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De nouveaux enjeux pour la communication financière

De nouveaux enjeux pour la communication financière

26 juillet 2002

fusions acquisitions communication

La récente vague de fusions et acquisitions a rebattu les cartes du monde de l’entreprise et de ses partenaires. Salariés et autorités de la concurrence sont devenus des cibles de la communication, au même titre qu’analystes financiers et investisseurs. De nouvelles stratégies de communication d’entreprise doivent être mises en oeuvre. 

Vécue jadis comme une contrainte par la majorité des sociétés cotées, la communication financière a acquis aujourd’hui une dimension stratégique. Comment expliquer cette évolution majeure ? 

Certains événements largement médiatisés ont joué un rôle de prise de conscience. L’effondrement de 40 % du titre Alcatel, le 17 septembre 1998, après un profit warning à contretemps, a vraisemblablement convaincu nombre d’entreprises de la nécessité d’une communication régulière et préventive en direction des marchés. Mais c’est surtout la récente vague de croissance externe qui a donné une nouvelle visibilité et assigné de nouvelles obligations à la communication financière. 

Certains enjeux classiques de la politique de communication s’en sont trouvés renforcés. La “gestion de la fuite”, par exemple, devient d’autant plus délicate que les opérations financières sont importantes. A ce titre, le règlement (n° 98-07) de la Commission des opérations de Bourse (COB) stipule que “tout émetteur doit, le plus tôt possible, porter à la connaissance du public tout fait important susceptible, s’il était connu, d’avoir une incidence significative sur le cours du titre concerné”. 

Le Code des marchés boursiers permet certes de retarder l’annonce d’une information significative si l’entreprise y trouve un intérêt légitime et si le management est en mesure de garantir la confidentialité de l’information. Mais, comme le concède Gérard Rameix, directeur général de la COB, si “la doctrine du régulateur de marché est claire dans ses principes, elle reste délicate à mettre en application”. 

Il faut avant tout savoir et pouvoir anticiper la communication financière

Les fuites dans les opérations de fusions et acquisitions sont quasi inévitables d’autant que certains partenaires les utilisent à des fins stratégiques. La parade consiste à faire signer des engagements de confidentialité aux personnes impliquées, et à limiter au maximum le nombre des intervenants. 

Mais cette stratégie n’est efficace que dans les premières phases de négociation. “Plus on s’approche du dénouement, plus les risques de fuites sont grands. Car la mise en oeuvre du projet requiert l’assistance de nombreux spécialistes et suppose l’adhésion d’un plus grand nombre d’actionnaires”, explique Hubert Reynier, chef du service des opérations et de l’information financières de la COB. A l’entreprise d’être prête à réagir rapidement face à une fuite susceptible d’affecter le marché. 

Le maître mot reste l’anticipation, qui consiste à préparer en amont la communication face à différents scénarios possibles. “Tout dépend en fait du degré de précision de la fuite, souligne Edouard de Rothschild, associé-gérant de Rothschild & Cie. Si elle est pertinente et chiffrée, une collaboration avec les médias peut s’avérer nécessaire et bénéfique pour l’issue des négociations. Sinon, l’entreprise peut préparer un communiqué de presse.” 

L’intensification des opérations de croissance externe a aussi obligé la communication financière à élargir son champ d’action. 

Certes, son rôle consiste toujours, et avant tout, à convaincre les actionnaires que l’opération sera créatrice de valeur. Mais le développement de l’actionnariat salarié et les récents décrets d’application pris par le gouvernement Jospin sont générateurs de nouveaux défis.

Ainsi la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) du 15 mai 2001 renforce l’information du comité d’entreprise de la cible et, depuis peu, la loi de modernisation sociale impose des règles strictes concernant les salariés de l’acquéreur. 

Gérer au mieux la communication de l’après-fusion 

L’extension du rôle des autorités européennes de la concurrence modifie également la vision traditionnelle de la communication financière. Le dilemme est de rendre le projet le plus attractif possible pour les actionnaires, sans prendre le risque de braquer les autorités de la concurrence. La communauté des analystes et des investisseurs comme la presse financière ne sont plus les seuls récepteurs et seuls juges de l’information diffusée par l’entreprise. La communication financière est désormais face à un exercice délicat : tenir un discours unique à des cibles aux intérêts et aux attentes souvent divergents. 

Les fusions et acquisitions confrontent enfin les communicants à un dernier défi : celui de gérer au mieux l’après-fusion… Il faut continuer d’assurer une attention soutenue et ne pas s’enfermer dans une sorte de “black-out” jusqu’à la présentation des résultats. A ce stade, la communication a en partie les mains liées par les engagements antérieurs. 

Au-delà de la cohérence temporelle du discours, c’est bien la crédibilité du management qui est en jeu. D’où la nécessité d’être prudent au moment de l’annonce de la fusion, notamment dans la définition des prévisions à court terme, des objectifs à moyen terme et la quantification des synergies. 

Il faut aussi s’expliquer rapidement dès lors que les engagements ne seront pas tenus. Le retour à une communication régulière demeure la clé d’une opération de croissance externe réussie, conciliant objectifs initiaux et réalisations concrètes. 

La nécessaire implication de sa direction générale 

La communication financière retrouve alors ce qui fait à la fois son objectif et sa justification : réduire le différentiel entre la perception de l’entreprise par le marché et par elle-même, afin de valoriser pleinement cette dernière en fonction de ses performances et de son potentiel de croissance. 

Plus que jamais, les maîtres mots de la communication financière demeurent transparence, réactivité, cohérence et continuité. Ce besoin de continuité est d’ailleurs paradoxal dans une société de l’information caractérisée par les urgences, les à-coups et les crises. Pourtant la bonne stratégie de communication doit donner l’impression que la “barre est tenue” en permanence dans l’entreprise. D’où une nécessaire implication de sa direction générale dans la politique de communication financière. 

La vraie difficulté dans ce contexte est de déterminer le juste équilibre entre plusieurs nécessités : communiquer sur la stratégie à moyen/long terme, tout en délivrant à court terme des résultats financiers, incarner l’entreprise mais en évitant la surexposition médiatique individuelle et, enfin, assurer la crédibilité des messages destinés aux différents publics cibles. 

Vaste programme, en somme !

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