La Matrice émotionnelle : gérer la crise comme un choc humain

En communication de crise, l’erreur la plus fréquente n’est pas de manquer d’informations. C’est de croire que la crise est un problème d’informations. Dans la plupart des situations, le public ne réagit pas d’abord à une chronologie, à une procédure ou à une preuve technique : il réagit à un choc. Un choc de peur (“est-ce que je suis en danger ?”), un choc d’injustice (“comment ont-ils pu faire ça ?”), un choc de trahison (“je leur faisais confiance”), un choc de perte (“qu’est-ce que ça va coûter, à moi, à mes proches, à mon avenir ?”).

La crise est donc un phénomène humain avant d’être un dossier. Les réseaux sociaux, les chaînes d’info, les notifications push, les boucles WhatsApp amplifient cette dimension : on voit, on ressent, on juge, on partage — souvent avant de vérifier. Et si l’organisation répond uniquement avec des faits “justes” mais émotionnellement hors-sol, elle produit un effet paradoxal : elle semble froide, donc coupable ou indifférente. À ce moment-là, la crise change de nature : elle devient une crise de confiance.

La Matrice émotionnelle est un outil pour éviter ce basculement. Elle ne remplace ni l’enquête, ni le juridique, ni l’opérationnel. Elle donne une boussole simple : quelle émotion domine chez qui, et quel besoin humain cette émotion exprime ? analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom spécialisée dans la gestion des crises à enjeux sensibles. Ensuite seulement, on décide quoi dire, comment le dire, et quelles preuves apporter.

Ce qu’est une “matrice émotionnelle” (et pourquoi elle est utile)

Une matrice émotionnelle est une grille de lecture qui permet :

1. de cartographier les émotions dominantes des différentes parties prenantes (clients, victimes, salariés, riverains, autorités, opinion…) ;
2. de comprendre ce que ces émotions demandent implicitement (sécurité, justice, réparation, considération, contrôle…) ;
3. d’adapter la posture, le ton, le rythme, les canaux et les preuves.

Son intérêt est de transformer ce qui est souvent traité comme “irrationnel” (les émotions) en données de pilotage. Car en crise, les émotions ne sont pas un bruit ; elles sont un signal : elles indiquent où la confiance s’est fracturée.

Les deux axes les plus opératoires en crise : Menace et Blâme

Il existe plusieurs façons de construire une matrice émotionnelle. Celle que j’utilise le plus en formation et en cellule de crise est une 2×2 très pragmatique, basée sur deux perceptions externes :

• Menace perçue : à quel point les personnes se sentent en danger (physique, sanitaire, cyber, financier, social, réputationnel) ?
• Blâme attribué : à quel point les personnes pensent que l’organisation est responsable (négligence, cynisme, mensonge, incompétence) ?

On obtient quatre quadrants, chacun associé à une émotion dominante (ou un “cocktail” d’émotions) et à des priorités de communication.

Cette matrice a un avantage : elle correspond à deux questions que le public se pose presque toujours, même inconsciemment :

1. “Suis-je en danger ?” (menace)
2. “Qui est responsable ?” (blâme)

Si vous répondez à la mauvaise question, vous ratez la crise.

Diagnostic : comment repérer l’émotion dominante (sans psychologiser)

On ne “devine” pas l’émotion : on l’infère à partir d’indices concrets.

Sources de diagnostic rapides

• Commentaires / messages (réseaux, avis clients, forums)
• Appels au SAV / hotline (mots utilisés, ton, répétitions)
• Retours terrain (managers, équipes front, partenaires)
• Journalistes (angle des questions = émotion dominante du récit)
• Autorités / élus / associations (mots : “inacceptable”, “préoccupation”, “sécurité”)
• Interne (rumeurs, Slack/Teams, démissions, arrêts, tension)

Indices lexicaux (très utiles)

• Peur : “danger”, “risque”, “peur”, “angoisse”, “je n’ose plus”, “mes enfants”
• Colère : “inadmissible”, “honte”, “vous vous moquez”, “scandale”, “boycott”
• Déception : “encore”, “marre”, “service nul”, “jamais plus”, “perte de temps”
• Trahison/indignation : “hypocrites”, “valeurs”, “cyniques”, “mensonge”, “couverture”

Attention : une crise contient rarement une seule émotion

La matrice n’impose pas un diagnostic unique. Elle permet de dire : pour telle partie prenante, aujourd’hui, l’émotion dominante est X. Et pour une autre partie prenante, c’est Y. Le travail consiste ensuite à éviter les contradictions.

