Crise : par défaut, l’entreprise est toujours la méchante

Pourquoi vouloir éteindre la crise dès la première prise de parole est une utopie

Une réalité difficile à accepter pour les dirigeants

Lorsqu’une crise éclate, beaucoup de dirigeants espèrent une chose très simple : pouvoir s’expliquer rapidement, dire « ce qui s’est vraiment passé », corriger les erreurs d’interprétation et clore le sujet. Cette attente est compréhensible. Elle repose sur une logique rationnelle : si l’on apporte les bons faits, au bon moment, la crise devrait s’éteindre.

Cette logique est pourtant largement contredite par la réalité des crises contemporaines. Par défaut, dans l’espace public, l’entreprise est toujours la méchante. Non pas parce qu’elle a nécessairement tort, mais parce qu’elle incarne le pouvoir, la structure, l’autorité et, souvent, l’asymétrie face aux individus affectés.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :
« En situation de crise, l’entreprise part toujours avec un handicap symbolique. Elle doit d’abord combler ce déficit avant d’espérer être entendue. »

La crise n’est pas un débat rationnel

Pourquoi les faits ne suffisent jamais au départ

L’une des erreurs les plus fréquentes en communication de crise consiste à croire que la crise se joue d’abord sur le terrain des faits. Or, dans les premières heures, la crise se joue presque toujours sur le terrain émotionnel et symbolique. Colère, inquiétude, peur, sentiment d’injustice ou de trahison structurent la perception bien avant l’analyse rationnelle.

Dans cet environnement, toute parole explicative est spontanément suspecte. Elle est perçue comme une tentative de justification, voire de minimisation. L’entreprise, parce qu’elle est une institution, est présumée chercher à se protéger avant de protéger les autres.

Selon Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom :
« Tant que l’émotion n’est pas reconnue, l’explication est vécue comme une agression supplémentaire. »

L’illusion dangereuse de la première prise de parole salvatrice

Pourquoi vouloir “éteindre” la crise immédiatement est irréaliste

Beaucoup d’organisations abordent leur première prise de parole comme un acte décisif censé calmer la situation. Elles y investissent une énergie considérable, espérant trouver la formulation parfaite qui fera retomber la pression. Cette attente est presque toujours déçue.

La première prise de parole ne sert pas à éteindre la crise. Elle sert à poser une posture. Elle indique si l’entreprise a compris ce qui se joue, si elle mesure l’impact de la situation et si elle est prête à entrer dans un dialogue crédible.

Florian Silnicki l’exprime clairement :
« La première prise de parole ne ferme jamais une crise. Elle dit seulement si l’entreprise est audible pour la suite. »

Vouloir aller trop vite vers la résolution revient à brûler les étapes indispensables de reconnaissance et de compréhension.

Par défaut, l’entreprise est la méchante

Une asymétrie structurelle impossible à ignorer

Dans toute crise, il existe une asymétrie fondamentale entre l’entreprise et ses parties prenantes. L’entreprise est perçue comme puissante, structurée, dotée de ressources et de conseils. Les individus affectés, eux, apparaissent vulnérables, exposés, parfois silencieux ou désorganisés.

Cette asymétrie crée un biais immédiat. L’opinion accorde spontanément plus de crédit à celui qui semble subir qu’à celui qui semble contrôler. Dans ce cadre, toute tentative de défense de l’entreprise est lue comme une confirmation de sa culpabilité morale, indépendamment de la réalité des faits.

Selon Florian Silnicki :
« En crise, l’entreprise doit d’abord accepter qu’elle est jugée avant d’être écoutée. »

L’empathie comme condition d’audibilité

Comprendre avant d’expliquer

Face à cette réalité, la première mission de la communication de crise n’est pas d’expliquer, mais de reconnaître. Reconnaître l’émotion, l’inquiétude, la colère ou le trouble provoqué par la situation. Cette reconnaissance ne porte pas sur la faute, mais sur l’impact.

Exprimer de l’empathie consiste à montrer que l’entreprise a compris ce que vivent les autres, sans chercher immédiatement à se justifier ou à corriger. Cette étape est indispensable pour restaurer un minimum de confiance et ouvrir un espace de dialogue.

Florian Silnicki insiste sur ce point fondamental :
« L’empathie n’est pas un aveu. C’est un préalable. »

Sans cette reconnaissance, toute communication ultérieure est vouée à l’échec.

Traduire la prise de conscience avant d’annoncer des solutions

Montrer que l’on a compris ce qui se joue

Au-delà de l’empathie, la première prise de parole doit traduire une prise de conscience réelle de la situation. Il ne s’agit pas seulement de dire que l’on est désolé ou préoccupé, mais de montrer que l’on a compris pourquoi la situation est grave, sensible ou choquante.

Cette prise de conscience se manifeste par le choix des mots, par la manière de nommer les enjeux, par la reconnaissance de ce qui est inacceptable ou inquiétant, même lorsque la responsabilité n’est pas encore établie.

Selon Florian Silnicki :
« Tant que l’entreprise ne montre pas qu’elle a compris le problème tel qu’il est perçu, aucune solution ne sera crédible. »

Le bon tempo : accepter que la crise soit un processus

Sortir de la logique du “one shot”

Une crise ne se règle jamais en une seule prise de parole. Elle est un processus, fait de phases successives : reconnaissance, compréhension, action, explication, puis éventuellement réparation. Chercher à tout condenser dans un message initial conduit presque toujours à l’échec.

La communication de crise efficace accepte cette temporalité. Elle assume que la première parole n’est qu’un début, pas une conclusion. Elle prépare les étapes suivantes au lieu de vouloir les brûler.

Florian Silnicki le rappelle :
« Une crise se traverse. Elle ne se neutralise pas par une phrase bien tournée. »

L’erreur de la défense prématurée

Quand vouloir convaincre aggrave la perception négative

Lorsque l’entreprise se défend trop tôt, elle renforce le récit selon lequel elle refuse d’assumer ou de comprendre. Les arguments, même exacts, sont perçus comme froids ou cyniques. La parole devient technique là où l’attente est humaine.

Cette défense prématurée fige les positions, radicalise les critiques et rend toute évolution ultérieure plus difficile. L’entreprise se retrouve alors enfermée dans un rôle qu’elle n’a pas choisi, mais qu’elle a contribué à construire.

Selon Florian Silnicki :
« Se défendre avant d’avoir reconnu, c’est donner raison à ceux qui pensent que l’entreprise ne pense qu’à elle-même. »

L’empathie comme passage obligé, pas comme faiblesse

En communication de crise, il faut accepter une réalité parfois frustrante pour les dirigeants : l’entreprise part toujours en position défavorable. Elle est soupçonnée avant d’être écoutée, jugée avant d’être comprise. Vouloir éteindre la crise dès la première prise de parole est une utopie dangereuse.

La seule stratégie crédible consiste à accepter cette asymétrie, à entrer d’abord dans l’empathie, et à traduire une prise de conscience sincère de la situation. Ce n’est qu’à cette condition que l’entreprise peut espérer être entendue, puis, progressivement, rétablir les faits et défendre sa position.

Comme le conclut Florian Silnicki :
« En crise, l’entreprise ne gagne pas quand elle a raison. Elle gagne quand elle devient audible. »