Reconstruire une réputation avec une bonne communication

Après la crise : reconstruire une entreprise, une réputation ou une communauté grâce à une communication adaptée.

L’objectif de l’agence de communication de crise LaFrenchCom à travers ce billet est de :

• montrer l’importance de la planification et la réponse lors des situations d’urgence pendant des catastrophes (en communication de crise comme en gestion de crise, l’anticipation est cruciale)
• présenter des éléments essentiels pour déterminer une stratégie de réponse face à la crise
• examiner les éléments comparables de la communication de crise et la communication de catastrophe
• étudier les principes du redressement après les conséquences de relations publiques indésirables de la catastrophe
• comprendre quels changements peuvent avoir lieu au sein d’une organisation suite à une crise
• analyser le rôle de la communication dans la reprise d’activités après une catastrophe

Il est bien connu que lorsqu’une organisation est confrontée à une crise causée par une catastrophe naturelle, l’opinion publique n’en impute pas la responsabilité à l’organisation. La situation est donc bien différente des crises consécutives à une falsification de produit, un accident ou bien un haut cadre d’une entreprise ayant violé la loi. Dans ces cas-là, le public considère que le degré de contrôle et donc de responsabilité de l’entreprise est plus élevé (Coombs, 2000, p. 86). En 2012, l’usine de fabrication de la société biomédicale Gambro, basée à Medolla, une petite ville de 6 000 habitants de la région de Modène, en Italie, a été touchée par une série de tremblements de terre dévastateurs. Les dégâts causés à l’usine ont eu un impact immédiat et important sur les employés, les clients et d’autres parties concernées, car les activités ont cessé après le tremblement de terre.

Ce billet étudiera la gestion de la crise par Gambro et les stratégies de communication de crise adoptées par l’entreprise en réponse aux tremblements de terre et aux répliques qui ont suivi. Quand on analyse la réponse à la crise apportée par Gambro, on constate que l’entreprise s’est efforcée de rassurer les parties concernées et de s’appuyer sur les relations bien établies avec elles. Comme l’explique Coombs, les relations publiques et les relations presse sont un élément central de la gestion efficace d’une crise et bien que les parties concernées voient souvent une catastrophe naturelle comme ne relevant pas des responsabilités d’une organisation, cette impression peut ne pas se prolonger dans la phase de reprise des activités ou lorsque les parties concernées sont confrontées à une situation de vie ou de mort. C’est exactement à ces conditions que Gambro a été confrontée. Une approche relationnelle peut permettre d’approfondir une analyse d’attribution d’un tel type de crise (Coombs 2000, p. 86). Pour élargir l’analyse des crises provoquées par les catastrophes naturelles, ce billet examinera aussi les stratégies de communication de crise adoptées lors de catastrophes similaires.

L’entreprise technique et médicale Gambro, dont le siège est en Suède, dispose de 13 usines de production, opère dans plus de 90 pays et emploie plus de 8 000 personnes dans le monde. Gambro a des activités dans la région de Medolla en Émilie-Romagne (Italie) depuis le début des années 1960.

La crise soudaine

Contrairement à d’autres exemples de communication de crise examinées sur ce blog, cette étude de cas de crise est axée sur une urgence ou une catastrophe provoquée par une catastrophe naturelle (des évènements au-delà du contrôle humain) – ce qu’on appelle parfois une « crise soudaine » ou liée à l’environnement physique. Comme l’a fait observer Xavier (2014), les crises liées à l’environnement physique diffèrent des crises opérationnelles ou de management, lesquelles sont souvent la conséquence d’un problème qui s’est « détérioré peu à peu avant de prendre le devant de la scène et trouver sa solution au bout de nombreux mois ». Les crises liées à l’environnement physique « peuvent survenir en quelques minutes, ce qui laisse peu de temps à la planification pour les organisations concernées » (p.202). Cette classification des crises en « urgence » et « crises qui se détériorent peu à peu » a été quantifiée par des recherches effectuées aux États-Unis entre 1999 et 2008, et qui ont révélé que : « deux tiers des crises (64 %) couvaient et n’ont pas explosé soudainement sans prévenir… l’analyse de milliers de crises survenues aux États-Unis et rapportées dans la presse entre 1999 et 2008 montre qu’environ 51 % des crises pouvaient être attribuées au management, alors que les employés étaient à l’origine d’environ 31 % d’entre-elles et 18 % étaient imputables à des forces extérieures. » (Harrison, 2011, p. 824)

Après le tremblement de terre, des rumeurs se sont répandues selon lesquelles l’usine allait fermer, ce qui a provoqué un début de panique auprès des personnes dont la vie dépend de dialyse des reins, pour lesquelles Gambro fabrique certaines composantes.