Le principe clé : chaque émotion exprime un besoin

La matrice devient actionnable lorsqu’on relie émotion → besoin → réponse.

• Peur / anxiété → besoin de sécurité, de contrôle, de guidance (“dites-moi quoi faire”)
• Colère / indignation → besoin de justice, de responsabilité, de réparation (“faites quelque chose et assumez”)
• Déception / fatigue → besoin de fiabilité, de compensation, de simplicité (“réparez et arrêtez de compliquer”)
• Trahison / honte / dégoût moral → besoin de valeurs, de changement, de preuve de sincérité (“montrez qui vous êtes vraiment”)

C’est ici que beaucoup d’organisations se trompent : elles donnent des faits quand on demande du contrôle, elles donnent des procédures quand on demande de la justice, elles donnent des promesses quand on demande des preuves.

Le protocole de base : “Reconnaître – Protéger – Réparer – Prouver”

Quelle que soit la case, un message de crise robuste contient quatre briques, dans cet ordre (surtout au début) :

1. Reconnaître : l’événement + l’impact + l’émotion légitime
2. Protéger : mesures immédiates (sécurité, assistance, containment)
3. Réparer : ce qui sera fait pour compenser / corriger / transformer
4. Prouver : comment on rend tout cela vérifiable (audit, indicateurs, points d’étape)

C’est une grammaire. Elle n’empêche pas le juridique ; elle évite la froideur.

Les 4 quadrants : playbooks de communication

Quadrant (1) Menace forte + Blâme faible : PEUR / ANXIÉTÉ

Scénarios typiques

• catastrophe naturelle affectant un site
• panne majeure qui bloque un service critique
• suspicion sanitaire sans responsabilité claire
• cyberattaque en cours (avant attribution)

Ce que le public attend

Pas une justification. Une sensation de pilotage : “ils ont la main”.

Objectif de communication

Réduire l’incertitude et rendre les gens capables d’agir (même par de petites actions).

Ce qu’il faut dire (priorités)

• Ce que vous savez maintenant
• Ce que vous faites maintenant
• Ce que les gens doivent faire maintenant
• Quand vous mettez à jour (rythme fixe)

Ton recommandé

Calme, clair, direct, non dramatique. Peu d’adjectifs, beaucoup d’instructions utiles.

Erreurs fatales

• jargon technique sans traduction
• silence trop long (la peur se remplit de rumeurs)
• minimisation (“pas d’inquiétude”) sans preuve
• “on maîtrise” sans montrer comment

Exemple de formulation (peur)

Nous avons identifié [l’incident]. Notre priorité est la sécurité.
À ce stade, voici ce que nous savons : [faits courts].
Voici ce que nous faisons : [mesures immédiates].
Si vous êtes concerné(e), faites [consignes].
Nous publierons un point de situation à [heure] puis toutes les [X] heures.

Preuves efficaces

• points d’étape horodatés
• FAQ courte “Que faire si… ?”
• chiffres simples de retour à la normale (sans triomphalisme)
• validation par une autorité ou un tiers quand possible

Quadrant (2) Menace forte + Blâme fort : PEUR + COLÈRE

Scénarios typiques

• accident industriel / transport
• contamination / rappel produit
• incident grave avec victimes
• défaillance de sécurité due à négligence perçue

Ici, les gens se sentent en danger et ils pensent que c’est “de votre faute”. C’est le cocktail le plus explosif.

Ce que le public attend

Deux choses, sans lesquelles rien ne marche :

1. Protection immédiate (arrêter l’hémorragie)
2. Responsabilité (pas forcément culpabilité juridique, mais responsabilité d’agir et d’assumer)

Objectif de communication

Empêcher la crise de devenir une crise de haine. Vous devez montrer que vous êtes capables et dignes de confiance.

