Comment gérer une crise quand on n’a pas encore tous les faits ?

Une situation plus fréquente qu’on ne l’admet

La plupart des crises ne surviennent pas lorsque tous les faits sont connus, établis et vérifiés. Elles éclatent au contraire dans un moment d’incertitude, lorsque les informations sont fragmentaires, contradictoires ou incomplètes. C’est précisément ce décalage entre l’urgence de réagir et l’absence de certitudes qui place les dirigeants dans une position particulièrement inconfortable.

Beaucoup espèrent alors pouvoir attendre. Attendre d’en savoir plus, attendre que l’enquête avance, attendre que les zones d’ombre se dissipent. Pourtant, la crise, elle, n’attend jamais. Elle se développe, se commente et se structure dans l’opinion, indépendamment du niveau réel de connaissance des faits.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :
« En crise, l’incertitude n’est pas une excuse pour ne rien dire. C’est une donnée à gérer. »

Pourquoi attendre d’avoir tous les faits est une illusion dangereuse

Le temps médiatique n’est pas le temps de l’enquête

Dans un monde idéal, la communication interviendrait une fois la vérité établie. Dans le monde réel, la pression médiatique, sociale et interne impose un rythme beaucoup plus rapide. Les journalistes travaillent avec des informations partielles. Les réseaux sociaux comblent les vides par des hypothèses. Les salariés s’inquiètent avant même d’avoir des réponses.

Attendre d’avoir tous les faits revient souvent à laisser d’autres produire le récit à la place de l’entreprise. Ce récit, une fois installé, est extrêmement difficile à déconstruire, même lorsque les faits ultérieurs viennent le contredire.

Selon Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom :
« En crise, celui qui parle en premier n’a pas toujours raison, mais celui qui ne parle pas perd presque toujours. »

Dire que l’on ne sait pas… sans donner l’impression de fuir

L’art délicat de la parole sous incertitude

Gérer une crise sans disposer de tous les faits ne signifie pas improviser ou spéculer. Cela signifie parler juste sur ce que l’on sait, et surtout sur ce que l’on ne sait pas encore. Reconnaître l’incertitude est souvent plus crédible que de prétendre maîtriser une situation encore floue.

Dire que des vérifications sont en cours, que les informations évoluent et que l’entreprise communiquera dès que des éléments fiables seront disponibles permet de maintenir une présence sans figer un discours prématuré.

Florian Silnicki insiste sur cette posture :
« Dire “nous ne savons pas encore” n’est pas un aveu de faiblesse. C’est une preuve de sérieux. »

Séparer les faits établis des hypothèses

Une clarté indispensable pour préserver la crédibilité

Lorsque l’information est incomplète, le risque majeur est de mélanger faits, suppositions et interprétations. Une communication de crise efficace repose sur une distinction claire entre ce qui est confirmé, ce qui est en cours de vérification et ce qui relève de rumeurs ou d’hypothèses.

Cette rigueur protège l’entreprise contre les contradictions futures. Elle permet aussi de corriger plus facilement une information lorsque de nouveaux éléments apparaissent, sans donner l’impression de se dédire.

Selon Florian Silnicki :
« Une crise mal gérée commence souvent par une phrase prononcée trop tôt. »

Agir sans tout savoir, mais montrer que l’on agit

L’action comme stabilisateur de la communication

Même lorsque les faits ne sont pas totalement établis, l’organisation peut montrer qu’elle agit. Lancer une enquête interne, coopérer avec les autorités, sécuriser une situation, accompagner des personnes concernées ou suspendre temporairement certaines activités sont autant de signaux forts.

Ces actions ne préjugent pas de la responsabilité finale, mais elles montrent que la situation est prise au sérieux. Elles rassurent davantage que des discours trop prudents ou trop abstraits.

Florian Silnicki le formule ainsi :
« En situation d’incertitude, ce sont souvent les actes qui parlent le mieux. »

Résister à la tentation de combler le vide

Pourquoi trop parler peut être aussi risqué que se taire

Face à l’absence de faits complets, certains dirigeants ressentent la tentation de combler le vide par des explications prématurées. Ils extrapolent, interprètent ou donnent des hypothèses pour répondre à la pression immédiate.

Cette stratégie est risquée. Une hypothèse présentée comme une piste peut être reprise comme une vérité. Une interprétation peut devenir un engagement implicite. Lorsque les faits évoluent, l’entreprise se retrouve piégée par ses propres déclarations.

Selon Florian Silnicki :
« En crise, ce n’est pas le silence qui est dangereux, c’est la parole imprécise. »

Le rôle central du dirigeant dans l’incertitude

Incarner la maîtrise sans prétendre à l’omniscience

Lorsque les faits sont incomplets, le dirigeant est attendu sur sa posture plus que sur son expertise. Il doit montrer qu’il pilote, qu’il comprend la gravité de la situation et qu’il accepte l’incertitude sans la subir.

Cette posture consiste à tenir un cap, à expliquer la méthode suivie pour établir les faits et à s’engager sur la transparence du processus, plutôt que sur des conclusions prématurées.

Florian Silnicki le rappelle :
« En crise, on n’attend pas du dirigeant qu’il sache tout. On attend qu’il sache comment on va savoir. »

Coordonner communication et juridique sans les opposer

Une tension à gérer, pas à subir

L’absence de faits établis renforce souvent la prudence juridique. Cette prudence est légitime, mais elle ne doit pas conduire à un mutisme total. Communication et juridique doivent travailler ensemble pour définir ce qui peut être dit sans compromettre la suite.

Il s’agit moins de dire beaucoup que de dire juste, en protégeant à la fois la crédibilité publique et la position juridique de l’entreprise.

Selon Florian Silnicki :
« Le silence juridique ne doit jamais devenir un silence stratégique. »

Mettre à jour la parole au fil de l’évolution des faits

Une communication évolutive assumée

Gérer une crise sans tous les faits suppose d’accepter que la communication évolue. Dire aujourd’hui ce que l’on sait, et demain ce que l’on sait de plus, est non seulement acceptable, mais attendu, à condition que cette évolution soit cohérente et assumée.

Expliquer que les informations se précisent, que certaines hypothèses sont confirmées ou infirmées renforce la crédibilité, à condition que le discours initial ait clairement posé le cadre de l’incertitude.

Florian Silnicki le souligne :
« Une communication qui évolue n’est pas une communication contradictoire. C’est une communication honnête. »

Gérer l’incertitude plutôt que la subir

Gérer une crise sans disposer de tous les faits est la norme, pas l’exception. Les organisations qui attendent la certitude parfaite avant de s’exprimer laissent la crise se structurer sans elles. Celles qui acceptent de parler sous incertitude, avec méthode et rigueur, conservent une capacité d’influence.

La clé n’est pas de tout dire, ni de se taire, mais de nommer ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas encore, et ce que l’on fait pour le savoir. Cette posture, exigeante mais crédible, est souvent ce qui permet de traverser la crise sans l’aggraver.

Comme le conclut Florian Silnicki :
« En crise, la vérité arrive toujours par étapes. La communication doit simplement arriver au même rythme. »