Idée reçue n°6 : plus on communique, plus on rassure

Face à une crise, le réflexe est presque toujours le même : occuper l’espace, répondre à tout, parler partout. Pourtant, en communication de crise, parler plus est souvent la manière la plus sûre d’aggraver la situation.

Quand la parole devient un bruit

Dès qu’une crise éclate, une injonction s’impose : « Il faut communiquer. » Puis très vite, cette injonction se transforme en une autre, plus insidieuse encore : « Il faut communiquer davantage. »
Plus de communiqués. Plus d’interviews. Plus de posts. Plus de messages internes et externes. Comme si la quantité de parole était en soi un gage de maîtrise et de transparence.

Cette idée reçue est profondément ancrée dans la culture contemporaine de la communication. Elle repose sur une croyance simple : le silence inquiète, la parole rassure. Or, dans la réalité des crises médiatiques, la surcommunication est l’une des premières causes d’emballement.

Comme le résume Florian Silnicki, spécialiste reconnu de la gestion des crises :
« En crise, le problème n’est pas le manque de communication, mais l’excès de communication inutile. »

Comprendre pourquoi cette croyance est fausse est essentiel pour éviter que la communication ne devienne elle-même le cœur du problème.

Pourquoi parler plus donne l’illusion de reprendre le contrôle

La surcommunication rassure d’abord en interne. Elle donne le sentiment d’agir, de ne pas subir, de répondre à la pression. Pour les dirigeants comme pour les équipes, multiplier les prises de parole crée une impression de mouvement et de réactivité.

Mais cette impression est trompeuse. À l’extérieur, le public ne perçoit pas l’effort, il perçoit le bruit. Et ce bruit est rarement rassurant. Il donne souvent l’image d’une organisation fébrile, sur la défensive, incapable de tenir une ligne claire.

La communication devient alors un exutoire interne plutôt qu’un outil stratégique externe.

Trop communiquer, c’est multiplier les angles d’attaque

Chaque prise de parole crée une surface d’exposition supplémentaire. Chaque interview ouvre la porte à de nouvelles questions. Chaque message public peut être interprété, déformé, sorti de son contexte.

Dans une crise, les médias et les réseaux sociaux ne cherchent pas la répétition, ils cherchent la nouveauté. Si l’organisation parle beaucoup, elle est sommée de dire quelque chose de nouveau à chaque fois. Or, en situation de crise, il n’y a pas toujours du nouveau à dire.

Résultat : soit le message se répète et lasse, soit il évolue artificiellement. Dans les deux cas, la crédibilité s’érode.

La surcommunication nourrit le cycle médiatique

Une crise devient un feuilleton lorsque l’organisation alimente elle-même le rythme médiatique. Chaque déclaration relance l’intérêt, chaque précision crée un nouveau titre, chaque réaction devient un prétexte à commentaire.

À l’inverse, une communication rare, maîtrisée et cohérente permet souvent à la crise de s’éteindre mécaniquement. Les médias passent à autre chose faute de nouveauté. L’attention se déplace.

Parler moins, dans ce contexte, n’est pas un aveu de faiblesse. C’est une stratégie de désescalade.

Quand la répétition devient suspecte

Répéter un message est parfois nécessaire pour assurer sa compréhension. Mais en crise, la répétition excessive produit souvent l’effet inverse. Le public commence à se demander pourquoi l’organisation insiste autant.

La répétition peut être interprétée comme une tentative de persuasion, voire de conditionnement. Le message cesse d’être entendu pour ce qu’il dit, et commence à être jugé pour l’intention qu’on lui prête.

Comme le souligne Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom :
« Quand un message est juste, il n’a pas besoin d’être martelé. »

Réseaux sociaux : le piège de la réponse permanente

Les réseaux sociaux exacerbent la tentation de la surcommunication. Chaque commentaire négatif semble appeler une réponse. Chaque critique paraît devoir être corrigée. Cette logique est destructrice.

Répondre à tout, c’est accepter de jouer sur le terrain de l’émotion et de l’instantanéité. C’est aussi donner de la visibilité à des propos qui, sans réponse officielle, seraient restés marginaux.