Ce qu’il faut dire (priorités)

• reconnaissance de la gravité (ne pas “sous-écrire” l’événement)
• empathie pour les personnes touchées (sans théâtre)
• mesures conservatoires (arrêt, suspension, retrait, sécurisation)
• coopération avec autorités / enquête indépendante si nécessaire
• engagement à rendre compte

Ton recommandé

Humble, sobre, responsable. Zéro autosatisfaction. Zéro déni.

Erreurs fatales

• “nous ne commentons pas”
• se retrancher derrière le juridique comme unique posture
• chercher un bouc émissaire trop tôt (“c’est le sous-traitant”)
• promettre l’impossible (“plus jamais ça” sans plan)

Exemple de formulation (peur + colère)

Nous sommes profondément désolés pour [les victimes / les personnes touchées] et pour l’inquiétude provoquée.
Notre priorité absolue est la sécurité et la prise en charge.
Nous avons décidé [mesures immédiates : arrêt, rappel, sécurisation].
Nous coopérons pleinement avec [autorités] et nous lançons [audit/enquête] pour comprendre précisément ce qui s’est passé.
Nous publierons un point d’étape à [heure/date] et nous rendrons publics les enseignements et les mesures correctives.

Preuves efficaces

• gestes immédiats visibles (arrêt/retrait)
• dispositif d’aide concret (hotline, indemnisation, accompagnement)
• audit tiers / transparence progressive
• chronologie publique mise à jour

Quadrant (3) Menace faible + Blâme faible : DÉCEPTION / FATIGUE / FRUSTRATION

Scénarios typiques

• panne de service non critique
• retard logistique, annulations
• bug produit gênant mais pas dangereux
• dysfonctionnement client répété

C’est la crise “service” : elle peut paraître mineure en interne mais devenir majeure par accumulation et répétition.

Ce que le public attend

Du respect et de la fiabilité : “ne me faites pas perdre mon temps et ne me prenez pas pour un idiot”.

Objectif de communication

Éviter la dérive “encore eux” (fatigue) → “ils s’en fichent” (blâme) → basculement en quadrant (4).

Ce qu’il faut dire (priorités)

• reconnaître la gêne et l’irritation (oui, c’est légitime)
• donner une explication simple (pas une excuse)
• donner une solution pratique (quoi faire)
• compenser si c’est approprié (geste commercial, prolongation, remboursement)
• montrer la correction structurelle (sinon la fatigue revient)

Ton recommandé

Simple, direct, orienté solution. Pas de grand discours.

Erreurs fatales

• se féliciter (“nos équipes sont mobilisées”) sans aider
• répondre “technique” sans solution
• renvoyer la faute sur l’utilisateur
• exiger trop d’efforts pour être indemnisé

Exemple de formulation (déception)

Nous comprenons votre frustration : ce dysfonctionnement vous fait perdre du temps.
Le problème vient de [explication simple].
Voici la solution immédiate : [étapes].
Pour compenser, nous mettons en place [geste].
Nous reviendrons d’ici [délai] avec la correction définitive.

Preuves efficaces

• correctif publié + statut en temps réel
• guide pas à pas
• indicateur de retour à la normale
• compensation automatique (meilleure preuve de respect)

Quadrant (4) Menace faible + Blâme fort : INDIGNATION / TRAHISON / CRISE DE VALEURS

Scénarios typiques

• discrimination, harcèlement, management toxique
• greenwashing / éthique / corruption
• communication jugée méprisante
• partenariat controversé
• fuite d’un mail interne cynique

Ici, le sujet n’est pas la sécurité immédiate. C’est la légitimité. La question implicite est : “Qui êtes-vous ?”.

Ce que le public attend

Pas seulement des mesures. Une preuve de sincérité : sanction, changement, rupture avec une pratique, transparence, écoute.

Objectif de communication

Éviter la posture “corporate défensive” qui transforme l’indignation en croisade.

