Géopolitique & duty of care : la crise “physique” revient au premier plan, et la communication interne devient une infrastructure

Le scénario a changé. Pendant longtemps, la plupart des organisations ont pensé la crise comme un choc d’image, une tempête médiatique, une panne critique, un incident cyber, un conflit social. Le risque “physique”, lui, restait cantonné à quelques zones considérées comme “à risque”, à quelques métiers exposés, à quelques pays classés rouges sur une carte. Or la géopolitique contemporaine brouille les repères : la volatilité se déplace, l’instabilité surgit plus vite, les frontières de la menace deviennent moins lisibles, et l’entreprise se retrouve confrontée à une crise très concrète, parfois brutale, qui commence non pas par un article, mais par une personne à protéger.

Ce retour du “physique” n’est pas un sentiment. Les grands observateurs du risque décrivent une collision de facteurs qui ramènent le sujet au centre du pilotage. Le World Economic Forum place, pour 2026, la “confrontation géoéconomique” au premier rang des risques immédiats, suivie notamment par le conflit interétatique, la polarisation sociétale et la désinformation, et souligne le risque de chocs affectant les chaînes d’approvisionnement et la stabilité économique. Cette hiérarchie est précieuse pour un COMEX : elle dit que l’arrière-plan géopolitique n’est plus un décor, mais un moteur de crise, capable d’entrer dans votre entreprise par le commerce, les sanctions, la mobilité, les frontières, l’énergie, les mouvements sociaux, et, au bout du compte, par la sécurité des personnes.

Dans ce contexte, le duty of care cesse d’être une notion de compliance “RH” ou de voyage d’affaires. Il devient une promesse opérationnelle : la capacité de protéger, d’informer et de soutenir vos équipes lorsque le monde se durcit. Et cette promesse se joue d’abord en interne, dans la première heure, dans le premier message, dans la capacité à dire “voici ce que nous savons, voici ce que nous faisons, voici ce que vous devez faire maintenant” analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

La crise physique redevient un stress test de gouvernance

Les signaux qui remontent du terrain des risques “spéciaux” sont éclairants. Dans son Crisis Management Annual Review 2026, WTW met au même niveau d’attention l’enlèvement, l’extorsion, les événements d’“active assailant”, la piraterie maritime, le terrorisme et la violence politique, en les présentant comme des risques structurants pour l’environnement opérationnel 2026. Ce cadrage compte : il rappelle que la crise “physique” n’est pas une catégorie unique, mais un spectre d’événements à haute intensité, où la réponse ne se limite pas à restaurer un système mais à sécuriser des vies, parfois à déplacer des personnes, à protéger des familles, à arbitrer entre continuité et protection.

WTW documente aussi une réalité qui bouscule les cartes mentales : en 2025, les risques d’enlèvement et d’extorsion ont reflété une instabilité plus large, avec des menaces qui se renforcent dans des pays traditionnellement à risque et qui apparaissent aussi dans des États auparavant perçus comme plus sûrs. Cette “diffusion” de la menace est exactement ce qui rend la communication interne vitale : quand le risque se déplace, les collaborateurs n’ont pas toujours les bons réflexes, les managers ne disposent pas toujours des bons scripts, et les systèmes de localisation et d’alerte ne couvrent pas toujours les bons périmètres.

Le point le plus utile, pour un COMEX, est que le risque “physique” n’est pas nécessairement lointain. Dans sa lecture régionale, WTW évoque en Europe l’intensification de la guerre en Ukraine, l’expansion d’actions hybrides visant des infrastructures et des actifs commerciaux, et même la hausse de kidnappings “liés à la crypto” en France, signe d’une violence financière qui peut se rapprocher de zones considérées comme stables. La leçon n’est pas d’alimenter l’anxiété ; elle est de comprendre que la frontière entre “risque voyage” et “risque domestique” devient plus poreuse, et que l’entreprise doit être prête à activer des mécanismes de protection même quand l’incident survient “près de chez elle”.

Enfin, la dynamique des évacuations n’est plus exceptionnelle. Le même écosystème indique qu’en 2025, les incidents liés à des menaces sur des personnes ou des actifs ont représenté une part majeure des notifications, et que la “repatriation politique” a constitué une catégorie significative des situations traitées, avec une hausse globale de l’assistance. Pour le dirigeant, c’est un indicateur simple : l’évacuation et la protection des personnes redeviennent des cas d’école, donc des sujets de préparation, donc des sujets de communication.

Duty of care : la responsabilité qui se prouve, pas celle qui se proclame

Dans beaucoup d’organisations, le duty of care est encore confondu avec un “bon sens” bienveillant. Or, dans les standards contemporains de gestion du risque humain, il s’agit d’un devoir de prendre des mesures raisonnables pour atténuer les risques auxquels les employés sont exposés dans le cadre de leur travail, et cette logique dépasse très largement l’assurance : elle suppose une évaluation proactive et une gestion continue du risque.