Dialyse des reins : élimination par une machine d’éléments indésirables présents dans le sang

Il existe de nombreuses définitions d’une crise, par exemple « c’est un évènement majeur avec des retombées négatives potentielles affectant l’organisation, l’entreprise ou l’industrie ainsi que ses publics, produits, biens, services ou sa réputation » (Fearn-Banks, 2002, p. 2). Il faut adapter cette définition à la crise d’urgence : une catastrophe naturelle laisse peu de doute quant aux retombées négatives potentielles : elles sont tout à fait visibles. Florian Silnicki, expert en communication de crise et fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom propose une définition plus appropriée pour la crise d’urgence pourrait être : un évènement, une révélation, une allégation ou un enchainement de circonstances qui menace l’intégrité, la réputation ou la survie d’une personne ou une organisation, et qui remet en question l’impression de sécurité, les valeurs du public. Les dégâts réels ou potentiels pour l’organisation sont considérables et elle ne peut pas, à elle seule, y remédier.

Il peut aussi être utile de placer les termes de crise que vous connaissez, en exergue des termes de gestion d’urgence, comme dans le Tableau ci-dessous.

Tableau des termes de gestion d’urgence et vocabulaires de relations publiques

Termes de relations publiques/gestion de crise (d’après Fink, 1986)	Termes de gestion d’urgence
Collaboration organisationelle (« Boundary spanning »)	Prévention : risque, atténuation ou réduction
Montée de la crise	Préparation à la catastrophe naturelle
Éruption de la crise	Urgence, catastrophe
Ralentissement de la crise	Réponse, gestion des conséquences
Fin de la crise	Gestion des conséquences, redressement
Gestion des problématiques	Redressement

Source : Nicholls et Glenny (2005)

En comparant les termes utilisés pour les crises et les urgences, Nicholls et Glenny (2005) ont fait une distinction, qui est tout aussi applicable au tremblement de terre de Medolla qu’aux incendies de forêt de Canberra en 2003. Ils affirment que, dans une catastrophe naturelle pour une communauté, « qui, par nature, est un bouleversement social, psychosocial, économique, environnemental et infrastructurel profond pour toutes les populations (Norman, 2004), il est logique de faire la distinction entre la catastrophe et la crise et de se pencher sur l’après-catastrophe – le redressement – comme une catégorie séparée plutôt qu’en tant que prolongement de la gestion des problématiques ou que ralentissement et fin de la crise ». (Nicholls et Glenny, 2005, p. 42)

La région n’avait pas été touchée par un tremblement de terre depuis le 16e siècle, c’était donc un évènement totalement inattendu. Vingt-neuf personnes sont mortes pendant le tremblement de terre de Medolla, dont quatre à l’usine de dispositif médical à proximité.

Un aspect positif, en un sens, de cette catastrophe est que sa responsabilité ne pouvait pas être imputée à l’organisation. C’est un aspect essentiel pour la reprise des activités selon Coombs (2000). Verhoeven et al. (2012, p. 501) ont aussi affirmé que, bien que « l’efficacité des stratégies de réponse à une crise et les fluctuations dans la communication de crise affectent la réputation et la confiance de manières différentes et à différents niveaux », la confiance est moins érodée quand l’organisation annonce une crise accidentelle que dans le cas d’une crise qui aurait pu être évitée. On peut en conclure que certains types de crises peuvent permettre à une organisation de s’exonérer des conséquences d’une crise ou d’une catastrophe naturelle si les parties prenantes estiment que l’évènement à l’origine de la crise était accidentel. Les parties concernées pour Gambro pouvaient considérer la pénurie de produits comme la conséquence directe du tremblement de terre. Cependant, les effets d’une crise peuvent jouer un rôle prépondérant sur la reprise d’activité s’ils ne sont pas gérés rapidement. L’impact des rumeurs parmi les employés de Gambro en est un exemple.

