La doctrine “Dire / Faire / Prouver” : le triptyque anti-bullshit en communication de crise

En communication de crise, les mots ne pèsent pas lourd face au réel. Pourtant, la plupart des organisations continuent de traiter la crise comme un problème de formulation : trouver la bonne phrase, le bon ton, le bon “narratif”. C’est une erreur structurante insiste l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. En crise, le public ne juge pas votre éloquence : il juge votre crédibilité. Et la crédibilité ne se “déclare” pas, elle se démontre.

C’est exactement l’objet de la doctrine Dire / Faire / Prouver. Elle repose sur une idée simple : une communication de crise n’est robuste que si elle s’appuie sur un triangle indissociable :

• Dire : reconnaître, clarifier, orienter, donner un rythme.
• Faire : protéger, corriger, réparer, transformer.
• Prouver : rendre vérifiable ce que vous dites et ce que vous faites.

Sans ce triptyque, la communication devient rapidement ce que le public appelle souvent avec raison du “bullshit” : des phrases d’intention, des promesses vagues, des regrets conditionnels, des éléments de langage qui cherchent à calmer sans jamais s’attaquer au fond.

Cette doctrine n’est pas une philosophie abstraite. C’est une méthode opérationnelle pour décider quoi dire dans la première heure, quoi faire dans les premières 24 heures, et comment prouver dans la durée, sans se contredire ni s’épuiser.

Pourquoi “Dire” ne suffit plus

La crise est une épreuve de confiance, pas une épreuve de syntaxe

Une crise brise un contrat implicite : “je te fais confiance pour… (me protéger, me respecter, me servir, me dire la vérité)”. Quand ce contrat se fissure, les mots seuls sont interprétés comme une stratégie, pas comme une réalité.

Le public se pose rarement :

“Est-ce qu’ils ont bien communiqué ?”

Il se pose plutôt :

“Est-ce qu’on peut encore leur faire confiance ?”

Le langage corporate est devenu un signal d’alerte

Certaines formules ont été usées jusqu’à l’inefficacité :

• “Nous prenons la situation très au sérieux”
• “Nous mettons tout en œuvre”
• “Une enquête est en cours”
• “Nous regrettons la gêne occasionnée”

Elles ne sont pas “fausses”. Elles sont insuffisantes. Elles disent l’intention sans décrire l’action. Elles laissent un vide que le public remplit avec l’hypothèse la plus défavorable : “ils cherchent à se couvrir”.

La transparence ne se mesure pas à ce qu’on dit, mais à ce qu’on rend vérifiable

Un discours peut être transparent en apparence et opaque en réalité (beaucoup de mots, peu de faits). À l’inverse, une organisation peut ne pas pouvoir tout révéler immédiatement (enquête, données personnelles, secret industriel) et rester crédible si elle :

• explique pourquoi elle ne peut pas tout dire,
• décrit ce qu’elle fait,
• et annonce comment elle prouvera ensuite.

Les définitions : Dire, Faire, Prouver (sans confusion)

Dire : la fonction “boussole”

Dire, ce n’est pas “se défendre”. C’est donner un cadre de compréhension et de stabilité :

• reconnaître qu’il se passe quelque chose,
• nommer l’impact,
• partager ce que l’on sait et ce que l’on ignore,
• indiquer ce qui est fait,
• fixer un rythme de mise à jour,
• orienter vers l’aide.

Dire, c’est éviter le chaos informationnel.

Faire : la fonction “protection et réparation”

Faire, c’est l’opérationnel et le managérial :

• stopper l’hémorragie (mesures conservatoires),
• sécuriser les personnes et les systèmes,
• corriger la cause,
• compenser la conséquence,
• changer ce qui doit l’être pour éviter la répétition.

Faire, c’est éviter l’aggravation.

Prouver : la fonction “crédibilité”

Prouver, c’est rendre vos engagements vérifiables :

• par des éléments concrets,
• des indicateurs,
• des preuves horodatées,
• des tiers indépendants,
• des publications et des rendez-vous tenus.

Prouver, c’est éviter la défiance durable.

