Crises de légitimité et défiance envers les institutions : comment parler à des publics qui ne croient plus spontanément
Parler en crise à des publics qui ne croient plus spontanément n’est plus une situation exceptionnelle. C’est devenu le cadre ordinaire de nombreuses prises de parole publiques. Les enquêtes de l’OCDE montrent qu’en moyenne, dans les pays étudiés, seuls 39 % des répondants déclarent une confiance élevée ou modérée envers leur gouvernement national, contre 44 % de confiance faible ou nulle ; la confiance est de 37 % envers le parlement, 45 % envers la fonction publique et les collectivités locales, et 54 % envers les tribunaux.
Dans une autre méthodologie, le Trust Barometer 2026 d’Edelman indique que le gouvernement n’obtient qu’un score global de 53, les médias 54, les ONG 58, les entreprises 64, tandis que “mon employeur” atteint 78 parmi les salariés ; le même rapport montre aussi que 70 % des répondants se disent en moyenne hésitants ou réticents à faire confiance à des personnes qui diffèrent d’eux par leurs valeurs, leurs sources d’information, leur manière d’aborder les problèmes sociaux ou leur mode de vie.
Même si ces instruments ne mesurent pas exactement la même chose, ils convergent : la confiance n’est plus un acquis institutionnel, elle est devenue conditionnelle, fragmentée et plus difficile à mobiliser. Cette transformation change profondément la communication de crise. Une institution ne parle plus depuis une position de croyance par défaut. Elle ne peut plus supposer que sa version initiale des faits bénéficiera d’un crédit spontané, ni que son statut suffira à imposer l’interprétation légitime de l’événement.
Le problème n’est donc pas seulement de “bien expliquer” un incident ; il est de parler dans un contexte où l’autorité de la parole publique est déjà discutée. La crise ne s’ajoute plus à un capital de confiance stable : elle survient dans un environnement où la légitimité est elle-même sous tension analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom spécialisée en gestion de crise. Le phénomène est encore plus délicat pour les institutions publiques.
Le Handbook on crisis communication for public institutions publié en 2025 par l’European Stability Mechanism et l’European University Institute rappelle explicitement que la communication de crise est plus complexe pour les institutions publiques que pour les entreprises privées. Elles parlent au nom de l’intérêt général, sous regard juridique et démocratique, et à destination de publics multiples dont les attentes, les intérêts et les niveaux de confiance sont très inégaux. Une institution publique ne peut donc pas se contenter d’“occuper l’espace” : elle doit justifier, expliquer, arbitrer et rester recevable auprès de publics qui ne la considèrent plus toujours comme naturellement crédible.
La défiance n’est pas seulement un problème de communication
La première erreur serait de traiter la défiance comme un simple défaut d’information. Les données de l’OCDE montrent qu’elle est socialement située. Dans les pays étudiés, la confiance dans le gouvernement national tombe à 35 % chez les personnes ayant des préoccupations financières, contre 52 % chez celles qui n’en ont pas.
Elle n’est que de 33 % chez les personnes ayant un faible niveau d’éducation, contre 46 % chez les plus diplômées. Elle tombe à 30 % chez ceux qui se perçoivent comme appartenant à un groupe discriminé, contre 43 % chez ceux qui ne se vivent pas ainsi. La défiance n’est donc pas un simple malentendu ; elle s’enracine souvent dans une expérience d’inégalité, de vulnérabilité ou de non-reconnaissance.
Le point le plus important, cependant, concerne la voix politique. L’OCDE souligne que le facteur ayant le plus fort impact sur la confiance semble être le sentiment de pouvoir peser sur les décisions publiques. Parmi les personnes qui estiment avoir voix au chapitre dans les décisions du gouvernement, 69 % déclarent une confiance élevée ou modérée envers le gouvernement national. Chez celles qui ont le sentiment inverse, ce chiffre tombe à 22 %. Autrement dit, une partie majeure de la crise de confiance n’est pas seulement informationnelle ; elle est liée à la sensation de ne pas compter dans le processus de décision. Parler à des publics défiants sans traiter cette dimension revient souvent à répondre à côté de la crise réelle.
