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Les sept péchés capitaux et les sept vertus cardinales de la communication de crise


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Les sept péchés capitaux et les sept vertus cardinales de la communication de crise

Au sixième siècle, l’Église catholique romaine a établi une liste de sept péchés capitaux, ou « mauvaises pensées », que les croyants doivent éviter.

Voici une nouvelle liste de péchés capitaux, reflétant chacun des concepts fondamentaux de la communication du risque et que les organisations actuelles doivent s’efforcer d’éviter.

1. La coercition : forcer la population à agir contre son gré ou l’exclure du processus de décision

2. La vanité : ne pas faire preuve d’humilité envers les parties prenantes

3. L’imprudence : agir d’une manière qui menace la vie, la santé, la propriété privée ou risque de traumatiser la population

4. L’incompétence : ne pas suffisamment protéger la population des blessures ou des traumatismes

5. Le détachement : ne pas faire preuve d’empathie ou ne pas exprimer sa sympathie face à l’indignation de la population

6. La dissimulation : agir de manière malhonnête ou secrète, ou ne pas accepter de reconnaitre sa responsabilité morale pour l’indignation ressentie par la population

7. L’extravagance : agir avec cupidité ou de manière excessive ou immorale (ou pouvant être considérée comme telle)

Dans le catholicisme, les sept vertus cardinales répondent aux sept péchés capitaux.

Voici une liste des vertus dont votre organisation devrait faire preuve tous les jours :

1. La coopération : donnez à la population la possibilité de participer à toutes les décisions qui la concernent

2. La modestie : faites preuve d’humilité envers la population et ceux qui la représentent

3. La prudence : faites tout le nécessaire pour protéger la population des dangers dont vous avez connaissance

4. La compétence : mettez des formations et de l’équipement à disposition de vos employés et donnez-leur toute latitude pour empêcher les dangers de se transformer en crises

5. Le dialogue : comportez-vous comme des personnes, et non des organisations : rangez-vous aux côtés de la population, ses valeurs et les défis auxquels elle est confrontée

6. La franchise : présentez vos procédures et projets à la population concernée de manière aussi transparente que possible et résistez à la tentation de garder les informations pour vous

7. La retenue : ne profitez jamais de la situation au détriment de la population

Explications et analyse

1. On peut analyser cette indignation de différentes manières. Pour Covello, l’indignation a deux origines, Susskind en liste six et Sandman identifie douze sources primaires et huit sources secondaires.

Quelle que soit l’approche envisagée, l’indignation résulte d’au moins l’une de ces 5 craintes primaires :

La peur physique : ceci menace ma sécurité
La peur économique : ceci menace ma prospérité
La peur sociale : ceci menace mon statut social
La peur personnelle : ceci menace l’image que j’ai de moi-même
La peur culturelle : ceci menace mon système de valeur

Il faut ajouter à cette liste une peur que Sandman appelle le « facteur beurk » : il y a des choses que les gens trouvent tout simplement dégoûtantes ou détestables sans être en mesure de dire pourquoi détaille Florian Silnicki, l’expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom.

La plupart des cadres dirigeants peuvent comprendre ce genre de peurs quand les experts peuvent identifier un danger correspondant à chaque crainte. En revanche, quand les experts et les non-experts ne sont pas d’accord, ils sont perplexes. Cela arrive, par exemple, quand le danger est faible et l’indignation est forte. De plus, de nombreuses méthodes de communication que nous utilisons pour gérer les crises chaudes ne servent à rien dans les cas de crises froides. En effet, ce type de méthodes risque d’empirer les choses, car elles ont tendance à entretenir l’indignation.

Gérer la crise froide

En l’absence d’un danger identifiable, les experts techniques risquent de considérer l’indignation de la population comme irrationnelle, sans rapport ou basée sur l’ignorance, et donc de l’ignorer. Selon Covello, « les membres du gouvernement, les représentants d’un secteur économique et les scientifiques se plaignent souvent du fait que les non-experts réagissent de manière irrationnelle aux informations sur le risque et ne perçoivent et n’évaluent pas de manière précise les informations sur le risque ».

Par conséquent, les experts conseilleront au mieux d’effectuer une campagne pédagogique et au pire d’ignorer totalement l’indignation de la population. Malheureusement, les actions pédagogiques suffisent rarement à apaiser l’indignation, tandis que l’arrogance aggrave généralement les choses. Il vaut mieux s’appuyer sur ces quatre principes largement acceptés de la gestion de l’indignation :

L’humilité : les experts sont l’autorité sur les dangers pouvant résulter des actions de votre organisation, mais la population est toujours l’experte en ce qui concerne sa propre indignation. Écoutez ce qu’elle vous dit.

L’empathie : prenez le temps de comprendre pourquoi la population est indignée. Continuez à creuser jusqu’à ce que vous ayez trouvé la source de l’indignation, qui est souvent inconnue, même de la population elle-même. Soyez vigilant pour détecter toute indication de peur, de colère, ou d’autre sentiment au sein de la population. Posez des questions. Laissez les gens parler sans leur couper la parole et ne commencez pas à discuter certains points. Concentrez-vous sur les points d’accord et demandez à la population de vous aider à trouver une solution.

L’acceptation : selon Sandman, la chose la plus importante à faire lors d’une crise est de reconnaitre et d’admettre l’indignation. Les conseillers juridiques y sont souvent opposés, car ils considèrent que cela revient à reconnaitre une responsabilité juridique. Mais vous pouvez dire : « nous voyons votre colère, et nous pensons en comprendre la raison. Essayons de travailler ensemble pour améliorer les choses » sans admettre de responsabilité.

La pénitence : soyez prêt à ce que votre organisation doive payer pour apaiser l’indignation de la population. Cela ne signifie pas nécessairement que votre entreprise doive débourser des sommes folles. Mais vos cadres dirigeants devront peut-être battre leur coulpe. C’est un faible prix à payer sur le long terme, mais c’est souvent dur à accepter pour les egos des dirigeants sur le court terme.


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