Dans le contexte d’une catastrophe naturelle, la crise peut être plus grave et avoir des répercussions plus larges. Non seulement les activités d’une organisation peuvent être affectées, mais la population dans son ensemble peut être menacée. À Medolla, il y avait eu des décès et des dégâts importants. De même, lors des incendies de forêt à Victoria en 2009 et à Canberra en 2003, « des maisons avaient été détruites, des infrastructures avaient été gravement endommagées et le gagne-pain de beaucoup de personnes avait été affecté » (Nicholls et Glenny, 2005, p. 41). En dépit des miracles de la technologie moderne, il faut souligner que dans ces situations, les infrastructures précisément nécessaires pour assurer la communication de catastrophe peuvent être détruites. C’est à ce type de catastrophe que la population de Medolla, et Gambro, l’un des principaux employeurs de la ville, ont été confrontés en mai 2012.

Une crise sur trois fronts

Lors du tremblement de terre de 2012 de Modène, les personnes immédiatement concernées et la population locale (employés, fournisseurs et gouvernement local) se sont rendu compte des difficultés rencontrées par les organisations de la région et cette analyse de la situation a provoqué beaucoup d’empathie. Cependant, le premier front de difficulté pour Gambro était lié à la nature même de l’usine de fabrication de l’entreprise. Il n’y avait pas de risque environnemental ou de risque de pollution, comme certains l’avaient supposé, mais l’arrêt de la production et de l’expédition de machines et de lignes à sang pour dialyse auraient pu provoquer une crise mortelle pour les utilisateurs. Les lignes à sang sont des tubes spécialement et précisément fabriqués pour faire parvenir le sang d’un patient à une machine de dialyse puis le réinjecter, une fois traité, au patient. La machine de dialyse (également fabriquée et lancée par Gambro) remplace les reins lorsque ceux-ci ont été endommagés ou ne fonctionnent plus – la machine est un rein artificiel. Les machines elles-mêmes pouvaient être achetées auprès d’autres fabricants ou être utilisées pendant plus longtemps (bien qu’une dialyse soit un processus long, durant de nombreuses heures et devant être effectuée jusqu’à trois fois par semaine), mais sans les lignes à sang, les machines à dialyse sont inopérantes. Le tremblement de terre a interrompu la production, et les patients dialysés dépendants des produits de Gambro ont donc été confrontés à des retards pouvant mettre leur vie en danger.

La fabrication de dispositifs biomédicaux a lieu en Émilie-Romagne depuis le début des années 60. La présence des sièges des entreprises Ferrari, Maserati et Ducati témoigne de la tradition d’ingénierie bien implantée dans la région. L’Italie est reconnue pour son approche de « grappes d’entreprise » dans la fabrication, tel que Porter l’a identifié dans son fameux livre L’avantage concurrentiel des nations (1990). Porter a écrit que des entreprises reliées entre elles situées dans une même région créent des avantages basés sur des relations de travail étroites, car les fournisseurs et les utilisateurs finaux situés à proximité les uns des autres peuvent profiter de lignes de communication courtes, de flux constants et rapides d’informations et d’échange continu d’idées pour générer des innovations. Cela a permis à la région de Medolla en Émilie-Romagne de devenir un leader mondial dans la fabrication et la conception de dispositifs biomédicaux et dans l’ingénierie biomédicale. Ces spécialisations ont résulté des travaux effectués aux universités de Bologne et de Modène et à l’hôpital Sant’Orsola-Malpighi de Bologne, réputé avoir l’un des meilleurs services de néphrologie (traitement des maladies du rein) au monde. Gambro est un pionnier de l’innovation technologique dans le domaine médical dans la région, et plus de 200 entreprises travaillent maintenant dans la production et la recherche médico-technique en Émilie-Romagne.