C’est ici que le texte rejoint la communication. Parce que la crise physique, par nature, produit des questions immédiates et simples : “où sont nos collaborateurs ?”, “qui est en danger ?”, “qui a parlé à qui ?”, “quelles consignes avons-nous données ?”, “comment avons-nous assisté les personnes ?”. La réponse à ces questions est à la fois opérationnelle, juridique et réputationnelle. Et c’est souvent la capacité à démontrer l’exécution — et pas seulement l’intention — qui protège l’entreprise.

Les cadres de référence s’installent. Le standard ISO 31030:2021, par exemple, propose une approche structurée pour développer, mettre en œuvre, évaluer et revoir une politique de Travel Risk Management, en couvrant des risques allant de l’accident routier aux épidémies, aux catastrophes naturelles, au conflit, au crime, et à la santé, y compris la santé mentale. Le point intéressant, pour un COMEX, n’est pas la technique du standard, mais la manière dont il relie explicitement la protection des voyageurs à la continuité d’activité, à la confiance de la workforce, à la réduction de l’exposition légale et financière, et à la réputation.

La conclusion stratégique est nette : le duty of care n’est pas un chapitre de politique RH, c’est une capacité de résilience. Et cette capacité se voit, en crise, à travers la qualité et la rapidité de la communication interne.

Le problème contemporain : le risque va plus vite que l’organisation

Le diagnostic le plus froid vient d’un acteur spécialisé dans la protection des personnes. International SOS, dans son Risk Outlook 2026, décrit une augmentation continue et rapide, ainsi qu’une convergence des risques et menaces, qui met sous pression la “vitesse de préparation” des organisations. Les chiffres sont frappants : près de six dirigeants sur dix déclarent que de nouveaux risques émergent plus vite qu’ils ne peuvent les gérer, près de trois quarts constatent que la fenêtre de décision se rétrécit, et seule une minorité se dit confiante dans sa capacité à mobiliser rapidement les équipes.

C’est là que l’on voit la valeur de la communication interne : elle n’est pas un vernis, elle est un accélérateur. Quand la fenêtre de décision se réduit, la meilleure analyse du monde ne sert à rien si vous n’avez pas la capacité d’atteindre vos collaborateurs en quelques minutes, de leur donner des instructions exploitables, de confirmer leur sécurité, et de documenter ce qui a été fait.

International SOS ajoute un point qui devrait inquiéter tous les dirigeants : bien que la détection rapide soit perçue comme un avantage, une minorité se dit confiante pour vérifier rapidement l’information de risque. Autrement dit, l’entreprise entre dans un environnement où le bruit informationnel peut dominer, où les rumeurs peuvent précéder les faits, où les réseaux sociaux et messageries internes peuvent devenir une source de panique ou de désorganisation.

Or, la crise physique est exactement le type de crise qui se dégrade quand l’information se fragmente. Une évacuation se rate rarement par manque d’intention ; elle se rate parce que l’on ne sait pas qui est où, parce que l’on ne sait pas quel canal fonctionne encore, parce que l’on envoie des consignes contradictoires, parce que le manager local improvise, parce que les familles n’ont pas de point de contact, parce que la rumeur “l’entreprise ne fait rien” se met à circuler au moment même où les équipes agissent.

La communication interne : de la “com” à la protection

Dans une crise physique, la communication interne cesse d’être un outil d’engagement. Elle devient un outil de sécurité. Cela change tout, y compris dans le ton.

Le premier message n’est pas une prise de position. C’est un message d’orientation. Il doit permettre à l’employé d’agir : se mettre à l’abri, éviter une zone, suspendre un déplacement, confirmer sa localisation, suivre un protocole, contacter un numéro unique. Ce message doit aussi réduire l’incertitude sans prétendre supprimer le doute : dire ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas encore, et quand la prochaine mise à jour arrivera.

Cette logique n’est pas “communicationnelle”, elle est structurelle. L’AIRMIC rappelle, dans un travail commun avec Herbert Smith Freehills et l’International SOS Foundation, que même un cadre de Travel Risk Management bien mis en œuvre reste un processus continu de communication, d’éducation, de tests et d’amélioration. Dans la vraie vie, cela veut dire qu’une chaîne de communication interne ne se décrète pas le jour de l’incident. Elle se prépare, se répète, se simplifie, s’adapte à la réalité des usages, et s’entraîne à fonctionner sous stress.

La deuxième fonction de la communication interne est la localisation et la preuve de vie. Dans un monde de travail hybride, de déplacements multiples, de missions courtes, de “mobilité invisible”, l’entreprise peut être prise à défaut sur une question simple : “qui est concerné ?”. Plus le groupe est international, plus cette question est centrale. Et plus le risque est diffus, plus il faut accepter que l’entreprise doit être capable de “retrouver ses gens” avant même de communiquer à l’extérieur.

La troisième fonction est la protection du collectif contre la contagion émotionnelle. International SOS pointe la désinformation comme un facteur qui érode la confiance et peut perturber les opérations, tout en notant que beaucoup d’organisations sous-estiment encore ce risque dans leur perception. Dans une crise physique, cela se traduit par une priorité tactique : empêcher que le canal interne devienne une chambre d’écho anxiogène. Cela ne se fait pas en censurant, mais en installant une source de vérité, un rythme, un langage et un point de contact.