Le principe central : la boucle de crédibilité

La doctrine fonctionne comme une boucle :

1. Dire ce que vous faites
2. Faire ce que vous dites
3. Prouver que vous l’avez fait
4. Re-Dire avec mise à jour (et ainsi de suite)

Le public vous “accorde” de la confiance à chaque tour de boucle. Si vous cassez la boucle à un endroit, vous perdez.

Où la boucle casse le plus souvent

• Dire sans Faire : grands discours, aucune mesure visible → cynisme.
• Faire sans Dire : actions réelles mais silencieuses → rumeur, récit adverse.
• Dire + Faire sans Prouver : actions annoncées mais invérifiables → soupçon de mise en scène.

La première heure : le “message minimal viable” (MMV)

Beaucoup de crises sont aggravées parce que l’organisation attend d’avoir “toutes les réponses” pour parler. Sur le terrain (et sur les réseaux), cela ressemble à un silence. Or le silence est interprété.

La doctrine propose un outil : le Message Minimal Viable.

Le MMV en 6 lignes (modèle)

1. Reconnaître : “Nous avons connaissance de…”
2. Priorité : “Notre priorité est…”
3. Action immédiate : “Nous avons décidé / mis en place…”
4. Ce que l’on sait / ne sait pas : “À ce stade…”
5. Aide : “Si vous êtes concerné(e)…”
6. Rythme : “Prochain point à… / mise à jour toutes les…”

Ce message n’est pas un communiqué final. C’est un ancrage. Il empêche le vide.

“Dire” : la grammaire des messages crédibles

Les 5 briques de “Dire” (dans l’ordre)

1. Impact (humain / concret) : reconnaître ce que vivent les gens.
2. Faits : ce qui est établi, sans jargon.
3. Actions : ce qui est fait maintenant.
4. Incertitudes : ce qui reste à vérifier (et comment).
5. Prochain rendez-vous : date/heure du point d’étape.

Cet ordre est crucial : si vous commencez par les faits froids quand les personnes vivent un choc, vous paraissez indifférent.

Le ton : humble, clair, stable

Un bon ton de crise n’est pas “chaleureux”. Il est :

• sobre,
• empathique sans théâtre,
• déterminé,
• orienté action.

Les formulations à éviter (car elles sonnent “bullshit”)

• “Nous prenons cela très au sérieux” (sans action)
• “Nous mettons tout en œuvre” (sans détail)
• “Nous n’avons rien à nous reprocher” (posture défensive)
• “Si cela a pu choquer” (conditionnel qui nie)
• “Nous respectons la loi” (souvent hors sujet moral)

Les formulations qui tiennent

• “Voici ce que nous savons à cette heure…”
• “Voici ce que nous faisons dès maintenant…”
• “Voici ce que nous ne savons pas encore, et comment nous allons le vérifier…”
• “Prochain point à…”
• “Voici le canal d’aide…”

“Faire” : les trois niveaux d’action (immédiat, correctif, structurel)

Une crise se pilote mieux quand on distingue trois couches d’actions. Sinon, on promet “du changement” sans jamais l’incarner.

Actions immédiates : protéger et contenir

Objectif : empêcher l’aggravation dans les heures/jours.

• stopper une activité,
• rappeler un produit,
• isoler un système,
• sécuriser un site,
• activer une hotline,
• renforcer des contrôles,
• mettre en place une cellule de soutien.

Règle : en crise, une action conservatoire visible vaut souvent plus qu’un long discours.

Actions correctives : réparer et remettre en état

Objectif : corriger la cause ou le dysfonctionnement.

• patch technique,
• modification de process,
• remplacement d’un lot,
• formation ciblée,
• renforcement des audits,
• réorganisation ponctuelle.

Actions structurelles : transformer et prévenir la répétition

Objectif : prouver que “plus jamais ça” n’est pas une formule.

• gouvernance (qui décide, qui contrôle),
• indicateurs et publication,
• tiers indépendant,
• refonte de chaîne de sous-traitance,
• programme culturel/managérial,
• mécanismes de signalement.

Règle : plus la crise est morale (valeurs, justice), plus la couche structurelle est indispensable.