Le deuxième front de crise est lié au fait que, depuis de nombreuses années, l’Italie pâtissait d’une instabilité politique et économique. En conséquence de quoi, le système hospitalier italien faisait l’objet de sévères restrictions budgétaires. Alors que les hôpitaux détenaient auparavant des stocks de lignes à sang suffisants pour tenir plusieurs mois, en 2012, les stocks ne représentaient que quelques semaines ou quelques jours. Les hôpitaux dépendaient de Gambro pour le stockage et la distribution de ce stock, efficacement et rapidement. Gambro était donc face à une crise sur un nouveau front. Non seulement les bâtiments de production avaient été endommagés, mais le tremblement de terre avait aussi interrompu les activités d’entreposage permettant de distribuer les lignes à sang. Pour bien comprendre la gravité de la situation, examinez ces chiffres : plus de 65 % des patients sous dialyse en Italie sont traités avec des produits fabriqués dans la région de Medolla et 50 % des 24 000 patients atteints d’une maladie du rein en Italie sont traités avec des produits Gambro fabriqués à Medolla (selon les documents internes de Gambro).

Gambro devait donc décider (rapidement) si elle devait déménager les activités de fabrication du site détruit par le tremblement de terre à un lieu plus sûr. Opter pour cette option revenait à retirer un des principaux moteurs économiques de la région, qui se relevait à peine de la crise financière mondiale. Pour la population de Medolla, les conséquences sur le long terme risquaient d’être graves. Gambro devait aussi rassurer les patients dialysés, leurs familles et le personnel médical italien sur le fait que les traitements ne seraient pas interrompus du fait du manque d’accès aux lignes à sang de Gambro.

La troisième ligne de front était liée à l’entreprise elle-même. Le tremblement de terre n’aurait pas pu survenir à un plus mauvais moment. Au cours des 18 mois qui avaient précédé le tremblement de terre, Gambro avait commencé à se restructurer et avait notamment modifié les procédures de production des lignes à sang. Gambro avait d’abord décidé d’arrêter complètement la production de lignes à sang à Medolla, puis avait opté pour une simple réduction de la production. La première approche impliquait de « remercier » la plupart des employés sous contrat. Puis elle a modifié sa position et décidé de réduire les effectifs.

La restructuration consistait en l’introduction de nouvelles techniques permettant d’économiser de la main-d’œuvre et le transfert de certaines chaines de production à d’autres sites de la région, ainsi qu’au Mexique. La restructuration annoncée en 2011 a concerné 400 personnes, employés et prestataires. À ce moment-là, aucun employé n’a été licencié, mais 160 employés en CDD n’ont pas vu leur contrat renouvelé. Ce processus a inquiété le personnel et, après le tremblement de terre, les employés se sont mis à spéculer sur l’avenir de l’usine à Medolla. Si la production avait été transférée sur d’autres sites, cela pouvait-il à nouveau avoir lieu ? Gambro considèrerait-elle comme plus facile de fermer l’usine endommagée de Medolla et déménager sur d’autres sites ? Cela reviendrait-il à trop cher de reconstruire l’usine endommagée et valait-il mieux transférer les activités de fabrication vers le Mexique ? La région était-elle désormais considérée comme sujette aux tremblements de terre et pas adaptée à la production de dispositifs si indispensables à la survie des patients ?

La restructuration de l’entreprise et les changements de stratégie ont contribué à créer une atmosphère propice aux rumeurs. Gambro était le plus gros employeur de Medolla et ses actions étaient donc surveillées de près. Après le tremblement de terre, les vieilles peurs ont refait surface et la rumeur a recommencé. Les commérages les plus récurrents assuraient que Gambro allait arrêter toute sa production dans la région. Sur ce troisième front, la désinformation et les rumeurs ont menacé les relations entre Gambro et la population, qui devait précisément jouer un rôle si important dans la reprise des activités après la catastrophe naturelle. Les médias, après avoir épuisé tous les sujets à « dimension humaine » du tremblement de terre (par exemple, les décès et la destruction de bâtiments historiques), ont commencé à aborder l’angle commercial. Ils ont repris le sujet de la restructuration de 2011 et le fait que Gambro risquait de quitter la région – un sujet qui ne pouvait que paniquer la population déjà fragilisée après le tremblement de terre.

