« La crise n’est plus une parenthèse, c’est le décor » : la permacrise oblige l’État et les entreprises à changer de méthode

 

Au lendemain d’un grand coup de vent, une scène résume l’époque. Devant les mairies et les centres d’accueil, on vient chercher une bâche, une information pour l’école, un point de recharge, une consigne claire. Sur les écrans, images et commentaires circulent plus vite que les bilans. Nils, sur l’Ouest du pays, a superposé urgence matérielle et crise d’information.

Selon les premières estimations, jusqu’à 850.000 foyers ont perdu l’électricité et au moins trois personnes ont trouvé la mort. À Biscarrosse, des rafales ont atteint 162 km/h. Sols gorgés d’eau, arbres fragilisés, lignes exposées : les ruptures se sont enchaînées. Techniciens, secours, agents communaux et associations ont assuré la sécurité, l’accueil et la remise en service.

Le dispositif a tenu. Mais il a tenu “encore une fois”. Et c’est précisément là que Nils cesse d’être un simple accident météorologique. Le sujet n’est plus l’événement isolé : c’est sa place dans une accumulation qui change la nature du problème. Inondations hivernales dans le Var, épisodes violents en Bretagne, perturbations au Portugal, en Espagne ou en Sicile… Les territoires européens vivent désormais dans une sorte de calendrier inversé, où la question n’est plus “quand est-ce que tout redevient normal ?”, mais “quel sera le prochain choc, et sur quel système déjà sous tension va-t-il tomber ?”.

« Pendant longtemps, la crise a été vécue comme un moment à part, une parenthèse à refermer », analyse Florian Silnicki, spécialiste de la communication de crise et Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. « Aujourd’hui, la parenthèse ne se referme plus. L’incertitude s’est installée dans le quotidien des organisations, et c’est cela qui fatigue : la répétition, la superposition, l’impossibilité de souffler. »

Ce nouveau régime, beaucoup le résument par un mot : permacrise. Derrière l’étiquette, une réalité très opérationnelle : un monde où les crises ne se rangent plus sagement l’une derrière l’autre, mais se croisent, se renforcent, se contaminent. Et où l’action publique, comme la stratégie des entreprises, doit apprendre non plus seulement à “réparer” après coup, mais à maintenir dans la durée des capacités de protection, d’adaptation et de décision.

Du risque ponctuel au risque systémique : la fin du “retour à l’équilibre”

Les plans de crise ont longtemps reposé sur une chronologie rassurante : avant, pendant, après. Avant, on prépare ; pendant, on mobilise ; après, on reconstruit, on indemnise, on tire des leçons. Cette logique reste indispensable. Elle structure encore les pratiques des préfectures, des opérateurs, des collectivités, des grandes entreprises. Mais elle s’appuie sur une hypothèse de plus en plus fragile : entre deux secousses, il existait une période de calme suffisante pour reconstituer des marges, restaurer des infrastructures, réorganiser les équipes, reprendre la planification.

Or ce “temps mort” s’efface. Le dérèglement climatique multiplie les épisodes extrêmes, les chaînes logistiques restent sensibles aux chocs géopolitiques, l’énergie demeure volatile. Les systèmes de santé avancent avec des fragilités, l’agriculture encaisse des aléas plus durs. Et même lorsqu’un épisode semble clos, il laisse des traces : dettes, retards, contentieux, fatigue, défiance.

La permacrise ne signifie pas que tout est en crise en permanence au même niveau d’intensité. Elle décrit plutôt une succession de pics – parfois simultanés – séparés par des replis trop courts pour se réorganiser pleinement. Dans ce contexte, l’exception devient un paramètre structurel, intégré à la décision au même titre que la démographie, la fiscalité ou la conjoncture.

« On ne parle pas d’un effondrement continu, mais d’un monde où la probabilité du choc est élevée, et où les organisations doivent fonctionner en intégrant cette probabilité », résume Florian Silnicki. « Cela change le rapport au temps : au lieu de préparer un plan qu’on sortira une fois tous les dix ans, il faut construire une capacité permanente, comme on entretient un service public essentiel. »

Nils, révélateur d’un paradoxe : quand ce qui marche s’use à force de servir

La France dispose d’une architecture de gestion de crise solide. Le maillage des secours, l’expérience des préfectures, l’organisation des opérateurs de réseau, la capacité des collectivités à activer des dispositifs d’accueil, sont des atouts. Les procédures existent, les réflexes aussi. Sur le papier, tout est là.