“Prouver” : les preuves qui construisent la confiance

Les 5 critères d’une preuve forte

Une preuve est crédible si elle est :

1. Vérifiable : consultable, traçable, non vague.
2. Compréhensible : traduite pour le public (pas seulement un rapport).
3. Indépendante (quand c’est nécessaire) : audit tiers, autorité, expert externe.
4. Horodatée : évolution visible dans le temps.
5. Pertinente : liée à l’impact, pas à votre image.

Les familles de preuves (à choisir selon la crise)

• Preuves documentaires : chronologie, procédures, relevés, rapports.
• Preuves opérationnelles : arrêt, retrait, patch, amélioration mesurée.
• Preuves financières : indemnisation, compensation, prise en charge.
• Preuves humaines : assistance, soutien, accompagnement, médiation.
• Preuves de gouvernance : enquête indépendante, sanctions, changements de responsabilité.
• Preuves de transparence : publication régulière, tableaux de bord, points d’étape.

Attention : “plus de documents” ne = pas “plus de preuve”

Un PDF de 60 pages peut être une preuve… ou une stratégie de noyade.
Souvent, la meilleure preuve est une synthèse claire + un lien vers le détail pour ceux qui veulent vérifier.

Le triptyque selon le type de crise

Crise sécurité / accident / santé (forte menace)

• Dire : consignes, mesures, points d’étape fréquents.
• Faire : protéger, arrêter si nécessaire, soutenir les victimes.
• Prouver : autorités, audits, mesures, publication de la chronologie.

Crise cyber / données

• Dire : reconnaissance, périmètre, consignes utilisateurs, rythme d’updates.
• Faire : containment, reset, monitoring, assistance.
• Prouver : notification conforme, audit tiers, publication des mesures, indicateurs de remédiation.

Crise sociale / valeurs (harcèlement, discrimination, éthique)

• Dire : reconnaître la dimension morale, protéger les personnes, clarifier le processus.
• Faire : mesures conservatoires, enquête crédible, protection des lanceurs d’alerte.
• Prouver : indépendance, décisions, sanctions si justifiées, publication d’un bilan, changements structurels.

Crise “service” (panne, logistique, frustration)

• Dire : très concret, “quoi faire”, délais, compensation.
• Faire : corriger vite, simplifier, dédommager sans parcours du combattant.
• Prouver : page statut, indicateurs de retour, compensation automatique.

La doctrine face au juridique : parler sans se saborder

La tension entre communication et juridique est réelle. Mais elle est souvent mal posée. Le problème n’est pas “dire ou se taire”. Le problème est : comment dire vrai, utile et humain, sans produire de risque inutile.

Ce qu’on peut presque toujours faire (même sous contrainte)

• reconnaître l’existence d’un signal/incident,
• exprimer des regrets pour l’impact,
• annoncer des mesures de protection,
• expliquer le processus (enquête, coopération),
• donner un calendrier de points d’étape,
• ouvrir des canaux d’aide.

Le principe de transparence graduée

Vous n’êtes pas obligé de tout révéler immédiatement. En revanche, vous devez :

• expliquer ce que vous ne pouvez pas dire et pourquoi,
• dire ce que vous ferez pour le dire plus tard,
• tenir les rendez-vous.

Le vrai risque juridique, souvent sous-estimé : la contradiction

Ce qui détruit et expose, ce n’est pas une phrase d’empathie. C’est :

• une contradiction factuelle,
• une promesse non tenue,
• une dissimulation perçue,
• une accusation publique contre un tiers sans preuve.

Le juridique gagne quand la communication est disciplinée. Et la communication gagne quand le juridique accepte l’humanité minimale.

Traduire le triptyque en plan : “Dire / Faire / Prouver” en 24 heures

Voici un protocole simple, utilisable en cellule de crise.

Dans les 60 premières minutes

Dire

• MMV (message minimal viable) publié là où la crise est visible.
• Point d’étape annoncé.

Faire

• action conservatoire immédiate (même si temporaire).
• canal d’aide activé.

Prouver

• ouvrir un espace de référence (post épinglé / page dédiée).
• horodater : “mis à jour à…”.

Entre 1h et 24h

Dire

• FAQ courte + réponses aux questions récurrentes.
• clarification du périmètre (ce qui est concerné / pas concerné).

Faire

• mesures correctives lancées.
• prise en charge des personnes touchées.

