100 citations essentielles – Les règles d’or de la communication et de la gestion de crise

Voici 100 règles fondamentales de communication de crise et de gestion de crise — à partir de citations d’auteurs :

1. « Les plans ne sont rien ; la planification est tout. » — Dwight D. Eisenhower.
2. « Aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi. » — Helmuth von Moltke l’Ancien.
3. « Qui connaît l’autre et se connaît, en cent combats ne sera point défait. » — Sun Tzu.
4. « La meilleure victoire est celle obtenue sans combattre. » — Sun Tzu.
5. « La rapidité est l’essence de la guerre. » — Sun Tzu.
6. « La guerre est le domaine de l’incertitude. » — Carl von Clausewitz.
7. « La guerre n’est que la continuation de la politique par d’autres moyens. » — Carl von Clausewitz.
8. « On s’engage et puis on voit. » — Napoléon Bonaparte.
9. « Un bon croquis vaut mieux qu’un long discours. » — Napoléon Bonaparte.
10. « Le hasard ne favorise que les esprits préparés. » — Louis Pasteur.
11. « Une once de prévention vaut une livre de guérison. » — Benjamin Franklin.
12. « Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes, mais les opinions qu’ils en ont. » — Épictète.
13. « Tu as pouvoir sur ton esprit, non sur les événements. » — Marc Aurèle.
14. « Hâte‑toi lentement. » — Auguste (Suétone).
15. « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. » — Nicolas Boileau.
16. « Je n’ai fait celle‑ci plus longue que parce que je n’ai pas eu le loisir de la faire plus courte. » — Blaise Pascal.
17. « La perfection est atteinte quand il n’y a plus rien à retrancher. » — Antoine de Saint‑Exupéry.
18. « Il faut vingt ans pour bâtir une réputation et cinq minutes pour la ruiner. » — Warren Buffett.
19. « La première victime d’une guerre, c’est la vérité. » — Hiram Johnson.
20. « Les faits sont têtus. » — John Adams.
21. « Des affirmations extraordinaires exigent des preuves extraordinaires. » — Carl Sagan.
22. « Chacun a un plan jusqu’à ce qu’il prenne un coup de poing dans la bouche. » — Mike Tyson.
23. « Ne jamais attribuer à la malveillance ce qui s’explique adéquatement par la bêtise. » — Rasoir de Hanlon.
24. « Tout ce qui peut mal tourner finira par mal tourner. » — Edward A. Murphy Jr.
25. « Ce qui est important est rarement urgent ; ce qui est urgent est rarement important. » — Dwight D. Eisenhower.
26. « Le retard est la forme la plus mortelle du déni. » — C. Northcote Parkinson.
27. « Tout le monde a droit à son opinion, mais pas à ses propres faits. » — Daniel Patrick Moynihan.
28. « Par‑dessus tout : montrez les données. » — Edward Tufte.
29. « Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles. » — George E. P. Box.
30. « La carte n’est pas le territoire. » — Alfred Korzybski.
31. « Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie. » — Kurt Lewin.
32. « On apprend la prudence par les malheurs d’autrui. » — Publilius Syrus.
33. « Le bon, s’il est bref, est deux fois bon. » — Baltasar Gracián.
34. « La fausseté vole, et la vérité vient en boitant après. » — Jonathan Swift.
35. « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas ; c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles. » — Sénèque.
36. « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. » — Sénèque.
37. « Quand les faits changent, je change d’avis. » — John Maynard Keynes.
38. « La lumière du soleil est le meilleur des désinfectants. » — Louis D. Brandeis.
39. « Soyez rapide, mais ne vous précipitez pas. » — John Wooden.
40. « Les mauvaises nouvelles ne sont pas du vin ; elles ne s’améliorent pas avec le temps. » — Colin Powell.
41. « L’optimisme perpétuel est un multiplicateur de force. » — Colin Powell.
42. « On ne peut pas ne pas communiquer. » — Paul Watzlawick.
43. « Le médium, c’est le message. » — Marshall McLuhan.
44. « Le plus grand problème de la communication, c’est l’illusion qu’elle a eu lieu. » — George Bernard Shaw.
45. « Qui dit quoi, par quel canal, à qui, avec quel effet ? » — Harold D. Lasswell.
46. « Supprimez les mots inutiles. » — William Strunk Jr.
47. « La simplicité est la sophistication suprême. » — Léonard de Vinci.
48. « Ose savoir. » — Horace.
49. « Il ne faut jamais gaspiller une crise sérieuse. » — Rahm Emanuel.
50. « L’espoir n’est pas la conviction que tout ira bien, mais la certitude que quelque chose a un sens. » — Václav Havel.
51. « Au milieu de l’hiver, j’apprenais enfin qu’il y avait en moi un été invincible. » — Albert Camus.
52. « Mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur du monde. » — Albert Camus.
53. « Gouverner, c’est prévoir. » — Émile de Girardin.
54. « Ce qui est simple est faux ; ce qui ne l’est pas est inutilisable. » — Paul Valéry.
55. « Il faut apprendre à naviguer dans un océan d’incertitudes à travers des archipels de certitudes. » — Edgar Morin.
56. « La meilleure façon de prédire l’avenir est de l’inventer. » — Alan Kay.
57. « En Dieu nous avons confiance ; tous les autres doivent apporter des données. » — W. Edwards Deming.
58. « Seul le paranoïaque survit. » — Andrew S. Grove.
59. « Ceux qui ne peuvent se souvenir du passé sont condamnés à le répéter. » — George Santayana.
60. « Lorsque la colère s’élève, réfléchis aux conséquences. » — Confucius.
61. « Agir en primitif et prévoir en stratège. » — René Char.
62. « Dire la vérité et la faire croire, voilà le grand point. » — Michel de Montaigne.
63. « Il est plus facile de faire la guerre que la paix. » — Georges Clemenceau.
64. « Le plus difficile n’est pas de faire entrer une idée nouvelle, mais de sortir une idée ancienne. » — B. H. Liddell Hart.
65. « Ne confondez jamais mouvement et action. » — Ernest Hemingway.
66. « Faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, là où vous êtes. » — Theodore Roosevelt.
67. « Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. » — Jean Monnet.
68. « Un bon plan exécuté aujourd’hui vaut mieux qu’un plan parfait exécuté la semaine prochaine. » — George S. Patton.
69. « Si tout le monde pense pareil, alors quelqu’un ne pense pas. » — George S. Patton.
70. « Une abondance d’information crée une pauvreté d’attention. » — Herbert A. Simon.
71. « Le plus grand danger en temps de turbulence n’est pas la turbulence ; c’est d’agir avec la logique d’hier. » — Peter F. Drucker.
72. « Cherche d’abord à comprendre, ensuite à être compris. » — Stephen R. Covey.
73. « Les gens oublieront ce que vous avez dit, […] mais jamais ce que vous leur avez fait ressentir. » — Maya Angelou.
74. « Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier. » — Peter M. Senge.
75. « En temps de changement, les apprenants héritent de la terre ; les érudits se retrouvent magnifiquement préparés pour un monde qui n’existe plus. » — Eric Hoffer.
76. « Il y a les connus connus, les inconnus connus, et les inconnus inconnus. » — Donald Rumsfeld.
77. « La prédiction est très difficile, surtout lorsqu’elle concerne l’avenir. » — Niels Bohr.
78. « Ce n’est pas fini tant que ce n’est pas fini. » — Yogi Berra.
79. « Le test d’une intelligence de premier ordre est de savoir avoir à l’esprit deux idées opposées et conserver la capacité de fonctionner. » — F. Scott Fitzgerald.
80. « Une sotte cohérence est le démon des esprits bornés. » — Ralph Waldo Emerson.
81. « Qui ne connaît que son propre point de vue connaît peu le sien. » — John Stuart Mill.
82. « L’échec est simplement l’occasion de recommencer, cette fois plus intelligemment. » — Henry Ford.
83. « Je n’ai pas échoué. J’ai seulement trouvé 10 000 solutions qui ne fonctionnent pas. » — Thomas A. Edison.
84. « Le mieux est l’ennemi du bien. » — Voltaire.
85. « Ce qui ne me tue pas me rend plus fort. » — Friedrich Nietzsche.
86. « On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve. » — Héraclite.
87. « Dis‑moi comment tu me mesures, je te dirai comment je me comporterai. » — Eliyahu M. Goldratt.
88. « Les organisations conçoivent des systèmes à l’image de leur structure de communication. » — Melvin E. Conway.
89. « Un système complexe qui fonctionne est toujours issu d’un système simple qui a fonctionné. » — John Gall.
90. « Seule la variété peut absorber la variété. » — W. Ross Ashby.
91. « Le but d’un système, c’est ce qu’il fait. » — Stafford Beer.
92. « La sécurité est un processus, pas un produit. » — Bruce Schneier.
93. « Les check‑lists semblent offrir une protection contre les défaillances. » — Atul Gawande.
94. « Mieux vaut avoir à peu près raison que précisément tort. » — Carveth Read.
95. « Quand tu arrives à une fourche, prends‑la. » — Yogi Berra.
96. « Un voyage de mille lieues commence par un pas. » — Lao‑Tseu.
97. « Donnez‑moi un point d’appui, et je soulèverai le monde. » — Archimède.
98. « Le courage, c’est de chercher la vérité et de la dire. » — Jean Jaurès.
99. « Ne pas se moquer, ne pas se lamenter, ne pas détester, mais comprendre. » — Baruch Spinoza.
100. « Être clair, c’est être bienveillant ; ne pas l’être, c’est manquer de bienveillance. » — Brené Brown.