Mais la permacrise produit un paradoxe : plus un dispositif est efficace, plus sa mobilisation répétée coûte cher en énergie humaine. Une cellule de crise activée une fois par décennie n’a rien à voir avec une cellule de gestion de crise réactivée tous les trimestres. Et ce sont souvent les mêmes acteurs – élus, cadres techniques, opérateurs – qui reviennent sur le pont. La question devient : combien de temps peut-on tenir sans s’abîmer ?

L’usure se lit aussi dans les budgets. Une commune qui répare en urgence une école repousse un chantier de rénovation. Une intercommunalité qui renforce une digue retarde la modernisation d’un équipement public. La crise cesse d’être un coût ponctuel : elle dérègle la trajectoire.

« Le risque, c’est la fatigue organisationnelle », avertit Florian Silnicki. « Quand l’urgence revient trop souvent, on finit par la banaliser. Et cette banalisation est dangereuse : elle rend plus probable la baisse d’attention, le mauvais geste, le retard de décision. »

Collectivités en première ligne : budgets contraints, arbitrages difficiles, assurance sous tension

La permacrise déplace le centre de gravité de l’action publique vers le local. Dans les faits, ce sont les communes et les intercommunalités qui font face en premier : elles ouvrent des gymnases, organisent des distributions, sécurisent des bâtiments, gèrent l’eau et l’assainissement, réparent des équipements, assurent la continuité scolaire. Elles sont aussi le guichet de proximité lorsque les habitants cherchent une réponse immédiate.

Mais cette proximité a un prix : les dépenses de crise sont, par nature, imprévisibles. Elles tombent sur des budgets souvent serrés, et se financent fréquemment au détriment d’investissements programmés. Plus les événements se répètent, plus la capacité à “absorber” sans renoncer diminue.

À cette contrainte s’ajoute une inquiétude montante : la question assurantielle. Longtemps perçue comme un sujet technique, elle devient un enjeu politique. Hausse des sinistres climatiques, réévaluation des primes, augmentation des franchises, difficulté à obtenir des couvertures pour certains risques… Les élus locaux commencent à parler d’autoassurance ou de mutualisation renforcée. Avec, en toile de fond, une interrogation lourde : comment garantir l’égalité de protection entre territoires si les risques ne sont plus assurables aux mêmes conditions ?

« Quand une collectivité explique que son assurance se renchérit ou se restreint, elle ne parle pas seulement d’un contrat », souligne Florian Silnicki. « Elle parle de sécurité, de promesse, de solidarité. Si la pédagogie n’est pas faite, les citoyens y voient une dégradation, parfois une injustice. »

Dans ce contexte, la communication de crise ne peut plus être un exercice “au coup par coup”. Elle doit devenir une relation continue, qui prépare les esprits à des arbitrages difficiles : priorisation de certaines réparations, choix d’investissement en prévention, acceptation de restrictions temporaires, modification de l’usage de l’eau ou de l’espace public.

La facture invisible : les coûts indirects et de long terme prennent le dessus

On a longtemps évalué les crises à la mesure de leurs dégâts les plus visibles : routes coupées, maisons inondées, pylônes tombés, hectares brûlés. Mais l’économie de la permacrise se joue souvent ailleurs : dans l’interruption d’activité, la baisse de productivité, les dépenses de santé, les retards d’investissement, la désorganisation des chaînes d’approvisionnement.

L’été 2025 en a offert une illustration brutale. Selon une étude de l’Université de Mannheim, les catastrophes naturelles auraient représenté 43 milliards d’euros de pertes, dont 10 milliards en France. Le même travail évoque un total pouvant monter à 126 milliards d’euros en intégrant les effets indirects et de long terme : impacts agricoles, santé, infrastructures, activité économique.

La leçon est claire : la crise ne se termine pas quand l’eau se retire, ni quand le courant revient. Elle se prolonge dans les semaines suivantes, dans les dossiers d’assurance, dans les retards de livraison, dans les litiges, dans la reconstruction. Elle produit une “queue longue” qui peut coûter davantage que le choc initial.

« La crise moderne ne s’arrête pas avec la fin des images spectaculaires », insiste Florian Silnicki. « Elle continue dans les contentieux, dans la rumeur, dans la tension interne. Le piège, c’est de relâcher trop tôt l’attention, alors que les dommages réputationnels, juridiques ou sociaux apparaissent souvent après. »

Pour les entreprises, cette réalité transforme le coût de fonctionnement. Sécuriser un site, adapter les horaires en canicule, durcir l’informatique, diversifier les fournisseurs, protéger les salariés : ces dépenses de robustesse pèsent sur les marges, mais conditionnent la continuité. Elles finissent aussi par peser sur l’attractivité d’un territoire et le coût du capital.