Catastrophe naturelle :

un évènement dans l’environnement physique aboutissant à une crise – normalement non-initiée par les hommes – comme un tremblement de terre, un tsunami ou un incendie de forêt

Cependant, les liens de communication forts et les relations établies depuis longtemps avec les différentes parties prenantes ont permis de mettre un terme aux rumeurs et d’apaiser les craintes de la population. En plus de la reprise rapide des activités de l’usine, la confiance de la population en les promesses de l’entreprise était due aux bons rapports forgés par Gambro depuis son installation dans la région, pendant les années 60.

Les tremblements de terre : d’un désastre à l’autre

Le 21 mai 2012, un tremblement de terre de magnitude 5,9 a touché la région de Medolla. Les bâtiments produisant les machines et les lignes à sang ainsi que le centre de distribution de Gambro ont été endommagés et les zones de production de moulage par injection (ligne à sang) sont devenues inaccessibles. Heureusement, comme c’était un samedi, il y avait très peu de personnel dans les locaux. L’usine a été en mesure de rouvrir partiellement. Moins de cinq jours aprés le tremblement de terre, la production de machines de dialyse a partiellement repris et Gambro a été en mesure de distribuer les produits à partir de son entrepôt de Medolla.

Alors que Gambro Medolla et son groupe de travail de crise avaient fait le tour des dégâts et géraient la situation conformément au plan de gestion de crise de l’entreprise, un deuxième tremblement de terre s’est produit. Le deuxième tremblement de terre – d’une magnitude de 5,8 – a eu lieu le 29 mai 2012. Son épicentre était à Medolla, beaucoup plus près de l’usine, et les conséquences ont été dévastatrices. Pour couronner le tout, les répliques se sont succédées dans les semaines qui ont suivi et ont abimé les bâtiments qui n’avaient pas encore été endommagés ou détruits. L’usine et le centre de distribution de Gambro ont aussi été touchés. La distribution s’est arrêtée et l’usine a été partiellement fermée, ne fonctionnant qu’avec une équipe très réduite, notamment le groupe de travail de crise.

Bien qu’au 20 mai, Gambro ait été prête pour faire face à des situations de crise, y compris des restructurations, un achat par une autre entreprise et un tremblement de terre, rien ne pouvait la préparer à une destruction totale du fait d’une telle catastrophe naturelle. Bien qu’aucun employé n’ait été blessé, la vie est devenue difficile. De nombreux habitants de Medolla dormaient dans des voitures et dans des tentes depuis le premier tremblement de terre, et le deuxième avait chassé encore d’autres personnes de leurs maisons. D’autres facteurs rentraient aussi en ligne de compte. Comme l’a souligné un porte-parole de La Croix-Rouge, « vivre deux tremblements de terre d’affilée a un impact psychologique très dur. Maintenant, il va nous être très difficile de convaincre les gens de regagner leur maison » (Momigliano 2012).

Les publics cibles

Dès le début, le groupe de travail de crise de Gambro Medolla avait clairement défini les publics primaires et secondaires à cibler en cas de crise. Les cibles primaires incluaient les utilisateurs de dialyse (et leur famille), le personnel médical en Italie et en Europe, les employés de Gambro des environs et la population de Medolla.

Les cibles secondaires étaient les syndicats, les autorités locales et le gouvernement local, régional et national, les populations voisines et les employés de Gambro dans le reste du monde. Le public italien aussi était important, car les catastrophes naturelles ont tendance à attirer l’attention des médias. L’entreprise et le groupe de travail se sont vite rendu compte que les cibles primaires avaient grandement besoin d’être rassurées.

« Une seule voix » : la communication de crise coordonnée

La diffusion de message est un élément essentiel dans un contexte de crise, mais quand il y a eu une catastrophe naturelle, il faut aussi tenir compte de l’impact du message sur la population au sens large. Comment l’entreprise a-t-elle alors communiqué auprès de son personnel, apaisé les rumeurs de fermeture totale de l’usine et montré son souci réel du sort des employés, ainsi que de la situation des patients en dialyse ?

