Communication de crise et PFH : du “putain de facteur humain” au précieux facteur humain

La scène est connue de tous les professionnels de la gestion de crise. Tout est prêt, absolument tout : la cellule de crise a été constituée, le plan de riposte à la crise mis à jour, les éléments de langage validés, les systèmes d’alerte testés, les contacts médias préparés dans un guide de crise qui ressemble à une bible. Et pourtant, le jour où survient l’incident, c’est autre chose qui se produit : un dirigeant hésite trop longtemps avant de parler face à la sensibilité de la situation, un salarié improvise face à un journaliste qui pose des questions difficiles, un cadre intermédiaire minimise l’ampleur de la situation complexe, un tweet malheureux fait exploser un début de polémique médiatique. L’organisation n’est pas victime d’un défaut de procédure, mais de quelque chose de beaucoup plus fondamental : le PFH, le fameux « putain de facteur humain ».

Cette expression, dont le succès dépasse largement les cercles techniques où elle est née, désigne la fragilité, l’imprévisibilité, la complexité du comportement humain dans les moments où la pression est maximale. En communication de crise, ce facteur humain n’est pas un simple paramètre. Il est souvent le paramètre qui fait dérailler ou réussir la réponse à une crise.

Pour Florian Silnicki, expert de la communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom, « dans toute crise, il y a des faits et il y a des émotions. Et ce sont presque toujours les émotions qui bousculent la gestion rationnelle du problème ». Autrement dit, là où les plans de crise promettent fluidité et maîtrise, le PFH fait resurgir le réel : des femmes et des hommes, pas des robots.

Le PFH est aussi, lorsqu’il est anticipé et travaillé, un précieux facteur humain : celui qui permet d’incarner la bonne parole au bon moment, sous la bonne forme, avec la bonne sincérité.

Le PFH, un révélateur de gouvernance

Le PFH est d’abord une formule choc, mais il renvoie à un constat sérieux : la plupart des crises ne sont pas causées par un manque d’information, mais par un écart entre l’information disponible et l’action réellement engagée. Et cet écart, ce hiatus, est presque toujours humain.

Dans les grandes organisations, plusieurs manifestations du PFH se répètent de crise en crise :

• La minimisation : « On connaît ce type de problème, tout est sous contrôle. »
• Le déni : « On ne peut pas communiquer, les faits ne sont pas confirmés. »
• La peur du blâme : « Ne faisons pas remonter cela, attendons de voir. »
• L’excès de confiance : « On a déjà géré pire, ce n’est pas ce qui va nous abattre. »
• L’aveuglement hiérarchique : personne n’ose contredire la direction générale.

Ces travers humains ne relèvent pas de la faiblesse individuelle, mais du fonctionnement organisationnel. Ce n’est pas tant la personne qui faillit que le système qui l’empêche de réagir correctement.

Les crises récentes, tous secteurs confondus, montrent une constante : l’incident initial n’est jamais le vrai problème. Le vrai problème, c’est le temps perdu. Le temps où les signaux faibles ne sont pas interprétés. Le temps où les mauvaises décisions sont prises. Le temps où l’organisation refuse de voir la réalité en face. Le temps où l’opinion publique construit, seule, son propre récit.

Le PFH joue à cet instant précis : dans cet espace fragile entre la connaissance du danger et la volonté de l’affronter.

Quand l’urgence révèle les humains : la mécanique du PFH

Une crise frappe toujours en conjuguant trois facteurs : elle menace gravement les intérêts vitaux de l’organisation, elle surprend, et elle impose une action immédiate. Or, ces trois facteurs appellent une maîtrise émotionnelle rarement accessible spontanément.

Sous pression, les humains réagissent selon quatre dimensions :

Les émotions

Peur, sidération, colère, culpabilité, stress… Elles envahissent les cellules de crise au moment où l’organisation aurait besoin de sang-froid.

Les biais cognitifs

Minimisation, biais de confirmation, illusion de contrôle, biais d’ancrage… Ces mécanismes mentaux conduisent les équipes dirigeantes à interpréter sélectivement les signaux.

Les rapports de pouvoir

Qui a l’autorité de parler ? Qui ose contredire le patron ? Qui valide quoi ? La crise révèle brutalement les lignes de fracture internes.

La pression externe

Réseaux sociaux, médias, autorités, clients, victimes… Tous ces acteurs projettent une intensité émotionnelle considérable.

Pour Florian Silnicki, « la crise n’est pas un moment logique, c’est un moment psychologique. Si vous ne comprenez pas cela, vous ne pouvez pas la gérer ». Le PFH, loin d’être une fatalité, peut être anticipé. Mais il impose une conviction fondamentale : la communication de crise n’est pas un exercice de forme, mais un exercice de psychologie appliquée.

Les dirigeants, première source de PFH… et premier levier

Le PFH est particulièrement visible au sommet des organisations. Ce n’est pas un hasard : la pression symbolique, juridique, médiatique et économique y est concentrée.