Un État conçu pour l’exception confronté à l’instabilité durable

La permacrise bouscule aussi la gouvernance. L’État français s’est historiquement structuré autour d’une logique de plans spécialisés : plan canicule, plan inondation, plan pandémie, dispositifs Orsec… Ces outils sont précieux, mais ils reposent souvent sur une idée : une crise correspond à un scénario identifié, et l’organisation se met en ordre de bataille le temps de le traverser.

Or, dans le monde actuel, les scénarios se chevauchent. Une crise climatique peut rencontrer une tension énergétique. Une catastrophe naturelle peut survenir alors que les services sont déjà mobilisés sur un front sanitaire. Une cyberattaque peut frapper au moment où les infrastructures sont fragilisées par un événement météo. Et certaines situations inédites ne rentrent dans aucun plan, ou dans plusieurs à la fois.

L’expert en gestion de crise écrit ce changement comme une mutation profonde de l’action publique : il ne s’agit plus seulement de répondre à l’exception, mais de maintenir dans le temps une capacité de protection et d’adaptation. Autrement dit, gouverner consiste moins à “rétablir l’ordre après la perturbation” qu’à apprendre à piloter un environnement instable.

Cela renvoie à un arbitrage budgétaire souvent impopulaire : financer la prévention plutôt que la réparation. Moderniser des réseaux, renforcer des infrastructures, créer des capacités de secours, numériser des procédures, sécuriser des données, former des équipes, mutualiser des moyens… Dans un monde stable, ces investissements ressemblent à des coûts. Dans un monde instable, ils deviennent une assurance collective.

La communication en régime de permacrise : confiance, rythme, cohérence

Si la permacrise est un défi financier et technique, elle est aussi un défi de confiance. À mesure que les crises se multiplient, les citoyens évaluent la parole publique non plus épisode par épisode, mais dans la durée. Une incohérence, une promesse non tenue, un silence prolongé, alimentent un capital de défiance qui fragilise la gestion des crises suivantes.

L’écosystème numérique accentue la fragilité. Images et témoignages circulent avant les bilans, rumeurs et fausses alertes se mêlent aux informations utiles, les comparaisons entre territoires s’enflamment. Dans ce contexte, la communication devient une fonction opérationnelle : elle oriente les comportements, limite les intox et rend les décisions acceptables.

« En situation d’incertitude, le silence n’est presque jamais une option neutre », prévient Florian Silnicki. « Il est interprété : comme de l’inaction, de l’indifférence ou de la dissimulation. La règle, c’est de dire ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas encore, et ce que l’on fait pour le savoir. »

Parler vite, toutefois, ne signifie pas parler n’importe comment. Dans les crises, l’information est forcément incomplète. La clé tient alors à trois éléments : des messages simples, une hiérarchie claire entre ce qui est confirmé et ce qui est en cours de vérification, et un rythme de rendez-vous. L’incertitude est inévitable ; l’irrégularité, elle, est évitable.

La permacrise impose aussi de lutter contre un phénomène nouveau : la fatigue informationnelle. Trop d’alertes tue l’alerte. Trop de consignes tue la consigne. Les citoyens finissent par ne plus lire, et les organisations par ne plus réagir. Pour éviter cette indifférence, la communication doit être utile : concrète, actionnable, contextualisée. Elle doit expliquer les choix et leurs raisons, sans dramatiser inutilement.

« Le but n’est pas de faire peur en permanence », insiste Florian Silnicki. « Le but, c’est de rendre possible l’action : donner des comportements précis, expliquer le pourquoi, et montrer qu’on maîtrise une méthode. »

Avant l’alerte : la pédagogie du risque

Dans beaucoup d’organisations, la communication démarre encore au moment où l’événement frappe. En permacrise, l’essentiel se joue souvent avant : expliquer les scénarios, rendre publics les critères d’évacuation ou de restriction, documenter l’avancement des travaux d’adaptation, donner des repères simples sur ce qui est “probable” et sur ce qui est “possible”. Cette pédagogie, moins spectaculaire que l’intervention des secours, réduit le sentiment d’arbitraire quand les mesures tombent.

« On n’obtient pas l’adhésion durable en multipliant les injonctions ; on l’obtient en construisant de la compréhension », souligne Florian Silnicki. « Si vous n’avez pas raconté en amont ce que vous ferez le jour J, le récit sera écrit par la colère, par la rumeur ou par le soupçon. » Dans les entreprises aussi, l’enjeu est interne : circuits d’information redondants, porte-parole identifiés, consignes stables. « La première audience, ce sont vos équipes. Si elles ne comprennent pas, personne ne suivra. »

Le facteur humain, première infrastructure de résilience

Au cœur de la permacrise, il y a un sujet trop souvent relégué : l’humain. Les plans, les infrastructures, les budgets, ne tiennent que si les équipes tiennent. Or la répétition des crises épuise. Pompiers, soignants, techniciens de réseau, agents territoriaux, cadres d’entreprise, élus… la pression psychologique s’accumule : stress, fatigue, tensions internes, perte de sens, sentiment d’impuissance.