De nombreuses crises ont pris de l’ampleur non pas à cause de l’attaque initiale, mais à cause des réponses successives de l’organisation, perçues comme défensives ou maladroites.

La différence entre présence et omniprésence

Être présent dans l’espace public ne signifie pas être omniprésent. Une communication de crise efficace repose sur une présence choisie, pas sur une occupation systématique du terrain.

Il est souvent plus rassurant d’entendre une parole claire, posée et assumée, que d’être exposé à une multitude de messages fragmentés. La cohérence compte davantage que la fréquence.

Une parole rare devient audible. Une parole permanente devient du bruit.

Parler trop, c’est risquer la contradiction

Plus une organisation communique, plus elle augmente le risque de se contredire. Une nuance mal formulée, une précision maladroite, une évolution de discours devient immédiatement suspecte.

Le public et les médias comparent tout. Une phrase prononcée un jour est confrontée à celle prononcée la veille. La moindre divergence est interprétée comme un mensonge ou une dissimulation.

La surcommunication rend la cohérence presque impossible à maintenir.

Quand la communication remplace l’action

L’un des dangers les plus sérieux de la surcommunication est qu’elle peut masquer l’absence d’action réelle. On parle pour donner l’impression d’agir. On explique pour éviter de décider. On communique pour gagner du temps.

Le public perçoit très vite ce décalage. Une organisation qui parle beaucoup mais agit peu perd rapidement toute crédibilité. La parole devient suspecte, quelle que soit sa qualité.

Comme le rappelle Florian Silnicki :
« En crise, la communication ne doit jamais être plus visible que les actes. »

Les crises qui s’aggravent par excès de communication

De nombreuses crises deviennent incontrôlables non pas parce que l’organisation n’a pas parlé, mais parce qu’elle a trop parlé. Interviews contradictoires, porte-parole multiples, messages non alignés : le chaos narratif s’installe.

Dans ces situations, la communication n’est plus un outil de gestion. Elle devient un facteur aggravant. La crise se déplace des faits vers la parole elle-même.

Ce que font les organisations qui rassurent vraiment

Les organisations qui parviennent à rassurer durablement adoptent une approche inverse. Elles parlent peu, mais elles parlent juste. Elles définissent un message central, l’assument dans le temps et refusent de commenter chaque micro-événement.

Elles acceptent que tout ne soit pas immédiatement dit. Elles privilégient la clarté à la quantité. Elles comprennent que le calme est souvent plus rassurant que l’agitation.

C’est cette philosophie que défend LaFrenchCom, en accompagnant dirigeants et organisations confrontés à des crises à fort enjeu. La communication n’y est jamais conçue comme un flux continu, mais comme une série d’interventions ciblées, alignées et utiles.

Pourquoi le public confond encore abondance et transparence

Si cette idée reçue persiste, c’est parce que notre époque valorise la parole constante. Se taire est suspect. Parler peu est perçu comme une rétention d’information. Cette culture rend la sobriété difficile à assumer.

Pourtant, le public ne demande pas une parole permanente. Il demande une parole fiable. Il préfère une information rare mais crédible à une communication abondante mais instable.

La juste mesure : l’art le plus difficile de la communication de crise

Trouver le bon niveau de communication est l’exercice le plus complexe. Il n’existe pas de règle universelle. Tout dépend du contexte, de la gravité des faits, des attentes des parties prenantes.

Mais une constante demeure : la communication n’est rassurante que lorsqu’elle est maîtrisée. Dès qu’elle devient excessive, elle inquiète.

Parler moins pour rassurer plus

L’idée selon laquelle plus on communique, plus on rassure est l’un des mythes les plus répandus — et les plus dangereux — de la communication de crise. Elle pousse les organisations à s’exposer inutilement, à se contredire et à nourrir l’emballement médiatique.

La véritable efficacité réside dans la sobriété, la cohérence et l’alignement entre parole et action. Parler quand c’est utile. Se taire quand c’est nécessaire. Assumer une parole rare mais solide.

Comme le résume Florian Silnicki :
« En crise, le calme est un message. Et souvent, c’est le plus rassurant de tous. »