Prouver

• publier les premières données vérifiables (même partielles).
• annoncer audit / tiers si nécessaire.

J2 à J7

Dire

• récit stabilisé : chronologie claire, décisions assumées.
• engagements publics et dates.

Faire

• correction technique / organisationnelle.
• début de réparation (compensation, changements).

Prouver

• indicateurs, bilans intermédiaires.
• publication de résultats d’audit / mesures prises.

J7 à J30 (et au-delà)

Dire

• bilan + apprentissages + changements.
• rendre compte, même si c’est imparfait.

Faire

• transformations structurelles.
• intégration dans la gouvernance.

Prouver

• publication périodique.
• suivi dans le temps (pas un “one shot”).

Exercice pédagogique : transformer un message “bullshit” en triptyque

Message faible (classique)

“Nous prenons la situation très au sérieux et mettons tout en œuvre pour résoudre le problème.”

Pourquoi ça échoue :

• aucune information,
• aucune action visible,
• aucun calendrier,
• aucune preuve.

Version triptyque (exemple générique)

Dire

Nous avons identifié un dysfonctionnement qui affecte [public concerné]. Nous comprenons la gêne que cela provoque.

Faire

Nous avons [mesure immédiate] et nos équipes travaillent à [solution]. Un dispositif d’assistance est ouvert : [canal].

Prouver

Nous mettrons à jour ce point à [heure] et publierons l’état de résolution ici : [page/statut]. Nous communiquerons les causes confirmées dès qu’elles seront vérifiées.

On n’a pas “tout dit”. Mais on est devenu crédible.

Checklists rapides : 10 questions “anti-bullshit”

Checklist “Dire”

1. Ai-je reconnu l’impact humain, pas seulement l’incident ?
2. Ai-je dit ce que je sais et ce que je ne sais pas ?
3. Ai-je donné une action immédiate, même petite ?
4. Ai-je donné un canal d’aide ?
5. Ai-je annoncé un prochain point d’étape (date/heure) ?
6. Est-ce compréhensible en 15 secondes ?
7. Est-ce cohérent sur tous les canaux ?
8. Ai-je évité le jargon et le ton défensif ?
9. Ai-je répondu à la question implicite du public ?
10. Ai-je évité les promesses impossibles ?

Checklist “Faire”

1. Quelle est la mesure conservatoire immédiate ?
2. Qui protège les personnes concernées ?
3. Quelle est la correction technique/organisationnelle ?
4. Qui décide ? Qui exécute ? Qui contrôle ?
5. Quel est le plan de réparation/compensation ?
6. Quels sont les délais réalistes ?
7. Quel risque d’aggravation si on tarde ?
8. Quel acteur externe doit être coordonné (autorités, partenaires) ?
9. Quel est le plan interne (salariés, terrain) ?
10. Quelle action structurelle évite la répétition ?

Checklist “Prouver”

1. Qu’est-ce que je peux rendre vérifiable rapidement ?
2. Quelle preuve est compréhensible par le grand public ?
3. Ai-je une chronologie horodatée ?
4. Quels indicateurs vais-je publier ?
5. Ai-je besoin d’un tiers indépendant ?
6. Mes preuves parlent-elles de l’impact (pas seulement de mon image) ?
7. Ai-je annoncé des rendez-vous, et puis-je les tenir ?
8. Où centraliser la preuve (un seul endroit fiable) ?
9. Comment éviter la preuve “noyade” (trop de docs, pas de sens) ?
10. Comment montrer l’évolution dans le temps (avant/après) ?

La crédibilité n’est pas une promesse, c’est une mécanique

La doctrine Dire / Faire / Prouver est “anti-bullshit” parce qu’elle oblige une organisation à quitter le confort des intentions pour entrer dans la discipline du réel. Elle rappelle trois vérités essentielles :

• Dire sans Faire crée du cynisme.
• Faire sans Dire laisse le récit aux autres.
• Dire + Faire sans Prouver alimente le soupçon.

En crise, vous n’êtes pas jugé sur votre communication. Vous êtes jugé sur votre gouvernance, rendue visible par votre communication. Le triptyque n’est donc pas un style : c’est une stratégie de confiance.