La crise n’est pas une fatalité, c’est un scénario « Nous ne pouvions pas le prévoir. » Cette phrase, prononcée des centaines

Les plans de crise décrivent tout : la cellule, les rôles, les porte-parole, les gabarits. Presque tous oublient un étage — celui

Quand la crise éclate, une idée fausse s’installe dans beaucoup de comités de direction : le journaliste devient « l’ennemi ». C’est

Dans la galerie des publics d’une crise, le régulateur occupe une place que nul autre ne partage : il a des pouvoirs.

Parmi tous les publics d’une crise, les investisseurs occupent une place à part pour une raison que les autres ne partagent pas

Quand une crise éclate, l’organisation regarde les médias, les réseaux, l’opinion — et oublie trop souvent le public qui la fait vivre

Il fut un temps où une crise d’entreprise se gérait en quelques jours, dans le huis clos feutré des salles de rédaction

Il fut un temps où la réputation d’une entreprise se construisait en décennies et ne se détruisait qu’à la faveur d’un scandale

Il existe trois destins possibles pour une réputation frappée par une crise. Le premier : elle se brise — c’est la réputation

Face à un article accablant, à un rapport d’ONG ou à une enquête dérangeante, une tentation traverse tous les comités de direction

Toutes les crises analysées jusqu’ici partaient d’un fait : un incident, une faute, une maladresse — quelque chose qui avait eu lieu.

Comment des dirigeants brillants, entourés des meilleurs conseils et disposant de toutes les informations, en viennent-ils à nier une évidence qui crève