La Matrice des cases aveugles en communication de crise

En communication de crise, l’erreur la plus coûteuse n’est pas forcément de dire « la mauvaise phrase ». C’est de parler juste… sur le mauvais sujet. C’est de répondre vite… à une question que personne ne se pose. C’est de maîtriser parfaitement des faits… qui ne sont pas ceux qui structurent la perception publique. Autrement dit : ce qui fait basculer une situation, ce sont souvent les cases aveugles ces angles morts où l’organisation ne voit pas (ou ne veut pas voir) ce qui est pourtant en train de devenir central insiste l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

La crise agit comme un révélateur. Elle accélère le temps, durcit les attentes, intensifie les émotions, et fait entrer en collision des logiques différentes : opérationnelle, juridique, médiatique, politique, humaine. Dans cette collision, l’organisation a tendance à se cramponner à ce qu’elle sait : ses procédures, ses chiffres, ses éléments de langage, sa chronologie interne. Pendant ce temps, l’extérieur (clients, riverains, salariés, autorités, opinion, médias, réseaux sociaux) construit une autre réalité : celle de l’impact vécu, de la confiance trahie, du symbole, de la responsabilité. C’est l’écart entre ces deux réalités qui ouvre les cases aveugles.

La Matrice des cases aveugles est un outil de diagnostic et de pilotage. Son objectif est simple : rendre visibles les zones où l’organisation risque de se tromper de crise, de sous-estimer un enjeu, de rater un acteur clé, ou de choisir une posture qui aggravera la situation. Elle ne remplace ni la stratégie, ni la veille, ni l’empathie ; elle oblige à se poser les bonnes questions au bon moment, avec une discipline méthodique.

Qu’appelle-t-on une « case aveugle » ?

Une case aveugle, en communication de crise, n’est pas seulement une information manquante. C’est plus large. C’est une zone où l’organisation :

• ne sait pas (absence de données, signaux faibles non captés, erreur d’analyse) ;
• sait mais sous-estime (minimisation, biais de normalité, fatigue de l’alerte) ;
• sait mais n’assume pas (peur juridique, peur réputationnelle, peur hiérarchique) ;
• ne comprend pas ce que l’extérieur comprend (décalage culturel, social, générationnel) ;
• voit la cause mais pas l’effet (ou l’inverse) ;
• parle des faits quand l’extérieur attend d’abord une reconnaissance de l’impact.

Les cases aveugles sont nourries par des mécanismes très humains : le déni (« ce n’est pas si grave »), le biais de confirmation (« on n’a pas de preuve, donc ce n’est pas vrai »), l’entre-soi (« personne chez nous ne réagirait comme ça »), ou le réflexe de défense (« si on dit X, on admet une faute »). Elles sont aussi nourries par des mécanismes organisationnels : silos, sous-traitance, éloignement du terrain, rotation des équipes, procédures pensées pour le temps long, décisions centralisées, et parfois… une culture de la perfection qui rend l’aveu impossible.

Pour travailler sérieusement les cases aveugles, il faut un cadre. C’est là qu’intervient la matrice.

Le principe de la matrice : croiser deux visions

La matrice repose sur une idée pédagogique forte : ce qui compte en crise, c’est l’asymétrie de perception.

Je propose une matrice à deux axes, très opérationnelle, qui s’utilise autant en préparation qu’en cellule de crise :

• Axe 1 : Visibilité interne
  • Ce que l’organisation voit / sait / reconnaît
  • vs Ce qu’elle ne voit pas / ne sait pas / n’ose pas regarder
• Axe 2 : Visibilité externe
  • Ce que l’extérieur voit / croit / perçoit
  • vs Ce qu’il ne voit pas encore / ne comprend pas / n’a pas découvert

En les croisant, on obtient quatre zones. On peut les représenter ainsi :

Chaque zone correspond à un type de risque et à une discipline de communication.