Ce qu’il faut dire (priorités)

• reconnaître le problème moral (même si vous contestez certains faits)
• reconnaître la blessure symbolique (“cela heurte / cela choque”)
• dire ce que vous refusez (valeurs non négociables)
• dire ce que vous changez (décisions, gouvernance, règles)
• montrer comment vous rendrez cela vérifiable (audit, publication, comité externe)

Ton recommandé

Clair, responsable, aligné valeurs. Sans moralisation. Sans communication “marketing”.

Erreurs fatales

• “nous respectons la loi” (hors sujet moral)
• minimisation (“maladroit”, “mal compris”) sans acte
• tentative de diversion (“regardez nos bonnes actions”)
• excuses vides (“si cela a pu offenser…” sans reconnaître)

Exemple de formulation (indignation)

Nous comprenons la colère suscitée par [fait / propos / situation].
Ce qui est en jeu ici, ce n’est pas seulement un incident : ce sont nos exigences de respect et de responsabilité.
Nous prenons les mesures suivantes : [décisions concrètes].
Nous mettrons en place [mécanisme tiers / audit / publication] afin que chacun puisse vérifier les changements.
Nous publierons un point d’étape à [date] et un bilan à [date].

Preuves efficaces

• décisions visibles (sanctions, ruptures, changements de process)
• instance indépendante (audit externe, comité éthique)
• publication d’indicateurs (par ex. signalements, traitements, délais)
• cohérence dans le temps (tenir les rendez-vous)

Gérer les crises “mixtes” : plusieurs émotions, plusieurs publics, un risque majeur

La réalité : vous pouvez avoir simultanément :

• des clients en peur (quadrant 1 ou 2),
• des médias en colère (quadrant 2),
• des salariés en honte ou anxiété,
• des partenaires en fatigue (quadrant 3),
• des ONG en indignation (quadrant 4).

La matrice sert à éviter trois erreurs :

Erreur A : un seul message pour tout le monde

En crise, un message unique peut être cohérent… mais insuffisant. Il faut une colonne vertébrale commune + des déclinaisons par public.

Erreur B : changer de tonalité trop vite

Si vous passez d’un ton empathique à un ton technique sans transition, le public pense : “ils jouent un rôle”. L’évolution doit être logique :

1. reconnaissance + impact
2. action immédiate
3. explication factuelle
4. preuve + bilan + changement

Erreur C : contredire l’émotion par la forme

Un post jovial, un visuel “marque”, une blague, une promo, pendant une crise quadrant 2 ou 4, est une bombe. La forme est un message.

L’empathie sans auto-incrimination : le point sensible juridique

Beaucoup d’organisations se taisent par peur de “reconnaître une faute”. Or on peut être humain sans se condamner soi-même, à condition de maîtriser les nuances.

Quatre niveaux utiles

1. Reconnaître l’événement : “Nous avons connaissance de…”
2. Reconnaître l’impact : “Nous sommes désolés pour…”
3. Reconnaître l’émotion : “Nous comprenons votre inquiétude/colère…”
4. Reconnaître la responsabilité (si établi/assumé) : “Nous prenons la responsabilité de…”

On peut déjà faire 1–3 très tôt, même si 4 doit attendre des éléments.

Formulations à privilégier

• “Nous sommes désolés pour les difficultés rencontrées” (impact)
• “Nous comprenons l’inquiétude que cela provoque” (émotion)
• “Notre priorité est de protéger et d’accompagner” (action)

Formulations à éviter (souvent perçues comme cyniques)

• “Si cela a pu offenser…” (conditionnel qui nie)
• “Nous regrettons la polémique” (regret du bruit, pas de l’impact)
• “Nous avons toujours respecté…” (auto-justification)
• “Ressenti” utilisé pour relativiser (déclenche la rage)

La Matrice émotionnelle en interne : salariés, managers, fuites, cohérence

On oublie trop souvent que l’interne vit aussi un choc :

• peur (pour l’emploi, la sécurité, la réputation personnelle),
• honte (être associé à une marque attaquée),
• colère (ne pas être informé, se sentir sacrifié),
• fatigue (gestion du front client),
• injustice (si l’interne sait que le problème était signalé).

