Anticiper l’inanticipable : mythe ou discipline organisationnelle ?

Le fantasme de la crise imprévisible

À chaque crise majeure, la même phrase revient dans la bouche des dirigeants : « Personne ne pouvait prévoir cela. » Elle sonne comme une évidence. Elle est pourtant rarement exacte. Si les formes précises d’une crise sont souvent imprévisibles, leurs mécanismes, eux, le sont beaucoup moins. Anticiper l’inanticipable n’est pas un mythe, à condition de comprendre ce que l’anticipation signifie réellement en matière de crise.

Anticiper ne consiste pas à deviner l’événement exact qui surviendra demain. Il s’agit de se préparer à des dynamiques, des enchaînements et des comportements humains qui, eux, se répètent avec une régularité frappante.

Comme le souligne l’expert en communication de crise Florian Silnicki :

« On n’anticipe jamais une crise dans le détail. On anticipe toujours la manière dont elle va dégénérer. »

Ce qui est réellement imprévisible… et ce qui ne l’est pas

Les crises sont souvent imprévisibles dans leur déclencheur précis : une vidéo virale, une fuite d’information, un accident, une déclaration maladroite. En revanche, leur trajectoire est étonnamment prévisible.

Presque toutes suivent les mêmes étapes :

• un signal faible ignoré,
• une révélation initiale,
• une montée émotionnelle,
• une quête de responsables,
• une pression médiatique,
• puis une phase d’usure.

Anticiper l’inanticipable, c’est accepter que l’on ne maîtrise pas le point de départ, mais que l’on peut maîtriser la suite. Les organisations qui réussissent ne sont pas celles qui évitent tous les incidents, mais celles qui empêchent l’emballement.

La confusion entre anticipation et prophétie

Beaucoup d’organisations rejettent l’anticipation parce qu’elles la confondent avec une forme de prophétie anxiogène. Imaginer des scénarios négatifs est perçu comme du pessimisme, voire comme une perte de temps.

Cette confusion est coûteuse. L’anticipation n’est pas une prédiction. C’est une préparation mentale, organisationnelle et décisionnelle. Elle ne vise pas à dire ce qui va arriver, mais ce que l’on fera si cela arrive.

Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom, insiste souvent sur ce point :

« L’anticipation n’est pas une boule de cristal. C’est une assurance collective. »

Les organisations qui anticipent pensent en scénarios, pas en événements

Les organisations les plus résilientes ne listent pas des crises potentielles à l’infini. Elles raisonnent en scénarios-types : crise humaine, crise éthique, crise réglementaire, crise numérique, crise de gouvernance.

Chaque scénario n’est pas un script figé, mais un cadre de réflexion. Qui parle ? Qui décide ? Quels sont les risques réputationnels immédiats ? Où sont les zones de vulnérabilité ?

Cette approche permet de réduire drastiquement le temps de sidération le jour où un événement survient. L’organisation ne découvre pas la crise. Elle reconnaît une configuration déjà travaillée.

Anticiper, c’est surtout anticiper les réactions humaines

L’erreur la plus fréquente en matière d’anticipation est de se concentrer uniquement sur les faits. Or, les crises deviennent destructrices non pas à cause des faits, mais à cause des réactions humaines qu’elles déclenchent : panique interne, déclarations émotionnelles, silences mal interprétés, décisions contradictoires.

Les organisations qui anticipent travaillent donc sur :

• la pression médiatique,
• la fatigue émotionnelle,
• les biais cognitifs,
• les tensions entre juristes et communicants,
• la tentation de se justifier.

Ces réactions sont parfaitement prévisibles. Ne pas s’y préparer relève plus du déni que de l’imprévisibilité.

La préparation comme discipline, pas comme événement ponctuel

Anticiper l’inanticipable n’est pas un exercice annuel figé dans un classeur. C’est une discipline vivante. Elle suppose des mises à jour régulières, des retours d’expérience, des simulations et surtout une appropriation par les dirigeants.

Une cellule de crise qui n’a jamais été activée avant une vraie crise est presque toujours inefficace. À l’inverse, une organisation qui s’entraîne à décider sous pression réduit considérablement le risque d’erreurs majeures.

Pourquoi l’anticipation échoue souvent au sommet

L’un des freins majeurs à l’anticipation se situe au niveau des comités exécutifs. La crise y est souvent perçue comme un sujet anxiogène, secondaire ou incompatible avec une culture de performance.

Pourtant, les dirigeants qui anticipent le mieux sont ceux qui acceptent d’aborder les scénarios les plus inconfortables. Ils comprennent que la crise n’est pas un signe d’échec, mais une épreuve de gouvernance.

Comme le résume le spécialiste de la gestion de crise, Florian Silnicki :

« Ce que les dirigeants refusent d’imaginer est souvent ce qui les met le plus en difficulté le jour venu. »

Anticiper ne signifie pas communiquer prématurément

Certaines organisations craignent qu’anticiper revienne à « donner des idées » ou à fragiliser leur image. Cette peur est infondée. L’anticipation se joue principalement en interne. Elle vise à préparer des décisions, pas à annoncer des problèmes inexistants.

Au contraire, les organisations qui n’anticipent pas se retrouvent souvent contraintes à des communications précipitées, mal formulées et donc bien plus dommageables pour leur réputation.

L’anticipation comme facteur de vitesse et de justesse

Le principal bénéfice de l’anticipation n’est pas d’éviter la crise, mais de gagner du temps quand elle survient. Or, en communication de crise, le temps est l’actif le plus précieux.

Une organisation préparée :

• parle plus vite sans parler trop,
• choisit mieux ses mots,
• évite les contradictions,
• maîtrise le rythme.

Cette vitesse maîtrisée fait souvent la différence entre une crise contenue et une crise incontrôlable.

Pourquoi l’inanticipable est souvent une excuse

Dire qu’une crise était imprévisible est parfois une manière élégante d’éviter une remise en question. Cela permet de déplacer le débat de la préparation vers la fatalité.

Pourtant, lorsqu’on analyse les grandes crises a posteriori, on découvre presque toujours des signaux faibles ignorés, des alertes minimisées ou des scénarios jamais envisagés. L’inanticipable est souvent ce que l’on n’a pas voulu anticiper.

Anticiper, c’est accepter l’inconfort pour éviter le chaos

Anticiper l’inanticipable n’est ni un mythe ni une prétention démesurée. C’est une discipline exigeante, parfois inconfortable, mais profondément rationnelle. Elle repose moins sur la prédiction que sur la préparation.

Dans un monde instable, ce ne sont pas les organisations les plus optimistes qui résistent le mieux, mais celles qui ont accepté de regarder leurs vulnérabilités en face.

Comme le résume Florian Silnicki :

« La crise surprend toujours ceux qui ont décidé qu’elle ne pouvait pas arriver. »