Idée reçue n°3 : il faut tout dire pour être crédible en communication de crise

« Il faut jouer la carte de la transparence totale. » Cette phrase revient systématiquement dès qu’une crise éclate. Elle est rassurante, moralement valorisante… et pourtant profondément trompeuse.

Le mythe de la transparence totale

Dans l’opinion publique comme dans les entreprises, la transparence est devenue une valeur cardinale. À tel point qu’en situation de crise, ne pas tout dire immédiatement est souvent perçu comme une faute, voire comme une preuve de dissimulation. À l’inverse, dire “toute la vérité” serait la condition indispensable pour restaurer la confiance.

Cette idée reçue est séduisante. Elle donne l’impression qu’il existe une solution simple à un problème complexe : parler franchement, tout dévoiler, tout expliquer. Pourtant, dans la réalité de la communication de crise, la transparence totale est non seulement illusoire, mais souvent dangereuse.

Comme le rappelle Florian Silnicki, spécialiste reconnu de la gestion des situations sensibles :
« La transparence n’est pas une obligation de tout dire. C’est une obligation de ne pas mentir. La nuance est essentielle. »

Comprendre cette nuance est fondamental pour éviter des erreurs irréversibles.

Pourquoi “tout dire” est une fausse bonne idée en temps de crise

Une crise est, par définition, une situation instable. Les informations y sont partielles, évolutives, parfois contradictoires. Imaginer que l’on puisse “tout dire” dès les premières heures relève souvent de la fiction.

Dire trop d’informations trop tôt expose à plusieurs risques majeurs. D’abord, celui de l’erreur factuelle. Ce qui est présenté comme vrai à un instant T peut être infirmé quelques heures plus tard. Chaque rectification publique fragilise la crédibilité de la parole initiale et nourrit le soupçon.

Ensuite, dire “tout” revient à noyer l’essentiel dans le détail. Le public n’attend pas une exhaustivité technique. Il attend des repères clairs, hiérarchisés, compréhensibles. Une transparence mal maîtrisée produit souvent l’effet inverse de celui recherché : confusion, anxiété, défiance.

Enfin, certaines informations, même exactes, peuvent être inutilement anxiogènes ou juridiquement sensibles. Les révéler sans nécessité immédiate peut aggraver la crise au lieu de la résoudre.

Transparence perçue vs transparence réelle

L’une des grandes confusions en communication de crise réside dans l’assimilation entre transparence réelle et transparence perçue. Dire beaucoup ne signifie pas être perçu comme transparent. À l’inverse, dire peu mais dire juste peut renforcer considérablement la crédibilité.

La transparence perçue repose moins sur la quantité d’informations que sur trois éléments clés : la cohérence, la sincérité et la constance dans le temps. Un discours stable, aligné avec les faits et les actes, inspire davantage confiance qu’une avalanche de détails techniques livrés dans la précipitation.

Comme le souligne Florian Silnicki :
« Le public pardonne l’ignorance temporaire. Il ne pardonne pas l’incohérence. »

La hiérarchisation de l’information : un impératif stratégique

Communiquer en crise, ce n’est pas tout dire, c’est choisir quoi dire, quand et comment. Cette hiérarchisation est au cœur de toute stratégie efficace.

Certaines informations sont essentielles et doivent être partagées rapidement, notamment celles qui concernent la sécurité, l’impact réel sur les parties prenantes ou les mesures immédiates prises. D’autres informations peuvent attendre d’être confirmées, contextualisées ou accompagnées d’actions concrètes.

Ne pas tout dire immédiatement ne signifie pas cacher. Cela signifie assumer que la communication est un processus, pas un acte unique. La crédibilité se construit dans la durée, pas dans l’instantanéité.

Dire la vérité sans tout dire : un équilibre délicat

La frontière entre transparence et dissimulation est souvent mal comprise. Dire la vérité implique de ne pas mentir, de ne pas nier les faits avérés et de ne pas manipuler volontairement l’opinion. Cela n’implique pas de livrer chaque information brute sans filtre ni contextualisation.

En crise, certaines vérités doivent être exprimées avec prudence. Non pour tromper, mais pour éviter des interprétations erronées ou des conclusions hâtives. Une information sortie de son contexte peut être plus destructrice qu’un silence temporaire.

Cette approche exige une grande rigueur éthique. Elle suppose de savoir ce que l’on peut dire sans trahir la réalité, et ce que l’on doit différer sans mentir.