Zone 1 : « Éclairée » (vu dedans / vu dehors)

Ce que c’est

C’est la partie « commune » de la réalité : faits partagés, impacts visibles, chronologie à peu près stabilisée, acteurs identifiés. On sait ce qui s’est passé, l’extérieur le sait aussi, et les désaccords portent moins sur l’existence que sur l’interprétation.

Le piège

Croire que, parce que tout le monde voit la même chose, la crise est simple. En réalité, la zone éclairée est souvent le théâtre : c’est là que se joue la bataille des récits (responsabilité, intention, valeurs), même quand les faits sont établis.

Priorités de communication

1. Stabiliser la confiance par la clarté : ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas, ce que l’on fait, quand on met à jour.
2. Aligner parole et action : la cohérence est plus persuasive que la rhétorique.
3. Humaniser sans théâtraliser : reconnaître l’impact, exprimer des regrets/une empathie appropriée, éviter la froideur technocratique.

Indicateurs qu’on maîtrise cette zone

• Messages identiques sur tous les canaux et par tous les porte-parole.
• Une chronologie explicite et mise à jour.
• Des engagements concrets (mesures, délais, points d’étape), pas seulement des intentions.

Zone 2 : « Sous le tapis » (vu dedans / pas vu dehors)

Ce que c’est

Ici, l’organisation sait des choses que l’extérieur ne sait pas encore : un défaut potentiel, une erreur interne, une enquête en cours, une vulnérabilité de sécurité, un conflit social naissant, une chaîne de sous-traitance fragile, un rapport d’audit inquiétant.

C’est la zone des dilemmes : révéler, attendre, préparer, contenir, corriger avant que cela sorte.

Le piège

Confondre « pas visible » et « sans risque ». Dans un monde de fuites, de captures d’écran, d’investigations, de lanceurs d’alerte et de traçabilité, beaucoup de sujets finissent par sortir. Et quand ils sortent, la question n’est plus seulement « qu’est-ce qui s’est passé ? » mais « pourquoi l’avez-vous su sans le dire ? ».

Priorités de communication

1. Évaluer la probabilité de révélation : qui sait ? qui pourrait savoir ? quelles preuves existent ? quel délai ?
2. Évaluer le coût de la surprise : l’effet “double crise” (incident + dissimulation perçue) est ravageur.
3. Construire un scénario de transparence graduée : parfois on ne peut pas tout dire tout de suite (enquête, données personnelles, procédure), mais on peut dire qu’on enquête, qu’on coopère, qu’on met en sécurité, et qu’on communiquera des points d’étape.
4. Préparer l’atterrissage : Q/R, porte-parole, éléments factuels vérifiables, langage compréhensible.

Question clé (pédagogique)

Si cette information devient publique demain matin à 8h, notre organisation préférera-t-elle l’avoir annoncée elle-même à 7h… ou la découvrir dans les médias à 9h ?

Cette simple question force souvent la lucidité.

Zone 3 : « Déni » (pas vu dedans / vu dehors)

Ce que c’est

C’est la zone la plus dangereuse en communication de crise, car elle produit le pire décalage : l’extérieur est déjà en crise, l’intérieur pense encore être en incident.

Typiquement :

• Une vidéo virale circule, l’entreprise la juge « anecdotique ».
• Un groupe de clients se plaint d’un problème récurrent, l’entreprise parle de « cas isolés ».
• Un mouvement de salariés s’organise, la direction le lit comme « agitation passagère ».
• Des riverains constatent un impact, l’organisation n’a pas encore les mesures techniques.

Le piège

Répondre avec des réflexes défensifs : « fake news », « nous démentons formellement », « aucun élément ne permet de dire que… ». Ces formulations peuvent être nécessaires dans certains cas, mais elles sont explosives si elles sont utilisées avant d’avoir fait le travail de compréhension. Parce qu’elles signalent au public : vous inventez, vous exagérez, vous ne comptez pas.