Dans les crises majeures, plusieurs comportements récurrents reviennent chez les dirigeants :

Le déni de gravité

Vouloir croire que « cela va passer ». C’est souvent là que se perdent les précieuses premières heures.

La réaction défensive

Avant de penser aux victimes ou aux impacts humains, certains dirigeants pensent d’abord à protéger la réputation ou les intérêts juridiques.

La tentation de la communication trop tardive

Communiquer sous la contrainte, lorsque l’affaire fait déjà la une, est l’un des effets classiques du PFH.

La peur d’être personnellement mis en cause

Elle conduit à une parole froide, distante, artificielle. Or une crise impose l’inverse : de l’humanité assumée.

Florian Silnicki insiste souvent sur la responsabilité individuelle du dirigeant : « En crise, les yeux du public se tournent vers une personne, pas vers un organigramme. Le dirigeant n’a pas le droit à la dissimulation ou à la paralysie. » Selon lui, le rôle du communicant de crise est parfois de dire au dirigeant ce que personne d’autre n’ose dire, y compris ce qui fâche, pour éviter que le PFH du leader ne devienne un risque majeur.

Le PFH côté salariés : atout ou risque selon la culture interne

Le facteur humain n’est pas seulement une affaire de dirigeants. Il est omniprésent dans l’entreprise :

• chez les collaborateurs exposés à l’événement,
• chez les managers intermédiaires chargés de relayer l’information,
• chez les témoins internes (y compris les lanceurs d’alerte),
• chez les sous-traitants et partenaires,
• chez les équipes opérationnelles qui vivent la crise au quotidien.

Selon la culture interne, ces acteurs peuvent devenir :

Un “putain de facteur humain” négatif

• Un manager local minimise l’incident.
• Un salarié communique sur les réseaux sociaux avant toute communication interne.
• Un cadre craint des sanctions et retarde la remontée d’informations.
• Des équipes affolées créent une fuite en interne.

Ou un précieux facteur humain

• Un salarié lance l’alerte suffisamment tôt pour éviter une aggravation.
• Un manager local ose déclencher la procédure de crise malgré l’absence du siège.
• Des équipes témoignent avec sincérité, humanité et pédagogie.
• Des représentants du personnel contribuent activement à la communication interne.

Une grande partie du travail de préparation consiste à transformer les salariés en acteurs de la crise, et non en spectateurs paniqués. Cela implique de leur donner du sens, du cadre et des droits : droit de savoir, droit de comprendre, droit d’alerter sans crainte.

La parole de crise : là où le PFH s’entend dans chaque mot

La communication de crise n’est pas seulement une question de contenu. C’est une question de tonalité. Le PFH se manifeste très souvent dans la manière de parler, parfois au niveau infinitésimal :
un adverbe, un geste, une respiration, un regard.

Quelques exemples classiques de PFH négatif :

• Un dirigeant utilise le mot « incident » au lieu de « accident ».
• Une porte-parole montre son irritation devant les journalistes.
• Un communiqué adopte un ton technique et froid.
• Une vidéo d’excuses semble lue, sans sincérité.

À l’inverse, le facteur humain positif se reconnaît :

• dans une reconnaissance claire des victimes,
• dans une expression d’empathie sincère,
• dans un style direct et simple,
• dans une transparence proportionnée,
• dans la cohérence entre les mots et les actes.

Florian Silnicki rappelle souvent que « la communication de crise, ce n’est pas dire que tout est sous contrôle, c’est montrer qu’on assume ». Cela suppose un alignement constant entre ce que l’entreprise dit, fait et incarne.

Le communicant de crise : dompteur, médiateur et gardien du facteur humain

Le professionnel de la communication de crise occupe une position délicate. Il n’est ni un simple technicien de communication ni un psychologue, mais un peu des deux. Son rôle consiste à :

Gérer les émotions des dirigeants

Les rassurer, les cadrer, les confronter aux réalités, éviter les faux pas publics.

Protéger les équipes internes

Éviter que des salariés traumatisés soient exposés aux médias ou instrumentalisés.

Maintenir la cohérence

Rappeler qu’une cellule de crise n’est pas une table de négociation permanente : il faut décider, trancher, aligner les messages.

Résister au « réflexe juridique »

Faire comprendre que le silence n’est pas une stratégie, que la prudence n’exclut pas l’empathie et que la communication juste évite souvent la condamnation médiatique.

Anticiper les réactions externes

Identifier les publics les plus exposés émotionnellement et calibrer la parole pour eux.

Pour Florian Silnicki, le communicant de crise est avant tout un architecte de confiance : « Ce que vous dites ne vaut rien si ce que vous faites n’est pas crédible. Et ce que vous faites ne sera jamais vraiment vu si ce que vous dites est inaudible. »

Transformer le PFH en atout stratégique : trois leviers décisifs

Passer du PFH subi au PFH maîtrisé suppose un travail en profondeur. Trois leviers s’imposent dans toutes les organisations matures.

