La matrice des excuses : regrets, excuses, responsabilité, pardon

En crise, l’“excuse” est l’un des gestes les plus puissants et les plus mal compris résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. Puissant, parce qu’il touche au cœur de ce que l’opinion cherche à mesurer : votre humanité, votre rapport à la vérité, votre capacité à assumer. Mal compris, parce qu’on confond souvent empathie et culpabilité, regret et aveu, excuses et justification. On a peur de “trop dire” et de se piéger juridiquement, ou bien on dit trop vite “pardon” pour fermer la parenthèse, et l’on aggrave le ressentiment. Entre ces deux extrêmes, il existe une voie plus solide : une parole calibrée, progressive, qui respecte la réalité des faits, la réalité des personnes touchées et la réalité du temps.

La matrice des excuses est un cadre pour prendre des décisions dans ce brouillard. Elle propose une idée simple : en crise, il n’y a pas une seule forme d’excuse, mais plusieurs gestes distincts, qui ne répondent pas aux mêmes besoins et ne produisent pas les mêmes effets. Le mot “excuses” lui-même est ambigu en français, parce qu’il peut signifier “présenter ses excuses” mais aussi “trouver des excuses” au sens de se justifier. Or, dans une crise, la frontière entre l’apologie et l’apologie de soi est fine. Le public n’entend pas seulement vos mots ; il entend ce que vos mots tentent de faire. S’il perçoit que vous cherchez à vous protéger plutôt qu’à prendre soin, votre parole devient une preuve contre vous.

Cette matrice s’organise autour de quatre notions qui forment une progression possible, mais pas obligatoire dans tous les cas : les regrets, les excuses, la responsabilité, le pardon. Chacune correspond à une étape de la relation entre l’organisation et ceux qui la jugent. Les regrets reconnaissent l’impact. Les excuses reconnaissent l’erreur. La responsabilité reconnaît l’obligation d’agir, de réparer et de changer. Le pardon n’est pas un droit que l’on réclame ; c’est un espace relationnel que l’on ouvre, en acceptant que la confiance se regagne et ne se mendie pas.

Le point le plus important, avant d’entrer dans le détail, tient en une phrase : une excuse n’est crédible que si elle est raccord avec une action et une preuve. Sans cela, elle ressemble à un réflexe rhétorique, et les publics ont appris à s’en méfier. On peut être extrêmement bien intentionné et pourtant paraître cynique, simplement parce que l’excuse arrive trop tôt, trop tard, sans geste concret, ou dans un ton qui contredit le choc vécu.

Les regrets : reconnaître l’impact sans prétendre conclure

Les regrets sont le premier geste, celui qui apaise le plus souvent l’asymétrie entre le temps interne et le temps externe. Dans les premières heures, une organisation ne sait pas tout. Pourtant, des personnes vivent déjà quelque chose : peur, colère, frustration, sentiment d’injustice. Les regrets servent à dire : “nous voyons ce que vous vivez”. Ils ne tranchent pas encore la cause, ils ne distribuent pas la faute, mais ils reconnaissent l’impact comme légitime.

C’est un geste fondamental parce qu’il répond à un besoin humain immédiat : être reconnu. Dans une crise, les gens ne demandent pas d’abord une démonstration ; ils demandent de ne pas être niés. Le regret juste ne dit pas “je suis désolé que vous vous sentiez…”, formulation qui déplace le problème vers la sensibilité de l’autre et sonne comme une minimisation. Le regret juste dit : “nous sommes désolés pour ce qui vous arrive” ou “nous regrettons profondément les difficultés / l’inquiétude / les perturbations causées”. Il reconnaît une réalité vécue, pas un “ressenti” qu’on pourrait contester.

Les regrets sont particulièrement utiles quand les faits sont encore incertains, quand l’enquête est en cours, quand la responsabilité n’est pas établie, ou quand la crise est d’abord une crise d’impact. Ils permettent de parler vite sans se condamner. Ils permettent aussi d’éviter une erreur fréquente : se taire jusqu’à être sûr. Car, en crise, le silence ressemble rarement à de la prudence ; il ressemble à une fuite. Exprimer des regrets, c’est occuper l’espace avec une posture de considération plutôt qu’avec une posture défensive.