La stratégie a été mise en place par deux équipes coordonnées opérant à un niveau global et local (sur le terrain). L’équipe globale, dirigée par le Vice-président des opérations, consistait en deux cadres supérieurs concernés par les évènements, le responsable de l’usine de Medolla, le directeur et responsable international de l’approvisionnement, le directeur et responsable de la distribution, les directeurs de la qualité pour les lignes à sang et pour les machines à dialyse, le directeur financier, le directeur de la communication, un conseiller juridique, des membres de l’équipe marketing pour la région EMEA, et d’autres encore. Les divers profils d’expertise et fonctions permettaient de tenir compte des objectifs de l’entreprise, des besoins des parties prenantes et des inquiétudes de la population.

L’équipe locale avait pour mission d’apaiser les inquiétudes des employés, des parties prenantes et de la population. Au niveau local, l’équipe était composée des mêmes principales fonctions que l’usine (achat, ressources humaines, ventes et marketing) et était dirigée par le responsable du site.

Plusieurs groupes de travail ont aussi été mis en place pour assurer une reprise d’activité rapide et priorisée. L’objectif principal des groupes de travail était de réduire autant que possible l’impact sur les clients et de s’assurer que les patients n’étaient pas affectés par la situation. La force de vente a effectué un suivi quotidien précis des stocks et de la distribution, guidée par une table ronde incluant toutes les principales parties concernées : Gambro, ses concurrents, le gouvernement aux niveaux national et local, le système de santé national, la Société italienne de néphrologie et les associations de patients.

La stratégie de communication peut se résumer par le slogan « une seule voix ». L’objectif était d’éviter la panique, sous l’effet des médias, et de dissiper l’impression que la situation était hors de tout contrôle. Une couverture médiatique anxiogène aurait détourné l’attention de choses plus importantes et aurait pu ralentir le retour à la production et la distribution des produits Gambro. L’entreprise voulait consacrer toute son énergie à la reprise des activités, pas à une panique médiatique.

La stratégie était axée sur un alignement total des communications interne et externe. Pour mettre en place cette stratégie à « une seule voix », un seul porte-parole extérieur a été nommé pour s’exprimer au nom de Gambro. Il y avait une stratégie claire en place pour s’assurer qu’il n’y avait pas de vide sur le plan de la communication et que les responsables de l’entreprise et du secteur industriel étaient impliqués. Le plan de gestion de la crise avait souligné explicitement le besoin de contrôler la communication, via la diffusion de messages clairs et cohérents aux médias. Gambro a évité certains médias, par exemple les talk-shows, les transmissions en direct et les journalistes en quête de sensationnalisme. L’entreprise a tenu compte du fait que les parties prenantes avaient besoin d’être rassurées, et aussi que Gambro agisse. Les principaux messages devaient communiquer aux parties prenantes les détails des activités de reprise de Gambro et (surtout) leur état d’avancée.

Les médias étaient un élément essentiel pour toucher les cibles primaires et secondaires. Toutes les réunions avec les parties concernées primaires et secondaires (syndicats, comités d’ouvriers, etc.) et les résultats de ces réunions ont été relayés auprès des médias. Gambro a choisi de ne pas utiliser les communiqués de presse (juste après les tremblements de terre des 20 et 29 mai, cela n’était de toute façon pas possible), mais dans la phase de redressement, elle a opté pour les appels sur portables et, quand cela a été de nouveau possible, les e-mails et les réseaux sociaux.

Pour les employés, le groupe de travail de crise de Gambro a été confronté à un défi, car de nombreuses personnes n’avaient plus accès aux médias traditionnels après la destruction de leurs maisons et des infrastructures de communication par les tremblements de terre. Harrison (2011) a décrit cette situation comme probable lors d’une catastrophe : les services essentiels sont menacés ou coupés et « Internet n’est plus disponible, il est donc nécessaire d’avoir une solution de repli » (p. 843).

Détail surprenant à l’ère du numérique, les posters affichés à l’extérieur de l’usine ont été le premier support utilisé quelques heures après le tremblement de terre. Dans les 24 heures suivantes, les parties prenantes ont été contactées par portable. Pendant les jours suivants, elles ont été tenues informées tous les jours par SMS. Des conversations en face à face avec les principaux représentants de la population et un large groupe d’employés (dans le parking de l’usine Gambro) ont aussi eu lieu. Les échanges lors de ces réunions ont permis à Gambro de connaitre les besoins de ses employés.