C’est pourquoi la communication de crise doit être repensée comme une communication de légitimité, et non plus seulement comme une communication d’autorité. L’autorité suppose qu’une institution puisse être crue parce qu’elle est l’institution. La légitimité suppose qu’elle rende compréhensibles ses décisions, qu’elle explicite ses critères, qu’elle reconnaisse ses limites et qu’elle montre à qui elle répond. Quand les publics ne croient plus spontanément, la parole ne vaut plus d’abord par le statut de celui qui parle ; elle vaut par la qualité procédurale, morale et relationnelle de ce qu’il montre.
Le vrai problème : la compréhension, pas seulement la visibilité
Cette mutation est d’autant plus importante que beaucoup d’institutions continuent à piloter leur communication avec de mauvais indicateurs. Dans un billet de l’OCDE publié le 4 mars 2026, les auteurs soulignent que, dans un contexte de réformes complexes, d’écosystèmes informationnels fragmentés et de faible confiance dans les institutions, la communication publique façonne directement l’engagement citoyen et la légitimité démocratique. Le même texte rappelle que le Trust Survey 2024 de l’OCDE montre une confiance plus élevée lorsque les citoyens estiment que les gouvernements expliquent clairement les réformes ; or, en moyenne, 40 % des répondants dans les pays concernés considèrent improbable que les gouvernements expliquent clairement comment les réformes les affectent.
Plus frappant encore, l’enquête 2025 de l’OCDE auprès de 57 communicants publics montre que 72 % mesurent le nombre de vues, mais seulement 21 à 30 % mesurent l’effet de l’exposition à l’information sur la compréhension, les attitudes ou les comportements ; seuls 5 % évaluent la contribution de la communication aux objectifs de politique publique. Beaucoup d’institutions mesurent donc la portée, mais très peu l’intelligibilité. Cette dissociation explique une part de l’échec contemporain.
Une communication très visible peut être très peu crue. Un message largement diffusé peut ne produire ni compréhension ni adhésion. Quand la défiance est forte, la logique de diffusion ne suffit plus. Une organisation doit se demander non pas seulement “combien de personnes avons-nous touchées ?”, mais “qui a compris, qui s’est senti concerné, qui a pu agir, et qui continue à penser que nous parlons pour nous protéger plutôt que pour le public ?” Tant que la communication sera jugée à l’aune de sa visibilité plutôt que de sa capacité à produire de l’orientation et de la confiance, elle restera mal équipée pour parler à des publics sceptiques.
Parler à des publics qui ne croient plus spontanément
La première règle est de partir des conséquences vécues, pas du point de vue institutionnel. Les recommandations de santé publique synthétisées par la National Academy of Sciences aux États-Unis sont très claires : pour construire la confiance, la communication du risque doit être liée à des services accessibles et effectifs, être transparente, rapide, facile à comprendre, reconnaître l’incertitude, impliquer les populations concernées, renforcer leur capacité d’action et être diffusée sur plusieurs plateformes et canaux.
Cela signifie, en pratique, qu’une institution qui commence par expliquer ses propres contraintes, son agenda ou sa propre difficulté réputationnelle perd d’emblée une partie du public. Les personnes défiantes veulent d’abord savoir ce qui change pour elles, ce qu’elles doivent faire et sur quel appui concret elles peuvent compter. La deuxième règle est de rendre visible la méthode. L’OMS/Europe rappelle dans sa guidance de juin 2025 sur la communication de l’incertitude en situation d’urgence que l’objectif central de la communication d’épidémie est de “construire, maintenir ou restaurer la confiance”.