Mais les regrets ont un piège : s’ils restent seuls, ils deviennent une formule vide. “Nous regrettons” répété sans action et sans calendrier finit par être entendu comme “nous regrettons que cela fasse du bruit”. C’est ici que la matrice impose une discipline : le regret doit être immédiatement accompagné d’un geste de protection ou d’aide, et d’un rendez-vous de mise à jour. Le public doit sentir que le regret est le début d’une prise en charge, pas un couvercle posé sur l’émotion.

Les excuses : reconnaître l’erreur quand elle est claire et assumable

Les excuses, au sens de “présenter ses excuses”, vont plus loin que les regrets. Elles reconnaissent que l’organisation aurait dû faire autrement. Elles ne disent pas seulement “nous sommes désolés pour l’impact”, elles disent “nous avons failli” ou “nous avons commis une erreur”, explicitement ou implicitement. C’est un geste plus risqué, mais aussi plus réparateur quand il est justifié. Il existe des crises où l’absence d’excuse devient elle-même la crise, parce que l’erreur est visible et incontestable. Dans ces situations, s’en tenir à des regrets peut être interprété comme une esquive : “ils ne s’excusent pas parce qu’ils refusent d’admettre”.

La difficulté, ici, tient au calibrage. Une excuse doit être suffisamment précise pour ne pas ressembler à un automatisme, mais pas tellement précise qu’elle vous enferme dans une version des faits encore fragile. Elle doit viser la bonne chose. S’excuser pour “la polémique” ou pour “l’incompréhension” est presque toujours contre-productif, parce que cela suggère que le problème est le bruit, pas l’acte. S’excuser seulement pour “la gêne occasionnée” lorsque des personnes ont subi un dommage sérieux est perçu comme une insulte. À l’inverse, s’excuser pour l’impact concret, et pour l’écart à une exigence que l’on revendique, restaure souvent de la dignité dans la relation.

Les excuses deviennent crédibles quand elles sont adossées à une correction. Une excuse sans correction est un aveu d’impuissance ou une tentative de calmer. Une correction sans excuse peut être vécue comme froide, surtout si la crise est morale. La matrice invite donc à penser l’excuse comme un nœud entre parole et action. Elle doit dire : voici ce qui n’aurait pas dû arriver ; voici ce que nous faisons pour corriger ; voici comment nous éviterons que cela se reproduise ; voici comment vous pourrez vérifier. Même si tout n’est pas résolu, ce squelette rend l’excuse “tenable”.

Il existe aussi un enjeu culturel important en français : “Je suis désolé” peut être entendu comme un acte de compassion ou comme une excuse. Dans certaines crises, cette ambiguïté permet une empathie sans aveu total ; dans d’autres, elle brouille. “Nous vous présentons nos excuses” est plus explicite, plus engageant. Il faut donc choisir consciemment le niveau de reconnaissance. La matrice sert à empêcher l’excuse de devenir un accident de formulation.

La responsabilité : assumer la prise en charge, même quand tout n’est pas tranché

La responsabilité est souvent le cœur de la sortie de crise, et paradoxalement ce n’est pas seulement une affaire de faute. La responsabilité, en communication de crise, signifie : “nous assumons l’obligation de réparer, de protéger, de rendre compte et de changer”. On peut prendre cette responsabilité même si la causalité n’est pas encore totalement établie, parce qu’elle ne porte pas forcément sur l’origine, mais sur la prise en charge.

C’est une distinction capitale, notamment quand le juridique est très présent. Beaucoup d’organisations se bloquent en pensant que toute responsabilité exprimée est une culpabilité légale. Or, il existe une responsabilité managériale et morale qui est attendue bien avant la conclusion judiciaire. Quand une crise se produit sous votre marque, dans vos murs, sur vos systèmes, via vos prestataires, via vos process, le public vous attribue une responsabilité de chaîne. Il ne vous demande pas d’écrire l’acte d’accusation contre vous-même. Il vous demande de ne pas vous réfugier derrière la complexité pour éviter l’obligation d’agir.