Priorités de communication

1. Basculer en mode enquête et écoute : votre première mission n’est pas d’avoir raison, c’est de comprendre pourquoi c’est crédible dehors.
2. Reconnaître le signal même si le fait n’est pas établi :
   • « Nous avons connaissance de… »
   • « Nous prenons ce signal très au sérieux. »
   • « Nous vérifions / nous investiguons / nous nous rendons sur place. »
3. Créer une boucle courte de vérification : terrain, données, interlocuteurs, recoupement.
4. Éviter l’arrogance cognitive : en crise, le public pardonne plus facilement l’incertitude que le mépris.

Symptomatique

Quand on entend en interne :

• « Sur Twitter, ce n’est pas la vraie vie »
• « Ce n’est qu’un journaliste »
• « Ce n’est pas prouvé »
• « On ne va pas réagir à ça »
  … on est souvent déjà entré dans la zone de déni.

Zone 4 : « Inconnu » (pas vu dedans / pas vu dehors)

Ce que c’est

C’est la zone des risques latents et des surprises : ce que personne n’a encore identifié, mais qui peut devenir crise à la faveur d’un événement déclencheur. C’est le territoire des « inconnus inconnus ».

Exemples fréquents :

• Une dépendance critique à un fournisseur unique non cartographié.
• Une vulnérabilité cyber non détectée.
• Une faille culturelle (harcèlement, discrimination, management toxique) qui n’émerge pas faute de parole interne.
• Un risque réglementaire sous-estimé parce qu’il semble lointain.
• Un risque de perception : un partenariat, une campagne, une prise de parole qui semblait positive en interne mais est explosive socialement.

Le piège

Penser que cette zone est impossible à travailler. En réalité, on ne peut pas la supprimer, mais on peut réduire sa taille en renforçant les capteurs et la diversité des points de vue.

Priorités de communication (en préparation)

1. Faire du “pré-mortem” : imaginer que la crise a eu lieu et demander « qu’est-ce qui l’a causée ? ».
2. Red team / contradicteurs : désigner des rôles dont la mission est de chercher ce qui manque.
3. Veille élargie : pas seulement médias, mais forums, avis clients, signaux RH, relations autorités, fournisseurs, terrain.
4. Culture du signal faible : récompenser l’alerte utile, pas uniquement la réussite visible.

Les quatre zones ne suffisent pas : ce que contient une case aveugle

Une matrice n’est pas une simple grille de classification. Elle sert à remplir des cases avec une matière concrète. Pour être utile, chaque case doit être renseignée avec au moins quatre types d’éléments :

1. Faits : ce qui est objectivable, daté, vérifiable.
2. Impacts : ce que les personnes vivent (peur, colère, perte, injustice, inconfort).
3. Attentes : ce que les parties prenantes veulent voir (réparation, sanction, transparence, écoute, changement).
4. Interprétations : le sens que l’extérieur attribue (négligence, cynisme, irresponsabilité, mensonge, incompétence).

Beaucoup de crises sont aggravées parce que l’organisation ne met que des faits dans la matrice, alors que l’extérieur, lui, réagit d’abord à des impacts et à des interprétations. Or en crise, la communication est rarement une compétition de données : c’est une compétition de crédibilité.

Comment utiliser la Matrice des cases aveugles : méthode en 7 étapes

Étape 1 — Définir le périmètre de la crise

Une crise a toujours une tentation : se réduire à l’événement technique (« une panne », « un incident », « une erreur »). Le périmètre réel est souvent plus large : confiance, sécurité, équité, gouvernance, valeurs.

Formule utile :

Événement + impact + accusation implicite = crise.

Étape 2 — Lister les parties prenantes, y compris celles qu’on oublie

Les oubliés classiques : sous-traitants, intérimaires, familles, riverains, associations, autorités locales, communautés en ligne, anciens salariés, partenaires, distributeurs, influenceurs sectoriels, syndicats, clients indirects.

Chaque partie prenante a sa propre matrice mentale. Votre matrice doit les inclure.