La transparence émotionnelle compte plus que la transparence factuelle

Un autre malentendu fréquent consiste à réduire la transparence à une question de faits. Or, en situation de crise, la dimension émotionnelle est tout aussi déterminante.

Reconnaître l’inquiétude, la colère ou la souffrance des personnes concernées est souvent plus important que de livrer un inventaire technique des événements. Une organisation peut être factuellement transparente et émotionnellement inaudible.

À l’inverse, une parole qui reconnaît les impacts humains, même sans entrer dans tous les détails, peut renforcer la perception de sincérité et de responsabilité.

Quand la transparence devient un piège médiatique

Dire “tout” peut aussi devenir une arme contre l’organisation elle-même. Chaque détail communiqué publiquement peut être repris, isolé, amplifié ou détourné. Les médias et les réseaux sociaux fonctionnent par extraits, pas par raisonnements complets.

Une transparence excessive offre une multitude d’angles d’attaque supplémentaires. Elle multiplie les risques de polémique secondaire et prolonge artificiellement la durée de la crise.

Dans certains cas, ce ne sont pas les faits initiaux qui font durer la crise, mais la succession de révélations, souvent mineures, mais médiatiquement exploitables. La crise ne s’éteint plus, elle se fragmente.

Transparence et justice : un équilibre à ne pas rompre

De nombreuses crises comportent une dimension juridique. Enquêtes, procédures, contentieux en cours imposent des contraintes réelles. Ignorer ces contraintes au nom de la transparence est une erreur stratégique majeure.

Communiquer des éléments non stabilisés peut exposer l’organisation à des risques juridiques considérables. Pire encore, cela peut compromettre des procédures en cours et aggraver la situation initiale.

La transparence responsable intègre ces contraintes. Elle n’oppose pas communication et droit, mais les articule intelligemment.

Ce que font les organisations crédibles en situation de crise

Les organisations qui sortent renforcées d’une crise ne sont pas celles qui ont tout dit, mais celles qui ont su dire l’essentiel avec constance. Elles acceptent de reconnaître ce qu’elles savent, ce qu’elles font et ce qu’elles ne savent pas encore.

Elles évitent les promesses irréalistes et les révélations prématurées. Elles construisent une parole progressive, qui s’enrichit à mesure que la situation se clarifie. Cette cohérence dans le temps est l’un des principaux facteurs de crédibilité.

C’est cette approche que défend LaFrenchCom, en accompagnant dirigeants et organisations confrontés à des situations sensibles. La transparence y est pensée comme un principe exigeant, jamais comme un réflexe naïf.

Pourquoi le public croit encore au mythe du “tout dire”

Si cette idée reçue est si répandue, c’est parce qu’elle repose sur une aspiration légitime : celle de ne pas être trompé. Les scandales passés, les mensonges avérés et les dissimulations ont durablement abîmé la confiance envers les organisations.

Mais la défiance ne se résout pas par la surtransparence. Elle se résout par la cohérence, la responsabilité et la capacité à assumer les faits dans la durée.

Le public n’attend pas une omniscience immédiate. Il attend une parole fiable.

Transparence progressive : la seule voie crédible

La transparence la plus efficace en communication de crise est presque toujours progressive. Elle consiste à partager l’information au fur et à mesure qu’elle devient fiable, utile et compréhensible.

Cette approche suppose une discipline forte et une vision à moyen terme. Elle implique d’accepter que la crédibilité ne se gagne pas en une déclaration, mais dans la répétition d’une parole juste et cohérente.

Être crédible ne signifie pas tout dire

L’idée selon laquelle il faudrait tout dire pour être crédible est l’un des mythes les plus dangereux de la communication de crise. Elle pousse les organisations à parler trop tôt, trop largement et parfois à tort.

La crédibilité ne repose pas sur l’exhaustivité, mais sur la sincérité, la cohérence et la responsabilité. Dire la vérité, oui. Tout dire, non. Savoir ce que l’on dit, pourquoi on le dit et à quel moment est la véritable compétence.

Comme le résume Florian Silnicki :
« En crise, la transparence n’est pas un déballage. C’est une ligne de conduite. »

C’est cette intelligence de la parole, exigeante et mesurée, qui permet aux organisations de traverser les crises sans se perdre… ni perdre la confiance essentielle qui conditionne leur avenir.