Ce cadre vaut bien au-delà des crises sanitaires. Quand la croyance par défaut a disparu, l’organisation ne peut plus demander à être crue sur parole ; elle doit montrer son chemin de connaissance : ce qui est confirmé, ce qui ne l’est pas encore, ce qui est en cours de vérification, ce qui a déjà été décidé, et quand un nouveau point sera fait. La confiance naît moins alors de la certitude que de la discipline méthodique avec laquelle l’institution gouverne publiquement l’incertain. La troisième règle consiste à créer de la voix, pas seulement de l’exposition. Si le sentiment d’être entendu pèse autant dans la confiance, alors une bonne communication de crise doit ménager des espaces de remontée, de questionnement et de contestation organisés. Cela ne veut pas dire soumettre toute décision à un débat infini. Cela veut dire que la communication ne peut plus être une pure émission.
Les FAQ évolutives, points de contact dédiés, dispositifs d’écoute, réunions locales, formats de réponses aux questions récurrentes et mécanismes de recours font partie du dispositif de légitimité. Une institution qui parle sans montrer où l’on peut lui répondre ou la contester renforce précisément le sentiment d’impuissance politique qui nourrit la défiance. La quatrième règle est de soigner le choix du messager. Une étude publiée en 2025 dans Media and Communication, à partir de 744 000 messages sur X/Twitter dans six pays européens pendant les débuts du Covid‑19, montre que le sentiment envers les communicants publics dépend non seulement du contenu, mais aussi de “qui parle”.
Les auteurs constatent que les experts sont plus souvent associés à des expressions positives que les responsables politiques, tandis que les tweets mentionnant des politiciens ont la probabilité la plus faible d’être favorables. Le même article rappelle que la manière dont le public évalue crédibilité, intentions et compétence des communicants peut influer sur la confiance plus générale envers le gouvernement. Quand les institutions font face à des publics sceptiques, elles ne peuvent donc pas raisonner comme si un porte-parole politique suffisait toujours. Dans bien des cas, la présence d’experts, de praticiens ou de responsables de terrain mieux perçus devient décisive. La cinquième règle est de mobiliser des relais de proximité. Le Trust Barometer 2026 d’Edelman montre un phénomène de “repli de la confiance” : 70 % des répondants déclarent être généralement hésitants ou réticents à faire confiance à quelqu’un de différent d’eux ; dans le même temps, “mon employeur” apparaît comme l’entité la plus crédible parmi celles mesurées, bien devant le gouvernement, les médias ou les ONG. Ce résultat ne signifie pas qu’il faille tout ramener au monde de l’entreprise, mais il dit quelque chose d’important : en période de défiance, la confiance se resserre sur des cercles plus proches, plus identifiables et plus concrets. Une communication de crise institutionnelle gagne donc souvent à s’appuyer sur des figures de proximité — encadrants, soignants, agents de terrain, élus locaux, responsables de service — plutôt que sur une parole exclusivement lointaine et centrale.
La sixième règle est de donner de la transparence procédurale, pas seulement de l’information brute. Un article paru en 2025 sur la confiance pendant les crises conclut à une relation forte entre transparence procédurale perçue et confiance politique, les citoyens classant la transparence comme valeur clé de la gestion de crise. Cette idée est essentielle. Les publics défiants ne demandent pas seulement des résultats ; ils demandent à comprendre comment on décide, quels critères priment, qui arbitre, sur quelles données, selon quel calendrier, et à quelles conditions une décision pourra être révisée.
Leur donner des documents bruts ou une avalanche de données ne suffit pas. Il faut rendre le processus intelligible. La septième règle est d’accepter que la compréhension prenne plus de temps que la diffusion. Dans le billet de l’OCDE de mars 2026, les auteurs expliquent précisément que la communication publique ne doit plus être pensée comme un simple outil de visibilité, mais comme un actif de confiance et de réussite des politiques publiques. Ils insistent sur l’importance d’intégrer l’évaluation dès la conception des messages afin de mesurer si les personnes comprennent les réformes, y trouvent un sens et y réagissent comme prévu.
Transposé à la crise, cela signifie qu’une institution doit tester, reformuler, répéter et corriger son expression en fonction des malentendus réels, pas seulement publier une fois puis considérer que “l’information a été donnée”. Avec des publics sceptiques, la communication efficace est presque toujours une communication itérative.