Étape 3 — Collecter les signaux (pas seulement les preuves)

Rassembler :

• données internes (opérations, SAV, RH, sécurité, juridique) ;
• données externes (médias, réseaux, autorités, plaintes, avis, associations) ;
• témoignages terrain.

Une cellule de crise efficace crée une fonction capteur : quelqu’un qui n’est pas là pour rédiger, mais pour écouter et remonter.

Étape 4 — Remplir la matrice avec une discipline “brutale”

On note, sans débattre trop tôt :

• ce que l’intérieur sait ;
• ce que l’extérieur semble croire ;
• ce qui est probable ;
• ce qui est incertain ;
• ce qui est émotionnel.

Étape 5 — Identifier les « bascules » : ce qui peut changer de case

Une information peut passer :

• de (2) « sous le tapis » à (1) « éclairée » par fuite ou enquête ;
• de (3) « déni » à (1) par vérification des faits ;
• de (4) « inconnu » à (3) quand l’extérieur découvre avant vous.

La question de pilotage :

Qu’est-ce qui peut devenir visible d’ici 24h ? 72h ? une semaine ?

Étape 6 — Associer une posture à chaque zone

• Zone 1 (éclairée) : expliquer, assumer, agir, mettre à jour.
• Zone 2 (sous le tapis) : préparer, corriger, décider la transparence, documenter.
• Zone 3 (déni) : écouter, investiguer, reconnaître le signal, éviter la confrontation.
• Zone 4 (inconnu) : renforcer la veille, scénariser, créer des alertes internes.

Étape 7 — Convertir en plan de communication actionnable

Chaque case doit produire :

• un message (ce qu’on dit) ;
• une action (ce qu’on fait) ;
• un canal (où on le dit) ;
• un porte-parole (qui le dit) ;
• un calendrier (quand on le dit) ;
• une preuve (comment on le rend crédible).

Sans action et sans preuve, la communication devient décorative — et donc vulnérable.

Deux exemples pédagogiques d’application

Exemple A — Incident de données (cyber / fuite)

• Zone 2 (sous le tapis) : l’entreprise sait qu’un accès non autorisé a eu lieu mais ne connaît pas encore l’étendue. L’extérieur ne sait rien.
  • Risque : attendre « d’être sûr » et se faire devancer par une publication, un client, une autorité.
  • Réponse : annoncer un fait minimal certain (incident détecté), expliquer la démarche (investigation, sécurisation), informer sur les droits (surveillance, assistance), donner des points d’étape.
• Zone 3 (déni) : des clients postent des captures d’écran, l’entreprise doute de l’authenticité.
  • Réponse : reconnaître le signal, ouvrir une enquête, éviter le démenti absolu tant que la vérification n’est pas faite.

Dans ces crises, la case aveugle fréquente est l’impact : l’entreprise parle “système”, le public vit “intrusion”. La bonne matrice oblige à écrire, noir sur blanc, ce que l’extérieur ressent.

Exemple B — Crise sociale interne (management, harcèlement, discrimination)

• Zone 4 (inconnu) : le problème existe depuis longtemps, mais personne n’ose le remonter.
• Zone 2 (sous le tapis) : quelques alertes RH existent, l’organisation les traite comme “cas individuels”.
• Zone 3 (déni) : des témoignages sortent publiquement, la direction tombe des nues.
  • Risque : communiquer “procédure” (enquête interne) sans reconnaître l’asymétrie de pouvoir et la souffrance.
  • Réponse : reconnaître la gravité, protéger, externaliser certains volets d’enquête, prendre des mesures conservatoires, ouvrir un canal de parole sécurisé.

Ici, la case aveugle classique est la perception de légitimité : l’organisation pense “nous sommes de bonne foi”, l’extérieur pense “vous vous protégez”.