La robustesse ne se limite pas au béton et aux câbles. Elle suppose aussi une gestion du tempo humain : rotation des équipes, temps de repos, soutien psychologique, formation, reconnaissance, capacité à tenir sur plusieurs épisodes. Les organisations qui n’intègrent pas cette dimension risquent une fragilisation “par le milieu” : pas d’effondrement spectaculaire, mais une dégradation progressive de la capacité d’action.

« Une crise ponctuelle peut se gérer en tirant sur les équipes », résume Florian Silnicki. « Une permacrise, non. Si vous épuisez vos gens, vous perdez votre capacité à protéger, à produire, à décider. »

Cinq réflexes pour dirigeants et élus : se préparer, tenir, coordonner, expliquer, apprendre

Face à la permacrise, la tentation est forte de chercher la “bonne réponse” universelle. Elle n’existe pas. En revanche, il existe des réflexes qui réduisent la probabilité d’être surpris.

Le premier est la préparation vivante. Les plans doivent exister, mais surtout être pratiqués : exercices réguliers, simulations, retours d’expérience, mise à jour des contacts, tests des chaînes d’alerte, scénarios de continuité. L’objectif n’est pas de tout prévoir, mais de gagner du temps quand tout s’accélère.

Le deuxième réflexe est celui de la continuité. La crise n’est plus un dossier isolé : elle traverse les RH, l’informatique, le juridique, la relation client, la production, la logistique. Les organisations qui s’en sortent sont celles qui savent prendre des décisions rapides sans casser leur cohérence interne.

Le troisième réflexe est celui de la coordination. Dans la permacrise, personne ne tient seul. Les interfaces entre État, collectivités, opérateurs, entreprises, associations, doivent être clarifiées en amont et testées. Une coordination improvisée se paie cher en temps, en argent, et en crédibilité.

Le quatrième réflexe est celui de la transparence méthodique. Reconnaître l’incertitude n’est pas un aveu de faiblesse ; c’est souvent une preuve de sérieux. Ce qui détruit la confiance, ce n’est pas l’erreur, mais l’impression qu’on a caché, minimisé ou changé de version.

Le cinquième réflexe est celui de l’apprentissage. Chaque crise doit nourrir la suivante : retours d’expérience, ajustements de procédures, investissements ciblés, amélioration des messages, formation des élus et des managers. Dans un monde stable, on optimise ; dans un monde instable, on apprend.

« En crise, on n’improvise pas : on exécute ce que l’on a répété, puis on corrige ce qui a manqué », résume Florian Silnicki. « La permacrise ne pardonne pas l’oubli : elle revient vous tester. »

L’économie de la robustesse : investir dans l’adaptation devient un avantage

Au fond, la permacrise force à revoir la manière de définir la performance. Pendant longtemps, elle s’est confondue avec l’optimisation : réduire les stocks, accélérer les flux, supprimer les redondances, abaisser les coûts fixes. Ces choix ont produit des gains réels. Mais ils révèlent aujourd’hui leur revers : la vulnérabilité.

Dans un monde plus instable, la robustesse devient un avantage compétitif. Un territoire capable d’assurer l’eau, l’électricité, des communications fiables, des capacités de secours, devient plus attractif. Une entreprise capable de continuer à livrer malgré un choc gagne des parts de marché. La prévention, longtemps perçue comme une dépense, devient un investissement.

Le plus difficile, politiquement, est que la prévention réussie est invisible. On finance des protections, des exercices, des solutions de secours dont on espère qu’elles ne serviront pas. Mais c’est le prix à payer pour éviter une facture plus lourde après.

Nils, de ce point de vue, n’est pas une anomalie. C’est un rappel. La question qui se pose désormais n’est pas “quelle sera la prochaine crise ?”, mais “sommes-nous structurés pour vivre durablement avec des crises fréquentes, parfois simultanées, et souvent imprévisibles ?”. Ici, la lucidité vaut mieux que la nostalgie, désormais.

« Le monde ne redeviendra pas celui d’avant », conclut Florian Silnicki. « On peut soit attendre un retour qui n’arrive plus, soit construire des organisations capables d’encaisser. La permacrise se pilote : par la préparation, par la clarté, et par la confiance. »