Assumer la responsabilité, c’est aussi accepter des conséquences. Dans certaines crises, la responsabilité doit se poser en termes de décisions de gouvernance : suspension de certaines activités, renforcement de contrôles, audits indépendants, sanctions quand elles sont justes, changements de procédures, réformes structurelles. Là encore, la matrice évite deux pièges. Le premier piège est la responsabilité-slogan, où l’on dit “nous assumons” sans rien décider de tangible. Le second piège est la responsabilité-bouc émissaire, où l’on “assume” en désignant immédiatement un individu ou un prestataire, avant même d’avoir protégé et compris. Le public est très sensible à cette mécanique : assumer ne doit pas être un théâtre de sanction, mais une logique de protection et de justice.

La responsabilité, c’est enfin une discipline de redevabilité. Elle se manifeste par des rendez-vous tenus, par des mises à jour horodatées, par un bilan, par un retour d’expérience public, par des preuves. Elle dit : “vous n’aurez pas à nous courir après ; nous viendrons rendre compte”. Et c’est souvent cette redevabilité, plus que la formule d’excuse, qui reconstruit la confiance dans la durée.

Le pardon : on ne le demande pas comme un service, on ouvre un chemin

Le pardon est la notion la plus délicate, parce qu’elle peut être mal interprétée. Dans une crise, dire “pardonnez-nous” trop tôt peut sembler égoïste : cela recentre le récit sur le besoin de soulagement de l’organisation, au moment où le public vit encore l’impact. C’est pourquoi, dans cette matrice, le pardon n’est pas une phrase magique. C’est une étape relationnelle, qui arrive quand la réparation est engagée et que la transformation est crédible.

En réalité, le pardon ne se sollicite pas ; il se rend possible. L’organisation peut exprimer quelque chose comme : “nous savons que la confiance est abîmée, nous ne vous demandons pas de nous croire sur parole, nous allons la regagner par des actes et des preuves”. Cette posture est très différente de “pardonnez-nous”. Elle ne réclame pas une absolution. Elle reconnaît un fait : la relation est fracturée. Et elle accepte une conséquence : le retour à la normale prendra du temps, et vous devrez mériter la confiance.

Le pardon, au sens utile, est donc une promesse de comportement futur. Il s’inscrit dans la durée. Il se nourrit d’une humilité réelle : l’acceptation que certains ne pardonneront pas, que certains partiront, que certaines critiques resteront. L’erreur serait de vouloir clore la crise par une grande demande de pardon, comme on ferme une scène. Le public, lui, ne “ferme” pas au même rythme. Le pardon n’est pas une fermeture ; c’est une reconstruction.

Il existe des crises, notamment celles qui touchent à des valeurs ou à des dommages humains, où l’objectif réaliste n’est même pas le pardon, mais la restauration d’une relation minimale de confiance fonctionnelle. La matrice aide à sortir de l’illusion du “tout ou rien”. On peut reconstruire une crédibilité sans obtenir une affection. On peut redevenir digne de confiance sans être aimé. En crise, c’est souvent déjà un résultat.

L’articulation des quatre gestes : une progression, pas une récitation

Ce qui fait la force de la matrice des excuses, c’est qu’elle permet de choisir le bon geste au bon moment, et surtout de ne pas brûler les étapes. Beaucoup d’organisations veulent aller directement au pardon, parce qu’elles veulent la fin du bruit. D’autres restent figées au stade du regret, parce qu’elles ont peur de la responsabilité. D’autres encore s’excusent trop vite sur une version fragile des faits, puis se contredisent, et la contradiction devient une accusation de mensonge.

La progression la plus stable ressemble souvent à ceci. Au début, quand l’incertitude est forte, on commence par des regrets et une prise en charge, avec un calendrier d’information. Quand l’erreur est confirmée, on bascule vers des excuses ciblées, qui reconnaissent l’écart et annoncent une correction. Quand la crise révèle une cause structurelle ou une faille de gouvernance, on assume la responsabilité au sens large, avec des décisions, des preuves, et un rythme de redevabilité. Et seulement lorsque la réparation et la transformation sont visibles, on peut évoquer la reconstruction de confiance, ce que certains appelleront pardon, mais que l’organisation doit formuler sans exigence, sans pression, sans impatience.