Les questions qui révèlent une case aveugle

Utilisez ces questions comme une checklist en réunion de crise :

1. Qui est en train de vivre la crise alors que nous pensons ne gérer qu’un incident ?
2. Quel acteur n’est pas dans la salle mais pilote déjà une partie du récit ?
3. Qu’est-ce que nous savons et que nous espérons ne jamais avoir à dire ?
4. Qu’est-ce que l’extérieur croit, même si c’est faux, et pourquoi c’est crédible ?
5. Quel détail technique est insignifiant pour nous mais symbolique pour eux ?
6. Quel historique ressurgit (anciens scandales, anciennes promesses, contentieux passés) ?
7. Quel “silence” sera interprété comme du mépris ou de la fuite ?
8. Quel compromis juridique nous ferait perdre la bataille de la confiance ?
9. Qu’est-ce qui pourrait sortir par un tiers (fournisseur, ex-salarié, client) ?
10. Quelle est la décision que nous repoussons et qui devient, par ce retard, un message ?

Les rôles indispensables pour réduire les angles morts

Une matrice n’est pas magique si l’équipe est homogène. Pour réduire les cases aveugles, instituez des rôles explicites :

• Le capteur : veille et signaux faibles (pas un rédacteur, un observateur).
• Le traducteur : transforme le langage technique en langage compréhensible.
• Le contradicteur : mission officielle de tester les hypothèses, de chercher ce qui manque.
• Le représentant “terrain” : celui qui sait ce que vivent les personnes touchées.
• Le gardien de cohérence : s’assure que ce qu’on dit correspond à ce qu’on fait.
• Le coordinateur parties prenantes : autorités, élus, associations, partenaires, distributeurs.

La crise n’est pas un débat d’ego. C’est une chorégraphie de responsabilités.

Ce que la matrice change vraiment : passer de “communiquer” à “faire confiance”

La Matrice des cases aveugles n’est pas un outil de communication au sens étroit (écrire des messages). C’est un outil de gouvernance du récit, donc de confiance.

Elle force trois bascules :

1. De l’intention à l’effet
   • « Nous avons bien fait » ne pèse rien face à « voilà ce que vous avez vécu, voilà ce que nous en tirons ».
2. De la défense à la responsabilité
   • La responsabilité n’est pas toujours la culpabilité, mais elle est toujours l’obligation d’agir.
3. Du monologue à la relation
   • Une crise est une rupture de relation. La réparation passe par l’écoute, la preuve, la constance.

Limites et vigilance : la matrice ne doit pas devenir un alibi

Comme tout outil, la matrice peut être détournée. Trois dérives :

• L’illusion d’exhaustivité : croire que “remplir la grille” suffit. Non : ce qui compte, c’est la décision et l’action.
• La sur-analyse : vouloir tout savoir avant de parler. En crise, l’absence de parole est aussi une parole.
• La matrice “politique” : utiliser la grille pour justifier une dissimulation. Mauvais calcul : la dissimulation perçue détruit la crédibilité plus sûrement que l’erreur initiale.

La bonne pratique est de traiter la matrice comme un document vivant, mis à jour, et associé à un principe simple :

Dire vrai, dire utile, dire humain — et prouver par l’action.

Une crise se perd rarement sur ce qu’on voit

On prépare les crises en accumulant des procédures. On les traverse en répétant des messages. Mais on les gagne — ou on les perd — sur ce qu’on n’a pas vu venir : l’acteur oublié, l’émotion ignorée, le symbole sous-estimé, le délai mal évalué, la phrase trop juridique, le silence trop long, l’aveu trop tardif.

La Matrice des cases aveugles est une discipline de lucidité. Elle oblige à regarder là où l’organisation n’aime pas regarder : ses fragilités, ses décalages, ses angles morts. Elle rappelle une vérité centrale de la communication de crise : le public ne juge pas seulement ce qui s’est passé ; il juge ce que vous devenez quand cela arrive.

Si vous voulez une organisation plus résiliente, ne cherchez pas d’abord de meilleurs éléments de langage. Cherchez d’abord vos cases aveugles. Et traitez-les avant qu’elles ne vous traitent.