Comment préparer le CEO à parler quand le moment est venu

La parole du CEO n’est jamais improvisée en situation de crise

Quand le CEO prend la parole en pleine crise, ce n’est jamais un acte anodin. Ce moment est rare, symbolique, souvent irréversible. Il ne sert ni à informer davantage, ni à corriger des détails. Il sert à marquer un basculement : prise de responsabilité, réaffirmation d’un cap, ouverture d’une nouvelle phase.

C’est précisément pour cela que la préparation du CEO est déterminante. Un dirigeant mal préparé peut aggraver la crise en quelques phrases. Un dirigeant préparé peut, au contraire, stabiliser durablement la situation — même sans annoncer de mesures spectaculaires.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :

« La parole du CEO en crise n’est pas un message de plus. C’est un acte de gouvernance exposé publiquement. »

Première étape : décider pourquoi le CEO parle (et pourquoi maintenant)

La préparation commence avant le media training. Elle commence par une question stratégique essentielle : pourquoi le CEO parle-t-il à ce moment précis ?

Un CEO ne doit jamais parler :

• pour combler un silence,
• pour répondre à une pression médiatique,
• pour “calmer” une polémique émotionnelle,
• ou pour rattraper une communication mal maîtrisée.

Il doit parler parce que :

• la crise touche à la gouvernance,
• la confiance institutionnelle est atteinte,
• une responsabilité doit être assumée au plus haut niveau,
• ou une transformation doit être incarnée.

Tant que cette raison n’est pas claire, aucune préparation technique ne sera suffisante.

Clarifier le rôle exact du CEO dans la séquence de crise

Le CEO n’intervient pas pour tout dire. Il intervient pour faire ce que personne d’autre ne peut faire :

• reconnaître un enjeu de fond,
• donner un cap,
• poser une limite,
• ou acter un changement.

La préparation consiste donc à définir précisément ce que le CEO doit :

• dire,
• ne pas dire,
• incarner,
• et laisser aux autres porte-parole.

Un CEO qui empiète sur le terrain opérationnel ou juridique affaiblit sa propre parole.

Travailler la posture avant les mots

La première chose que le public jugera n’est pas le contenu, mais la posture. Avant même d’écrire une phrase, la préparation doit porter sur :

• le ton,
• le rythme,
• le regard,
• la gestion du silence,
• et la résistance à la provocation.

Un CEO préparé sait :

• ralentir quand la tension monte,
• accepter de ne pas répondre immédiatement,
• ne pas remplir le silence par nervosité,
• et maintenir une autorité calme.

La posture est le premier message.

Construire un message volontairement étroit

L’erreur classique consiste à préparer le CEO à “répondre à tout”. C’est impossible — et dangereux. La préparation doit viser l’inverse : réduire volontairement le périmètre de parole.

Un CEO en crise doit porter :

• un message central unique,
• décliné en deux ou trois idées maximum,
• formulées toujours avec les mêmes mots.

Ce message n’est pas conçu pour convaincre, mais pour stabiliser. Tout ce qui ne sert pas cette stabilisation doit être exclu.

Anticiper les questions sans y répondre d’avance

Préparer le CEO ne signifie pas lui apprendre des réponses par cœur. Cela signifie lui apprendre à ne pas se laisser entraîner.

La préparation consiste à :

• identifier les questions les plus dangereuses,
• comprendre leurs présupposés,
• savoir comment les recadrer,
• et accepter de ne pas y répondre frontalement.

Un CEO bien préparé sait que refuser une question n’est pas un échec, mais un acte de maîtrise.

Travailler la relation à l’émotion

Le CEO est souvent personnellement touché par la crise : remise en cause de son leadership, de son parcours, parfois de son intégrité. Cette charge émotionnelle est un risque majeur.

La préparation doit intégrer :

• la reconnaissance de cette émotion,
• les situations qui la déclenchent,
• et les techniques pour ne pas la laisser s’exprimer publiquement.

Un CEO en colère, blessé ou ironique alimente l’emballement. Un CEO qui contient son émotion agit comme un stabilisateur collectif.

Répéter dans des conditions réalistes

La préparation efficace ne se fait pas dans le confort. Elle se fait dans des conditions proches de la réalité :

• interruptions,
• questions agressives,
• silences prolongés,
• contradictions apparentes,
• pression du temps.

Ces répétitions permettent au CEO de :

• découvrir ses réflexes naturels,
• identifier ses tics verbaux,
• apprendre à respirer sous pression,
• et intégrer le cadre plutôt que le texte.

Comme le rappelle Florian Silnicki :

« On ne prépare pas un CEO à parler juste. On le prépare à ne pas déraper sous stress. »

Aligner parfaitement juridique, communication et gouvernance

Avant toute prise de parole, un alignement strict est indispensable. Le CEO doit savoir :

• ce qui est juridiquement sensible,
• ce qui est non négociable,
• ce qui peut être dit sans risque,
• et ce qui doit rester hors périmètre.

Mais cet alignement ne doit pas transformer la parole en langage juridique. La préparation consiste à intégrer les contraintes sans les exposer.

Un CEO qui parle comme un avocat perd immédiatement en crédibilité.

Préparer le “après” avant de parler

Un CEO ne doit jamais parler sans que l’organisation sache ce qui vient après. Chaque prise de parole crée :

• des attentes,
• des interprétations,
• des demandes.

La préparation doit donc inclure :

• la gestion des réactions médiatiques,
• la communication interne immédiate,
• la cohérence des messages suivants,
• et les conditions de clôture de la séquence.

Parler sans plan pour l’après, c’est ouvrir un nouveau front.

Savoir renoncer à certaines formulations

Un CEO doit parfois renoncer à dire ce qu’il pense, même si cela est légitime. La préparation consiste aussi à identifier :

• les phrases sincères mais dangereuses,
• les explications trop personnelles,
• les justifications émotionnelles,
• les comparaisons maladroites.

La sincérité en crise n’est pas dire tout ce que l’on ressent. C’est choisir ce qui doit être exprimé publiquement.

Le rôle clé du conseil externe dans cette préparation

Le conseil externe est souvent le seul acteur capable de :

• confronter le CEO sans filtre hiérarchique,
• simuler la violence médiatique réelle,
• dire quand une phrase ne passera pas,
• recommander de différer ou d’annuler une prise de parole.

Sans ce regard externe, la préparation risque de rester trop théorique ou trop complaisante.

Préparer le CEO, c’est protéger l’organisation

Préparer le CEO à parler quand le moment est venu n’est pas un exercice de communication classique. C’est un acte de protection stratégique. Protection du dirigeant, de l’organisation, de la gouvernance et de la trajectoire post-crise.

Un CEO bien préparé ne fait pas disparaître la crise. Il empêche qu’elle ne devienne irréversible.

Comme le résume Florian Silnicki, spécialiste de la communication de crise :

« En crise, la parole du CEO ne sauve pas une organisation par ce qu’elle dit, mais par ce qu’elle empêche de se produire. »