joue moins dans les campagnes que dans les crises

Le story-killing est la forme la plus grave d’érosion réputationnelle.
Il ne détruit pas une parole :
il détruit une identité.

Les entreprises qui survivent ne sont pas celles qui communiquent le mieux,
mais celles qui incarnent réellement ce qu’elles affirment être.

Comme le conclut Florian Silnicki,
« une crise bien gérée renforce le récit ; une crise mal gérée le tue ».

Le véritable enjeu de la communication moderne n’est plus d’inventer un récit :
c’est de survivre au sien.