Cela ne signifie pas qu’il faut attendre des semaines pour être humain. Cela signifie qu’il faut être humain tout de suite, mais sur le bon registre. Les regrets, bien formulés, sont une humanité immédiate. La responsabilité, bien formulée, est une humanité durable.

Les formulations qui détruisent la matrice

Il existe quelques formulations qui sabotent presque toujours ce cadre, non parce qu’elles sont “incorrectes” linguistiquement, mais parce qu’elles trahissent une intention de protection plutôt qu’une intention de réparation.

Lorsque l’organisation dit “si cela a pu offenser”, elle insinue que l’offense est hypothétique, ou que le problème est la sensibilité du public. C’est une manière subtile de nier. Lorsque l’organisation dit “nous regrettons la polémique”, elle regrette le bruit, pas l’acte ni l’impact. Lorsque l’organisation dit “nous respectons la loi” pour répondre à une accusation morale, elle donne l’impression de déplacer le sujet. Lorsque l’organisation s’excuse et, dans la même phrase, se justifie longuement, elle transforme l’excuse en plaidoirie, et le public entend : “ils s’excusent pour la forme, mais ils pensent qu’ils ont raison”.

À l’inverse, la matrice invite à une discipline de sobriété. Le geste d’excuse, de regret, de responsabilité doit être clair, puis l’organisation doit basculer vers l’action et la preuve. Plus vous cherchez à convaincre par des mots, plus vous donnez l’impression de chercher à éviter le prix de la réparation.

Ce que la matrice change en pratique : sortir de l’angoisse juridique sans devenir irresponsable

Une objection revient souvent : “nous ne pouvons pas nous excuser, cela nous expose”. Il faut prendre cette peur au sérieux, mais il faut aussi la replacer au bon endroit. Une crise crée des risques juridiques ; c’est un fait. Mais elle crée aussi un risque de confiance, qui peut être plus destructeur encore. La matrice ne vous demande pas d’ignorer le juridique ; elle vous demande de ne pas transformer le juridique en posture unique, au point d’abandonner le terrain humain.

C’est là que les regrets et la responsabilité de prise en charge sont des outils précieux. On peut regretter l’impact, ouvrir un dispositif d’aide, sécuriser, coopérer avec les autorités, annoncer un audit, rendre compte, sans conclure prématurément sur la faute. On peut dire : “nous sommes désolés de ce que vivent les personnes concernées” sans dire : “nous sommes juridiquement coupables”. On peut dire : “nous assumons l’obligation de réparer” sans dire : “nous reconnaissons une infraction”. La matrice est précisément un langage de lucidité : elle distingue ce qui relève de l’empathie, de l’action et de la redevabilité, de ce qui relève de l’attribution juridique finale.

Ce qui expose le plus, dans la pratique, ce n’est pas l’humanité. C’est la contradiction, la dissimulation perçue, la promesse non tenue, l’attaque contre des tiers, l’arrogance. Une organisation qui suit la matrice, qui parle au bon niveau, qui tient ses rendez-vous, qui prouve ses actions, réduit souvent ses risques, y compris juridiques, parce qu’elle réduit l’escalade émotionnelle et l’impression de cynisme.

L’excuse n’est pas un mot, c’est une trajectoire

La matrice des excuses rappelle une vérité simple : en crise, on ne “s’excuse” pas pour se sentir mieux, on s’excuse pour réparer une relation et pour prendre soin de personnes touchées. Les regrets reconnaissent l’impact, et évitent le déni. Les excuses reconnaissent l’erreur, et évitent l’esquive. La responsabilité installe la redevabilité, et évite le cynisme. Le pardon, enfin, n’est pas un verdict qu’on réclame ; c’est un chemin qu’on rend possible, à force de preuves, de constance et de transformation.

Dans une crise, la pire erreur n’est pas de ne pas trouver la phrase parfaite. La pire erreur est de choisir le mauvais geste, au mauvais moment, pour la mauvaise raison. La matrice des excuses n’est pas une recette de communication. C’est une éthique de crise : reconnaître, réparer, rendre compte, changer. Et accepter que la confiance ne se mendie pas ; elle se reconstruit.