 

Cet article vous propose cent « règles » de communication et de gestion de crise, exprimées uniquement sous forme de citations d’auteurs. Pourquoi ce choix ? Dans l’urgence, le cerveau cherche des repères simples, mémorisables et transférables. Les citations condensent des heuristiques : elles ne remplacent pas l’analyse, mais elles offrent des points d’appui quand le temps, l’information et la certitude manquent. Elles aident à cultiver l’humilité : des penseurs de disciplines différentes rappellent que la crise n’est jamais réductible à une seule logique.

Définir la crise pour mieux la comprendre

Une crise est un événement ou un enchaînement d’événements qui menace des actifs essentiels (personnes, réputation, finances, conformité, mission), sous contrainte de temps et avec incertitude élevée. Elle combine : (1) la surprise, (2) l’opacité des faits, (3) la pression décisionnelle, (4) la mobilisation médiatique et sociale, (5) l’impact humain. La communication de crise n’est pas un vernis : elle fabrique du sens pour toutes les parties prenantes pendant que la gestion de crise fabrique des résultats. Les deux se tiennent : sans actions crédibles, la parole s’effondre ; sans parole claire, l’action perd légitimité et coordination. D’où la tension permanente entre vitesse et exactitude, empathie et précision, transparence et confidentialité, centralisation et autonomie.

Communication de crise vs gestion de crise

La gestion de crise concerne la gouvernance, la décision, l’allocation des ressources, la continuité d’activité et la résolution opérationnelle. La communication de crise organise l’écoute, l’énonciation des faits, l’expression de la responsabilité, l’explication des mesures, la projection d’un cap et la relation avec médias, autorités, clients, salariés, riverains, partenaires. Distinguez les deux pour mieux les aligner : un message solide s’appuie sur des décisions effectives ; une décision robuste anticipe ses audiences et conséquences réputationnelles. Plusieurs citations du recueil structurent ce tandem : la planification (règles 1, 10, 11, 53), la friction et l’incertitude (6, 76, 77), la primauté des faits et de la vérité (20, 21, 38), la simplicité et la clarté (15, 16, 17, 46, 47) et l’impératif d’agir sans se précipiter (25, 39).

Le cycle de vie d’une crise

Pensez le cycle en quatre phases : préparation, détection/sensibilisation, réponse, stabilisation/apprentissage.

• Préparation : cartographie des risques, scénarios, doctrine, fiches réflexes, entrainements, porte-parole, kits de messages, canaux préconfigurés, “dark site”, listes contacts. Pasteur et Franklin (10, 11) rappellent la valeur de la prévention.
• Détection : capteurs internes/externes, social listening, veille réglementaire, alerte interne sans crainte de sanction. Swift (34) et Angelou (73) éclairent la dynamique émotionnelle et la propagation.
• Réponse : cellule de crise, priorisation vie humaine/sécurité, faits vérifiés, décisions traçables, messages synchronisés. Powell (40), Wooden (39) et Eisenhower (25) balisent la temporalité.
• Stabilisation/apprentissage : retour d’expérience (RETEX), réparations, réforme des causes, suivi de la confiance. Santayana (59), Ford (82) et Senge (74) fixent l’exigence d’apprentissage.

Gouvernance et rôles : de la doctrine à l’exécution

Une cellule de crise efficace possède : une direction légitime ; des rôles clairs (décideur, opérations, communication, juridique, RH, IT/sécurité, HSE, relation autorités) ; des règles de quorum ; des circuits d’escalade ; un « intérêt du public d’abord ». Utilisez un schéma RACI (responsable, approbateur, consulté, informé) pour chaque tâche critique. L’intention du commandement doit être explicite : « voici la finalité, voici les priorités, voici les limites ». Les citations sur la planification (1, 2, 68), la mesure (87), la variété (90) et la nature des systèmes (88‑91) rappellent que votre organisation communique comme elle est structurée : si la structure est confuse, la parole le sera aussi.

Les 5 principes de communication à tenir en crise

Cinq principes traversent le corpus : vérité, empathie, clarté, cohérence, utilité.