Travailler le facteur humain comme un sujet stratégique

La plupart des plans de crise sont précis sur les flux d’information, les numéros de téléphone, les schémas décisionnels. Mais beaucoup sont flous sur les dimensions humaines : fatigue, stress, traumatismes, émotions, conflits, peur du blâme.

Pour transformer le PFH en ressource, il faut :

• intégrer des compétences psychologiques dans les exercices de crise ;
• préparer les managers à gérer des émotions fortes ;
• former des porte-paroles à la communication sous stress ;
• prévoir des dispositifs d’écoute pour les équipes ;
• reconnaître que les humains ne réagissent pas comme des procédures.

Créer une culture interne qui autorise la contradiction

Les organisations les plus résilientes sont celles où l’existence d’une cellule de crise n’empêche jamais un employé, un technicien ou un manager de dire : « Il y a un problème ».

Le PFH devient destructeur lorsqu’il existe :

• une culture de la peur,
• une hiérarchie rigide,
• des réflexes punitifs,
• un manque de confiance.

Le PFH devient précieux lorsqu’existe :

• un droit au désaccord argumenté,
• un droit à l’alerte,
• une culture de transparence interne,
• une protection réelle des lanceurs d’alerte internes.

Entraîner les humains autant que les process

Un plan parfait ne sauve rien s’il n’est pas incarné par des personnes entraînées.
Les simulations de crise, les jeux de rôle, les exercices surprises ne servent pas seulement à tester des procédures : ils révèlent les comportements humains.

On y découvre :

• le dirigeant qui s’emporte,
• le manager qui disparaît,
• le communicant trop technique,
• le juriste trop prudent,
• le salarié paniqué.

Mieux vaut les découvrir en exercice que en crise réelle.

Le PFH à l’ère des réseaux sociaux : un accélérateur

Les réseaux sociaux ont profondément transformé la manière dont les organisations vivent leur PFH. Aujourd’hui :

• la moindre maladresse devient virale,
• la moindre émotion est scrutée,
• la parole du dirigeant est décortiquée image par image,
• les salariés deviennent eux-mêmes médias,
• chaque seconde de silence nourrit le soupçon.

Les réseaux sociaux amplifient le PFH négatif : irritations, maladresses, retards de parole, dérapages internes.

Mais ils amplifient aussi le PFH positif : empathie, sincérité, courage, responsabilisation.

Une vidéo d’excuses sincère peut arrêter une polémique ; une vidéo froide peut l’alimenter. Un salarié traité avec respect sur le terrain peut devenir un ambassadeur spontané ; un salarié humilié peut devenir un lanceur de polémique.

Le PFH comme indicateur de maturité organisationnelle

Une organisation qui sait gérer le PFH est généralement plus résiliente, plus agile, plus transparente et plus crédible. Quatre signes le montrent :

1. Elle accepte l’idée même de crise

Elle ne vit pas la crise comme une anomalie mais comme une possibilité normale, donc elle s’y prépare.

2. Elle reconnaît l’imperfection humaine

Elle ne s’illusionne pas : le jour venu, les humains seront faillibles. Elle anticipe donc leurs fragilités.

3. Elle donne toute sa place à la communication

Elle ne confond pas communication et cosmétique. Elle sait que la parole juste sauve des vies, des emplois, des réputations.

4. Elle privilégie la vérité utile à la vérité totale ou au silence total

La transparence n’est pas un absolu : c’est un équilibre entre devoir d’information et protection des publics.

Le PFH ne disparaîtra jamais… mais il peut devenir une force

Le PFH restera toujours un compagnon des crises.
On jurera encore contre lui, on en rira parfois, on s’en méfiera souvent. Mais la maturité consiste à cesser de le considérer comme une malédiction.

Une crise est un moment où l’on découvre la vérité humaine d’une organisation.
Ce que les dirigeants sont réellement.
Ce que les équipes valent réellement.
Ce que l’entreprise incarne réellement.
Ce qu’elle assume, ce qu’elle protège, ce qu’elle tait.

Pour reprendre une idée chère à Florian Silnicki, la communication de crise n’est pas un art raffiné : c’est un art utile, profondément humain. Ce n’est pas la maîtrise de la forme qui sauve une organisation, mais la maîtrise de sa sincérité, de son empathie, de son courage.

L’avenir de la communication de crise ne sera pas technologique avant d’être humain. Les algorithmes détecteront les signaux faibles, mais ils ne remplaceront pas :

• le courage d’un dirigeant qui assume,
• la lucidité d’un communicant qui alerte,
• la sincérité d’un salarié qui témoigne,
• la solidarité d’une équipe qui se serre les coudes.

Le PFH est inévitable. Mais lorsqu’il est reconnu, préparé, entraîné, assumé, il cesse d’être un obstacle. Il devient la source même de la confiance, cette ressource rare qui, en temps de crise, fait la différence entre l’effondrement et la résilience.