Ce qu’il faut éviter
Le premier piège est de pathologiser la défiance. Traiter les publics sceptiques comme des masses irrationnelles, manipulées ou incapables de comprendre est une erreur presque toujours coûteuse. D’abord parce qu’elle méconnaît les inégalités de confiance bien documentées par l’OCDE, qui touchent davantage les personnes financièrement fragiles, moins éduquées ou discriminées. Ensuite parce qu’elle alimente ce que le Trust Barometer appelle désormais l’“insularity”, c’est-à-dire la tendance à se replier sur les siens et à interpréter la différence comme suspecte.
Une institution qui méprise publiquement le doute de ses publics n’élève pas le débat ; elle confirme à beaucoup qu’elle ne leur parle pas comme à des citoyens, mais comme à des obstacles. Le deuxième piège est la surassurance. Face à la défiance, certaines institutions croient devoir parler avec plus d’aplomb, plus de fermeté, plus de certitude. C’est souvent l’inverse qu’il faut faire. Les recommandations de l’OMS et de la littérature sur la communication du risque insistent au contraire sur la nécessité de reconnaître l’incertitude et de relier la parole à des services concrets. Une certitude prématurée peut être perçue comme une tentative de domination symbolique plutôt que comme une preuve de maîtrise.
Les publics qui ne croient plus spontanément tolèrent souvent mieux l’aveu d’une limite qu’une assurance qui sera démentie plus tard. Le troisième piège est de choisir le mauvais visage de l’institution. L’étude sur les communicants gouvernementaux pendant le Covid‑19 montre que les experts sont plus favorablement évalués que les responsables politiques dans les discussions en ligne, et que le sentiment envers les communicants influe sur la manière dont la communication de crise est reçue.
Cela ne signifie pas qu’il faille effacer le politique, mais qu’une communication à haute intensité de défiance ne peut pas être portée uniquement par des figures perçues comme partisanes, stratégiques ou autoréférentielles. Le mauvais porte-parole peut ruiner un bon message. Le quatrième piège est de croire qu’une bonne narration suffira à recréer la légitimité. Les données de l’OCDE sur l’évaluation de la communication publique montrent justement qu’on mesure encore trop peu les effets réels des messages sur la compréhension, les attitudes et les comportements.
La légitimité ne se reconstruit pas à coup de storytelling si les publics n’ont pas davantage de prise sur le processus, si les décisions restent opaques ou si les services annoncés sont introuvables. En crise, parler à des publics défiants ne relève pas d’abord de la rhétorique ; cela relève d’une combinaison entre parole intelligible, procédure visible et action accessible.
De l’autorité à la légitimité
La grande mutation est là. Dans un univers où la confiance institutionnelle est faible ou inégalement distribuée, où la voix politique ressentie pèse lourdement sur la confiance, où beaucoup de communicants mesurent la portée mais rarement la compréhension, et où les publics se replient davantage sur des cercles de proximité, la communication de crise ne peut plus être conçue comme un simple exercice de maîtrise du récit.
Elle doit devenir une pratique de légitimation : montrer que l’institution sait qui elle sert, comment elle décide, ce qu’elle ignore encore, comment elle corrige et par où les citoyens peuvent encore entrer dans la relation. Parler à des publics qui ne croient plus spontanément ne signifie donc pas “parler plus fort”. Cela signifie parler autrement.
Avec plus de méthode que de posture, plus de procédure visible que de slogans, plus de conséquences concrètes que d’abstractions, plus de canaux d’écoute que de certitudes récitées, et avec des messagers dont la crédibilité est adaptée à la nature de la crise. La confiance, dans ce cadre, ne revient pas parce qu’une institution exige qu’on la lui accorde ; elle revient, parfois, lorsqu’une institution montre qu’elle a compris que la croyance par défaut est terminée et qu’elle accepte enfin de mériter publiquement d’être crue.