1. Vérité : dites ce que vous savez, ce que vous ne savez pas et ce que vous faites pour savoir (20, 21, 38, 98).
2. Empathie : reconnaissez l’impact humain avant de parler de l’entreprise (73, 72, 100).
3. Clarté : phrases courtes, mots concrets, idées essentielles (15‑17, 46, 47).
4. Cohérence : un même fait, un même chiffre, un même cap sur tous les canaux (42‑45).
5. Utilité : chaque message doit aider quelqu’un à faire quelque chose (66).
   Une structure minimale de message utile : Reconnaissance du problème → Empathie envers les personnes affectées → Faits vérifiés → Actions en cours → Ce qu’on demande au public → Prochain point d’étape. Cette grammaire s’adapte aux formats (communiqué, post, point presse, note interne, mail aux clients).

Décider sous incertitude : vitesse raisonnée et itérations

La crise est un exercice de paris informés. Vous n’aurez jamais tous les faits, mais vous devez avancer (6, 37, 77). La règle est : décider révisable, communiquer révisable. D’où l’importance de check‑lists (93), d’un cadre de priorisation (sécurité des personnes → conformité → continuité → réputation), et de jalons temporels : 3 minutes (accuser réception et enclencher), 30 minutes (message de tenue, premières mesures), 3 heures (point d’étape substantiel), 24 heures (plan de stabilisation). Powell (40) avertit : les mauvaises nouvelles ne s’améliorent pas en vieillissant. La tension « agir vs réfléchir » se gère par petits incréments : hypothèse – décision – mesure – adaptation (29‑30, 57). La paranoïa constructive (58) invite à challenger ses propres biais, sans céder à la panique.

Un écosystème informationnel saturé et antagoniste

Aujourd’hui, la vitesse de propagation dépasse la vitesse de vérification. Les rumeurs voyagent (34), l’attention est rare (70), le médium modèle le message (43) : un live n’est pas un communiqué, un thread n’est pas une conférence de presse. La désinformation exploite la confusion et l’émotion. Implications : (1) pré‑autorisez des messages “holding” multi‑scénarios ; (2) alimentez un centre de vérité (site ou page dédiée) mis à jour et référencé ; (3) synchronisez porte‑parole et canaux (42, 45) ; (4) écoutez activement pour corriger tôt ; (5) montrez les données (28) quand c’est pertinent, avec pédagogie (15‑17). Dans l’incertitude, nommez prudemment sans masquer (52, 94) : mieux vaut être « à peu près clair » tôt que « précisement faux ».

Parties prenantes : cartographier, prioriser, servir

La cartographie distingue interne (salariés, représentants, management) et externe (victimes et familles, clients, autorités, partenaires, médias, communautés locales, investisseurs). Ordre de priorité : personnes affectées d’abord. Les messages varient par attentes, risques et besoins : informer, rassurer, guider, consulter, réparer. La règle de Mill (81) et de Covey (72) rappelle l’écoute active et la pluralité des points de vue. Prévoyez des formats équitables : accessibilité (langage simple, traduction), horaires, canaux. Dans les contextes transnationaux, anticipez normes culturelles et contraintes juridiques ; dites ce que vous pouvez dire ici et maintenant, et ce que vous ne pouvez pas dire légalement (98, 63).

Mesurer pour piloter : indicateurs et limites

Vous piloterez ce que vous mesurez (87). Définissez des indicateurs de flux (temps de détection, temps de première réponse, fréquence d’updates, taux de lecture interne, reach), et des indicateurs de résultat (réduction de l’exposition, rétablissement de services, satisfaction des parties prenantes, confiance). Les métriques social‑media (volume, part de voix, sentiment) sont indicatives, jamais souveraines (29). Appuyez‑vous sur des tableaux de bord sobres (28), tracez les décisions et hypothèses (1), et acceptez que « tous les modèles sont faux, certains utiles » (29). L’objectif n’est pas de gagner la conversation mais de réduire le risque pour les personnes et l’organisation.

Outils et préparations concrètes

Avant la crise :

• Doctrine (principes, responsabilités, priorités) et organigramme de crise à jour.
• Kits : éléments de langage par scénario, Q&A, holding statements, biographies et contacts des porte‑parole, procédures d’approbation en “voie rapide”.
• Infrastructure : “dark site”, listes de diffusion, espaces collaboratifs sécurisés, plateau de crise, outils de diffusion d’urgence.
• Fiches réflexes : qui appelle qui, quel message en 3 lignes, quels canaux, quel rythme d’update.
• Exercices : ateliers table‑top, simulations média, red team, entraînement à l’oral.
  Pendant la crise, ces objets deviennent des accélérateurs pour tenir la règle 39 (rapides, sans précipitation) et la 40 (dire sans tarder).