Il faut entendre une nuance importante : la communication interne n’est pas seulement “du top vers le bas”. C’est aussi un système de remontée. Une crise physique se comprend souvent grâce aux signaux du terrain : un manager local, un chauffeur, un employé en déplacement, un prestataire sécurité. La communication interne, si elle est bien conçue, transforme l’organisation en réseau de capteurs. Si elle est mal conçue, elle transforme l’organisation en réseau de rumeurs.

Le rôle du manager : le leadership ne se délègue pas au siège

La guerre moderne du duty of care se gagne rarement uniquement par une cellule centrale, aussi compétente soit-elle. Elle se gagne au niveau du management intermédiaire, parce que c’est là que se joue la confiance, la discipline et la vitesse.

Le siège peut fournir l’intelligence, le cadre et les décisions. Mais la consigne est souvent exécutée par un manager local, qui doit répondre à des questions immédiates, parfois en dehors des horaires, parfois dans une situation de stress personnel, parfois avec des équipes multiculturelles. Dans un contexte de violence politique, d’attaque ciblée, de trouble civil, le manager devient le relais psychologique autant que le relais opérationnel.

C’est pourquoi la communication interne, en crise physique, ne peut pas être uniquement un message corporate. Elle doit être une capacité à “équiper” les managers : langage simple, consignes stables, points de contact, clarification des responsabilités, et droit explicite à suspendre une activité au nom de la sécurité. Sans cela, l’entreprise se retrouve avec deux crises : l’événement extérieur et la fragmentation de la décision en interne.

La dimension santé mentale : quand l’événement finit, la crise continue

Le retour de la crise physique ramène aussi une réalité souvent sous-estimée : l’après.

International SOS rappelle que les risques ne se présentent plus isolément et que les enjeux de santé mentale s’intensifient, en soulignant, à partir de ses données de cas, que l’anxiété et le stress figurent parmi les conditions les plus fréquentes nécessitant assistance, et que les risques de santé se superposent de plus en plus aux crises sécuritaires et climatiques. Pour un COMEX, c’est un point de gouvernance : la protection des personnes ne se limite pas à “les avoir sortis de la zone”. Elle inclut la capacité à prendre soin, à accompagner, à prévenir le décrochage, et à éviter qu’un incident ne se transforme en crise RH silencieuse.

Ici encore, la communication interne est vitale, parce qu’elle conditionne le climat moral de l’organisation. Après une évacuation, après une agression, après une exposition à un risque majeur, les collaborateurs jugent l’entreprise sur un critère simple : “a-t-elle été à la hauteur quand cela comptait ?”. Cette perception se construit par des gestes, par un ton, par une présence, par la qualité du suivi, et par l’absence d’injonctions contradictoires.

Le COMEX face à un dilemme moderne : protéger sans sur‑communiquer, informer sans exposer

Le point le plus délicat, en crise physique, est de tenir une ligne où la transparence et la sécurité cohabitent. Informer les équipes est indispensable. Mais tout dire, tout de suite, peut parfois exposer des personnes ou compromettre une opération de protection.

Cela impose une maturité de communication interne qui ressemble à celle d’une gestion cyber moderne : dire assez pour protéger, ne pas dire ce qui met en danger, et maintenir un rythme pour éviter le vide. C’est un exercice d’équilibre, et ce n’est pas un exercice “de communicants” seulement : c’est un exercice de gouvernance entre la direction, la sécurité, le juridique, les opérations et les RH.

Le World Economic Forum souligne que l’époque est marquée par la collision entre confrontation géoéconomique, conflits, fragmentation sociale et désinformation. Dans ce monde, l’entreprise qui réussit n’est pas seulement celle qui “surveille le risque”, mais celle qui a transformé cette surveillance en capacité d’action sur les personnes, avec un système interne assez robuste pour fonctionner quand la situation se dégrade.

La communication interne devient un actif de résilience

Le retour de la crise physique n’est pas un retour au passé. C’est une version plus rapide, plus diffuse et plus hybride de la menace, dans un monde où la géopolitique pèse sur la mobilité, la continuité et la sécurité humaine. Le duty of care, dans ce cadre, ne se limite pas à “avoir une politique” ; il devient une capacité démontrable à protéger, assister et soutenir, et cette capacité s’exprime d’abord dans la qualité de la communication interne.

Pour un COMEX, la question de fond est donc très concrète : si un événement survient demain, dans une zone où vous ne l’aviez pas anticipé, êtes-vous capables d’atteindre vos équipes en minutes, de vérifier leur sécurité, de leur donner des consignes actionnables, d’éviter la rumeur, de protéger les plus exposés, et de tenir cette promesse jusqu’à la fin de l’après-crise ? C’est moins un sujet de message que d’infrastructure. Et c’est précisément pour cela que la communication interne devient vitale.