La communication interne a été intensifiée dans les premiers jours, afin de coordonner et relancer la production de produits si importants aussi vite que possible. Ce message visait les employés, mais aussi un public externe qui avait besoin d’être rassuré, avec un message cohérent avec l’engagement pris par les responsables de Gambro.

Une campagne de dons de la part des employés a été initiée par l’équipe des cadres supérieurs et a obtenu 100 000 euros. La campagne s’est renforcée en même temps que l’inquiétude des employés de Medolla grandissait. La communication interne de l’entreprise et la couverture médiatique internationale diffusaient des images de dévastation auprès des employés de l’entreprise partout dans le monde. Gambro a doublé les sommes données par ses employés, pour réunir la somme totale de 300 000 euros. On a payé des vacances d’été pour les enfants des employés affectés. La générosité de leurs collègues a été très appréciée des employés de Gambro à Medolla et les nombreuses lettres reçues par le comité du Programme de don témoignent à la fois de la gratitude et de l’empathie exprimée par les employés de Gambro partout dans le monde à leurs collègues de Medolla.

Le réseau des vendeurs de Gambro en Italie a permis de diffuser largement le message et les clients ont été tenus au courant non seulement de la relance de la production, mais aussi du redressement de la ville.

Paradoxalement, le tremblement de terre a donné à l’entreprise la possibilité de mettre un terme définitif à la rumeur persistante, mais infondée de son départ de Medolla (voire d’Italie) en renforçant son intention de rester et d’annoncer qu’elle reconstruirait l’usine et le centre de distribution endommagés et réinvestirait dans les bâtiments de production.

Dès le 5 juin, Gambro publiait des communiqués de presse sur la plateforme de relations presse et d’informations sur les réseaux sociaux mynewsdesk, pour communiquer ses principaux messages.

Conclusion : résultats et redressement

Gambro a mis en place des groupes de travail dont les objectifs étaient de :

• gérer les besoins des patients au quotidien
• extraire les produits et les machines des bâtiments de production endommagés
• trouver deux nouveaux sites dans la région pour relancer en partie la production pour les machines à dialyse et les lignes à sang et un bâtiment de R&D
• s’assurer de répondre à la demande de produits vitaux

Les pompiers et les prestataires chargés de récupérer les produits et machines ont pris le contrôle de l’usine pour extraire le stock de produits et les machines des bâtiments endommagés. Au bout de trois mois et demi, 28 000 palettes avaient été retirées du centre de distribution et des machines avaient été transférées à des usines temporaires.

La production temporaire a été lancée et des solutions à long terme ont été trouvées. Un mois seulement après le premier tremblement de terre, des pièces manquantes ont été livrées aux hôpitaux. En l’espace de quelques jours, une nouvelle ligne à sang a été conçue par l’équipe de R&D, puis prototypée, testée, approuvée et fabriqué en trois semaines à l’usine de Tijuana, au Mexique. Ces démarches ont permis de garantir de hauts volumes de production. Une usine de lignes à sang a été construite et la production a été lancée début août, près de Medolla.

L’impact estimé du tremblement de terre sur la réputation de Gambro a été mesurée par son équipe de communication à partir de début juin et jusqu’à la pose des fondations de la nouvelle usine en décembre 2013. L’équipe a suivi un grand nombre de sources externes, notamment la presse locale et nationale et les principaux médias d’information italiens et sites d’informations financières. Au cours de cette période, l’équipe a enregistré une impression positive de 60 % pour Gambro et une impression neutre à 30 %. En interne, le travail de l’entreprise pour relancer la production a été perçu de manière positive, mais sa contribution auprès de la population et de ses employés a été encore plus appréciée. Restaurer la cohésion d’une population sinistrée peut prendre des décennies, mais des initiatives d’intervenants importants peuvent faire toute la différence. Les bons résultats de Gambro à l’indice de réputation montrent non seulement sa viabilité et sa bonne gestion, mais aussi sa capacité à reconstruire et à s’impliquer dans l’avenir d’une ville.