Idée reçue n°7 : la communication de crise se joue dans les médias

Plateaux télé, interviews radio, communiqués de presse, réseaux sociaux… Pour beaucoup, la communication de crise se résume à ce qui se voit. En réalité, l’essentiel se joue ailleurs bien avant la première prise de parole publique.

L’illusion du projecteur médiatique

Quand une crise éclate, l’attention se focalise immédiatement sur l’extérieur. Que va dire l’entreprise ? Qui va passer à la télévision ? Quel message sera publié sur les réseaux sociaux ? Cette focalisation est compréhensible : c’est la partie visible, spectaculaire, commentée.

Mais cette vision est trompeuse. Les crises qui dégénèrent ne se perdent pas d’abord dans les médias. Elles se perdent en interne, dans les heures qui précèdent la première déclaration publique. À l’inverse, les crises qui s’éteignent rapidement sont presque toujours celles qui ont été maîtrisées en amont, loin des caméras.

Comme le rappelle Florian Silnicki, spécialiste reconnu de la gestion des situations de crise :
« Une crise ne se gagne jamais dans les médias. Elle se gagne ou se perd dans la cellule de crise. »

Comprendre cette réalité permet de déconstruire l’un des mythes les plus persistants de la communication de crise.

Pourquoi les médias donnent l’illusion d’être le champ de bataille principal

Les médias sont visibles, bruyants et immédiats. Ils donnent l’impression que tout se joue dans l’instant, dans la formule bien choisie ou dans la performance d’un porte-parole. Cette visibilité crée une distorsion : on confond la scène avec le lieu réel de la décision.

En réalité, les médias ne font que refléter parfois amplifier ce qui a été décidé en amont. Ils ne corrigent pas une stratégie défaillante. Ils en révèlent les failles. Une communication hésitante à l’antenne est presque toujours le symptôme d’un arbitrage interne mal tranché.

La cellule de crise : le véritable centre de gravité

Le cœur de la communication de crise se situe dans la cellule de crise. C’est là que se prennent les décisions structurantes : qualification de la crise, évaluation des risques, choix du tempo, définition de la posture, arbitrage entre parole et silence.

Lorsque cette cellule fonctionne mal, la communication externe devient incohérente. Messages contradictoires, porte-parole multiples, hésitations visibles : tout ce que le public perçoit comme une mauvaise communication trouve presque toujours son origine dans un dysfonctionnement interne.

À l’inverse, une cellule de crise claire, resserrée et décisionnaire produit une communication externe fluide, même minimale.

Communication interne : le grand angle mort des crises

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à négliger la communication interne pendant une crise. Or, les collaborateurs sont à la fois des observateurs, des relais et parfois des acteurs involontaires de la crise.

Lorsque les équipes ne comprennent pas ce qui se passe, elles comblent le vide par des interprétations, des rumeurs ou des initiatives individuelles. Ces prises de parole non maîtrisées peuvent rapidement se retrouver sur les réseaux sociaux ou dans la presse.

Une communication interne claire, rapide et cohérente est souvent le meilleur rempart contre les fuites, les maladresses et les contradictions publiques.

Les arbitrages invisibles qui conditionnent la parole publique

Avant qu’un message ne soit prononcé publiquement, une série de décisions invisibles a déjà été prise. Faut-il reconnaître immédiatement une responsabilité ? Faut-il attendre des éléments factuels supplémentaires ? Faut-il suspendre une personne ? Faut-il annoncer des mesures dès maintenant ou plus tard ?

Ces arbitrages sont rarement consensuels. Ils opposent souvent juridique, communication, direction générale et parfois ressources humaines. La qualité de la communication externe dépend directement de la capacité de l’organisation à trancher ces désaccords en interne.

Comme le souligne l’expert en gestion de crise Florian Silnicki :
« Une crise mal arbitrée en interne se voit toujours à l’extérieur. »

Quand les médias deviennent un refuge… ou un piège

Certaines organisations utilisent les médias comme un refuge. Elles espèrent qu’une bonne interview, un ton empathique ou une présence médiatique soutenue compensera l’absence de décisions claires. Cette stratégie est presque toujours vouée à l’échec.

Les médias ne remplacent pas l’action. Ils ne font que poser des questions, souvent les plus difficiles. Sans réponses solides en amont, chaque apparition publique devient une épreuve supplémentaire.

À l’inverse, lorsque les décisions internes sont prises, les médias cessent d’être une menace. Ils deviennent un simple canal de transmission.

La tentation de “gagner la bataille médiatique”

Vouloir “gagner” dans les médias est une autre dérive fréquente. Certaines organisations abordent la crise comme un affrontement narratif : convaincre, séduire, retourner l’opinion.

Cette approche oublie une réalité fondamentale : les médias ne décident pas seuls de l’issue d’une crise. Les parties prenantes clés — collaborateurs, clients, partenaires, autorités — observent d’abord la cohérence entre discours et actes.

Une communication médiatiquement performante mais déconnectée de la réalité interne finit toujours par se retourner contre son auteur.

Pourquoi certaines crises semblent maîtrisées sans effort médiatique

Certaines crises donnent l’impression d’avoir été gérées sans communication spectaculaire. Peu d’interviews, peu de communiqués, peu de présence sur les réseaux sociaux. Et pourtant, la situation se stabilise.

Dans ces cas-là, le travail essentiel a été fait en interne. Les décisions ont été rapides, claires et assumées. La communication externe s’est contentée de refléter cette maîtrise, sans chercher à la mettre en scène.

Le public n’a pas l’impression d’assister à une stratégie. Il perçoit simplement une organisation qui sait ce qu’elle fait.

Le rôle réel des médias en communication de crise

Les médias ne sont ni des alliés ni des ennemis. Ils sont des observateurs exigeants. Leur rôle est de questionner, de vérifier et de rendre compte. Ils ne compensent jamais une stratégie interne défaillante.

En revanche, lorsque les décisions sont solides, les médias peuvent contribuer à clarifier la situation, à diffuser les informations utiles et à mettre fin aux spéculations.

La relation aux médias doit donc être pensée comme une conséquence de la stratégie de crise, jamais comme son point de départ.

Ce que défend LaFrenchCom face à ce mythe

C’est précisément pour cette raison que LaFrenchCom insiste sur un principe fondamental : la communication de crise commence toujours par l’interne.

Avant toute prise de parole publique, l’agence travaille sur la gouvernance de crise, les circuits de décision, la coordination des acteurs et la cohérence des messages internes. Les médias ne sont abordés qu’une fois ce socle stabilisé.

Cette approche explique pourquoi certaines crises paraissent “bien gérées” sans communication visible. Ce n’est pas l’absence de stratégie. C’est l’aboutissement d’un travail invisible.

Pourquoi ce mythe persiste malgré tout

Si l’idée reçue selon laquelle tout se jouerait dans les médias persiste, c’est parce que les médias sont ce que l’on voit. Les réunions de crise, les arbitrages internes et les tensions décisionnelles, eux, restent invisibles.

L’opinion juge donc la partie émergée de l’iceberg, sans percevoir tout ce qui se joue en dessous. Pourtant, c’est précisément cette partie immergée qui détermine l’issue.

La crise se joue avant la première interview

La communication de crise ne se gagne pas sur un plateau de télévision. Elle se gagne dans les heures silencieuses qui précèdent, dans la capacité à décider, à aligner et à assumer.

Les médias ne font que révéler ce travail — ou son absence.

Comprendre cela, c’est changer radicalement de perspective. Ce n’est pas ce que l’on dit aux médias qui fait la différence. C’est ce que l’on décide avant de leur parler.