Crise médiatique : quand le problème n’est pas l’événement mais l’identité

Quand un fait déclencheur n’est qu’un révélateur

Dans de nombreuses crises médiatiques, l’événement initial peut être trompeur. Il attire l’attention, concentre les commentaires, déclenche l’emballement… mais il n’est pas le véritable problème. Il agit comme un révélateur, pas comme une cause. Derrière l’incident, la polémique ou la déclaration maladroite, se cache souvent une question beaucoup plus profonde : qui êtes-vous vraiment ?

Ces crises ne naissent pas parce qu’un fait est grave. Elles naissent parce que ce fait entre en collision avec l’identité perçue de l’organisation. Le public ne juge pas seulement ce qui s’est passé. Il juge ce que cet événement dit de ce que vous êtes.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :

« Certaines crises ne portent pas sur un incident, mais sur une dissonance identitaire devenue impossible à ignorer. »

Pourquoi certains événements déclenchent une crise… et d’autres non

Deux organisations peuvent être confrontées à des faits similaires. L’une déclenche une tempête médiatique, l’autre traverse l’épisode sans dommages majeurs. La différence ne tient pas uniquement à la gravité objective des faits, mais à leur cohérence avec l’identité perçue.

Lorsqu’un événement est perçu comme cohérent avec ce que l’on attend d’une organisation, il est souvent relativisé, contextualisé, parfois excusé. Lorsqu’il est perçu comme contradictoire avec son discours, ses valeurs ou son positionnement, il devient explosif.

La crise surgit alors non pas parce que quelque chose s’est produit, mais parce que quelque chose ne colle plus.

La crise comme rupture entre discours et réalité perçue

Les crises identitaires éclatent lorsque le public découvre — ou croit découvrir — un écart entre ce que l’organisation dit être et ce qu’elle semble faire. Plus l’écart est grand, plus la réaction est violente.

Une entreprise qui revendique des valeurs fortes d’éthique, d’inclusion ou de responsabilité est jugée plus sévèrement qu’une organisation qui n’a jamais prétendu incarner ces principes. Le public n’accuse pas seulement une faute ; il accuse une hypocrisie perçue.

Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom, souligne ce mécanisme :

« Plus une organisation parle de ses valeurs, plus elle sera jugée à l’aune de ces valeurs le jour où quelque chose dérape. »

Quand la crise touche à l’identité, les faits deviennent secondaires

Dans une crise identitaire, la discussion factuelle perd rapidement de son importance. Les démentis, les précisions, les enquêtes internes n’apaisent pas la colère, car le débat ne porte plus sur ce qui est vrai ou faux, mais sur ce qui est crédible ou non.

Le public se pose alors des questions implicites :
Est-ce que cela leur ressemble ?
Est-ce que cela confirme ce que l’on soupçonnait ?
Est-ce que leur discours était sincère ?

À ce stade, même des faits favorables peuvent être rejetés s’ils ne correspondent pas au récit identitaire qui s’est imposé.

L’erreur classique : traiter une crise identitaire comme une crise factuelle

Face à ce type de crise, beaucoup d’organisations commettent la même erreur stratégique : elles répondent par des faits à une accusation identitaire. Elles expliquent, justifient, détaillent, démontrent.

Or, le public n’est plus dans une logique d’analyse. Il est dans une logique de réévaluation symbolique. Il cherche à savoir s’il peut encore croire ce que l’organisation prétend incarner.

Cette inadéquation explique pourquoi certaines communications, pourtant techniquement irréprochables, échouent à calmer la crise — voire l’aggravent.

La violence particulière des crises identitaires

Les crises identitaires sont souvent plus longues, plus émotionnelles et plus destructrices que les crises purement événementielles. Elles touchent à la confiance, à la légitimité et parfois à la raison d’être même de l’organisation.

Elles déclenchent :

• une indignation morale durable,
• une polarisation du débat,
• une remise en cause globale de la marque ou de l’institution,
• une mobilisation d’acteurs externes (ONG, militants, anciens collaborateurs).

Ce type de crise ne se résout pas par un communiqué. Il se résout ou non par une transformation perçue comme crédible.

Pourquoi certaines organisations sont structurellement plus exposées

Les organisations qui investissent fortement leur identité publique valeurs, engagements sociétaux, promesses culturelles prennent un risque réputationnel supplémentaire. Ce risque n’est pas une erreur en soi, mais il doit être assumé.

Plus l’identité revendiquée est forte, plus la tolérance à l’écart est faible. À l’inverse, les organisations au discours neutre ou purement fonctionnel sont souvent moins exposées à ce type de crise, car elles sont moins attendues sur le plan symbolique.

Comme le rappelle Florian Silnicki :

« La crise identitaire est le prix à payer quand l’identité devient un argument central. »

Gérer une crise identitaire : changer de registre

Une crise identitaire ne se gère pas uniquement par la communication. Elle exige un changement de registre. Le discours doit évoluer du factuel vers le symbolique, du défensif vers le réflexif.

Cela implique :

• de reconnaître la dissonance perçue,
• d’accepter le débat sur l’identité,
• de montrer une capacité à se remettre en question,
• de démontrer, dans la durée, une cohérence retrouvée.

Sans cette évolution, la crise s’enlise.

Le rôle central du leadership dans les crises identitaires

Dans ces crises, la parole institutionnelle abstraite est rarement suffisante. Le public cherche des incarnations. Il observe les dirigeants, leur posture, leur cohérence personnelle, leur capacité à assumer un questionnement de fond.

Le leadership devient alors un test identitaire à part entière. Les dirigeants ne représentent plus seulement une organisation ; ils incarnent ce qu’elle est — ou ce qu’elle prétend être.

Peut-on sortir renforcé d’une crise identitaire ?

Oui, mais à une condition exigeante : que la crise devienne un moment de clarification. Les organisations qui sortent renforcées sont celles qui acceptent que l’événement a mis en lumière une tension réelle, et qui agissent pour la résoudre.

Cela peut passer par :

• un recentrage de l’identité,
• une révision des engagements,
• une transformation culturelle réelle,
• ou parfois un renoncement à certaines promesses irréalistes.

La sortie de crise est alors perçue non comme une manœuvre, mais comme une évolution sincère.

Quand la crise révèle une identité fragile

À l’inverse, certaines crises identitaires révèlent une identité construite davantage pour la communication que pour la réalité. Dans ces cas-là, la crise agit comme un révélateur brutal. Le public cesse de croire au discours, parfois durablement.

La communication ne peut alors que limiter les dégâts. Elle ne peut pas compenser une absence de cohérence structurelle.

L’événement n’est souvent que le prétexte

Dans de nombreuses crises médiatiques contemporaines, l’événement n’est qu’un déclencheur. Le véritable enjeu se situe au niveau de l’identité, de la crédibilité et de la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est perçu.

Comprendre cette réalité change radicalement la manière de gérer une crise. Il ne s’agit plus seulement de corriger un fait, mais de répondre à une question existentielle posée par le public.

Comme le résume Florian Silnicki :

« Quand une crise devient identitaire, ce n’est plus l’événement qui est jugé, c’est l’organisation elle-même. »