Si l’interne n’est pas aligné, vous aurez :

• des contradictions publiques,
• des fuites,
• des témoignages,
• une baisse de qualité opérationnelle (qui nourrit la crise).

Mini-matrice interne (très simple)

• Peur → besoin de protection (“que va-t-il m’arriver ?”)
• Honte → besoin de sens (“qu’est-ce qu’on défend ?”)
• Colère → besoin d’équité (“qui paie le prix ?”)
• Fatigue → besoin de soutien (“donnez-moi des moyens”)

Deux règles de base

1. L’interne apprend avant ou en même temps que l’externe, sinon il se venge (par cynisme, démobilisation ou fuite).
2. On donne aux équipes front une FAQ claire + une phrase d’empathie + un canal d’escalade.

Outils pratiques : comment “remplir” la matrice en 30 minutes en cellule de crise

Voici une méthode simple, très efficace, quand ça chauffe.

Étape 1 : lister les parties prenantes (5 minutes)

Victimes / clients / salariés / autorités / médias / partenaires / riverains / communautés en ligne.

Étape 2 : pour chaque groupe, noter :

• Menace perçue (faible/forte)
• Blâme attribué (faible/fort)
• Émotion dominante (peur, colère, fatigue, indignation…)
• Besoin humain associé (sécurité, justice, réparation, respect…)

Étape 3 : choisir 3 messages-piliers (10 minutes)

Un pilier par grande émotion dominante. Exemple :

• Pilier “sécurité” (pour la peur)
• Pilier “responsabilité & réparation” (pour la colère)
• Pilier “valeurs & changement” (pour l’indignation)

Étape 4 : produire un “message minimal viable” (5 minutes)

Reconnaître + action immédiate + prochain point + canal d’aide.

Étape 5 : décider preuves + rythme (10 minutes)

• quelle preuve partageable ?
• à quelle heure point d’étape ?
• qui porte la parole ?

Les 10 erreurs émotionnelles qui font exploser une crise

1. Minimiser l’impact (“c’est mineur”)
2. Psychologiser le public (“émotionnel”, “irrationnel”)
3. Répondre par jargon à une peur
4. Répondre par procédure à une indignation
5. Dire “on comprend” sans rien changer (empathie vide)
6. Promettre trop (puis décevoir)
7. Trop tarder (le silence est une narration adverse)
8. Se victimiser (“on nous attaque”)
9. Chercher un coupable avant d’avoir protégé les personnes
10. Incohérence tonale (communication marketing pendant le choc)

Banque de phrases : parler humain, de façon stable

Pour la peur

• “Votre sécurité est notre priorité.”
• “Voici ce que vous pouvez faire dès maintenant…”
• “Nous mettrons à jour à [heure].”

Pour la colère

• “Nous comprenons votre colère.”
• “Nous prenons cette situation très au sérieux.”
• “Voici les mesures concrètes décidées aujourd’hui…”

Pour la fatigue / déception

• “Nous comprenons la frustration et la perte de temps.”
• “Voici la solution la plus simple…”
• “Nous mettons en place [compensation]…”

Pour l’indignation / trahison

• “Nous comprenons pourquoi cela choque.”
• “Cela n’est pas acceptable et voici ce que nous changeons.”
• “Nous rendrons compte publiquement de [audit / bilan / mesures].”

Traiter l’émotion comme une donnée, pas comme un obstacle

La Matrice émotionnelle rappelle une vérité simple : en crise, les gens ne demandent pas seulement “des informations”. Ils demandent un cadre humain : sécurité, justice, respect, réparation, cohérence. Si vous ignorez ces besoins, votre communication devient une façade. Et une façade, en crise, ne protège pas : elle irrite.

Utiliser la matrice, ce n’est pas “faire de la psychologie”. C’est faire de la stratégie. C’est accepter que la confiance est un phénomène émotionnel autant que rationnel, et que la parole de crise doit être à la hauteur de ce que vivent les gens.

En pratique, une bonne communication de crise commence souvent par une phrase très simple — pas parce qu’elle est facile, mais parce qu’elle est vraie :

“Nous vous avons entendus. Nous vous devons la protection, la clarté, et des preuves.”