Éthique, responsabilité, courage

Une communication de crise éthiquement solide protège d’abord les personnes (sécurité, dignité, confidentialité), reconnaît les torts quand ils sont établis (98), refuse la désignation hâtive de boucs émissaires, respecte la présomption d’innocence, ne manipule pas la perception par des demi‑vérités (19, 38). L’empathie ne s’oppose pas à la vérité : elle la rend audible (73, 100). Les mots engagent ; ils doivent correspondre à des actes et des moyens. En cas de conflit entre intérêt de l’organisation et intérêt du public, la ligne soutenable à long terme est claire : choisissez le public. C’est le sens de la licence sociale d’opérer.

Apprentissage et mémoire organisationnelle

Chaque crise doit produire un retour d’expérience : faits, décisions, effets, ce qui a aidé, ce qui a manqué, ce qu’on change. Documentez les signaux faibles ignorés, les biais, les interfaces qui ont cassé (88‑91), les indicateurs inopérants (87), les éléments de langage efficaces (15‑17), les zones d’ombre (76‑77). L’objectif : transformer un échec en intelligence collective (82‑83, 74‑75). Sans cette boucle, on répète les mêmes erreurs (59). Fixez un plan d’action daté, un sponsor, des mesures de suivi. Partagez largement : la transparence interne crée la confiance interne.

Comment lire et utiliser ce recueil

Lisez les cent citations comme une boîte à outils de terrain. Certaines se contredisent : c’est normal. La crise est un jeu de compromis. Par exemple, “soyez rapide, mais ne vous précipitez pas” (39) complète “les mauvaises nouvelles ne s’améliorent pas avec le temps” (40). “Le mieux est l’ennemi du bien” (84) tempère l’obsession de précision (94). “La carte n’est pas le territoire” (30) relativise la planification (1). Utilisez ces tensions comme des questions : de quoi avons‑nous besoin ici et maintenant ? quel est le risque si nous attendons ? qu’est‑ce qui est vrai et utile pour les publics clés ? Créez, pour votre équipe, une carte personnalisée : associez chaque scénario à 5‑7 citations phares, affichez‑les sur le plateau de crise, entraînez‑vous à les mobiliser à voix haute.

La première heure : un mode d’emploi condensé

1. Alerte et cadrage : confirmez qu’il s’agit bien d’une crise (impact/urgence/incertitude), nommez un directeur de crise, activez la cellule.
2. Sécurité : traitez d’abord les risques humains.
3. Faits minimaux : ce que nous savons / ne savons pas / faisons pour savoir.
4. Message de tenue (≤ 150 mots) : reconnaissance, empathie, action immédiate, prochain point d’étape (39‑40, 15‑17).
5. Canaux : interne d’abord, puis externe, puis médias, puis social — ou simultané si l’actualité l’exige, mais avec cohérence (42‑45).
6. Journal de crise : décisions, sources, hypothèses (1, 28).
7. Rythme : 30‑90‑180 minutes, puis 3‑6‑12‑24 h selon l’évolution.
8. Garde‑fous : pas d’attribution prématurée (19), pas de promesses sans moyens, pas de chiffres non sourcés (28), pas de jargon (15‑17).

Pour quoi former ?

Former à la crise, c’est préparer des personnes plus que des procédures : capacité à garder la tête froide (13), à penser en système (88‑91), à dire vrai avec clarté (20, 47, 98), à écouter (72), à adapter la stratégie quand les faits changent (37), à apprendre (59, 74‑75, 82‑83). Les entraînements doivent récompenser l’initiative responsable plutôt que la conformité anxieuse (80), et valoriser les alertes précoces plutôt que le silence (26). Une culture de check‑lists intelligentes (93) et de mesure utile (87) stabilise la performance sans rigidifier la décision (2, 68).

Vous tenez avec ces citations une boussole plus qu’un manuel. Les citations donnent des azimuts ; la route se trace en situation, avec les personnes, les contraintes et les valeurs qui sont les vôtres. Si vous ne retenez que quelques choses, retenez ceci : préparez (10, 11, 53), dites vrai tôt et clairement (20, 38, 15‑17), prenez soin des personnes (73, 100), décidez révisable et mesurez utile (39, 57, 87), apprenez vite (59, 74‑75, 82‑83). Alors, même quand « aucun plan ne survit au premier contact » (2), votre planification — les réflexes, la doctrine, les personnes — tiendra, et votre communication fera ce qu’elle doit faire : protéger, expliquer, rassembler.