Qu’est ce qu’un bon manager, comment devenir un bon manager

Le bon manager est un avant tout un bon communicant

Parmi les devises chères aux dirigeants de tout poil, celle du « savoir s’entourer » n’a jamais pris une ride. Chefs d’Etat d’aujourd’hui comme d’hier, sportifs de haut niveau, managers ou encore PDG, même combat. Nul ne saurait ignorer l’enjeu que représente le choix de ses collaborateurs (comprendre ses futurs « bon manager »). Dans l’entreprise, recruter, détecter, former ou accompagner les futurs managers comptent ainsi parmi les principales missions. Inscrites, souvent, au rang des priorités stratégiques.

Le concept du « bon manager »

Ainsi le concept du « bon manager » est-il souvent évoqué dans le jargon des affaires. Approchant, parfois de peu, le fantasme d’un chef parfait, d’un leader idéal, charismatique, performant et fin stratège. Mythe, danger, réalité ? Les réactions que suscite une telle notion sont autant infinies que variées. Du consensus sur les qualités qu’on lui prête, à l’allergie totale qu’évoque l’idée d’un modèle type, tous les goûts sont dans la nature. La représentation qui se dégage n’échappe enfin ni aux modes, ni à l’air du temps.

La tentation d’ériger comme modèle un certain type de management n’est pourtant pas une idée neuve. De grands théoriciens comme Max Weber spéculaient déjà au début du siècle sur les qualités phares du « bon » manager. L’autorité de compétence, le charisme, mais aussi la vitesse de décision ou la résistance à l’influence d’autrui lui étaient alors associés.

Et les théoriciens de dégager un profil de manager performant, tant pour l’organisation que son profit, dans l’absolu. Sans tenir compte ni des secteurs d’activité, ni de la taille de l’entreprise, ni même de sa culture. L’idée d’un leader né, en quelque sorte, semblait alors admise.

Certaines caractéristiques, soi-disant constantes, étaient repérées parmi les « 1ers de la classe » de l’époque. « Le chef élargit et intensifie la participation de chacun, affirmait-on, il sait blâmer et louer opportunément », ou encore : « Il évite de provoquer chez les autres des sentiments de dépression et d’anxiété. » Plutôt rassurant. Développerait-on, aujourd’hui, une telle approche totalement sortie de son contexte ? Moins, semble-t-il, surtout depuis la fin de la seconde guerre mondiale.

L’idée que certaines qualités ou certains types de personnalité puissent être associées à un modèle de « bon manager » persiste néanmoins très nettement. Mais ces dernières semblent davantage coïncider avec une culture d’entreprise ou une approche sectorielle. Le secteur des services notamment, dont la valeur ajoutée se construit sur la performance humaine, cultive certainement plus cette théorie.

Et n’hésite pas à mettre en application, dans son recrutement interne et externe de managers, une sélection portant sur trois ou quatre caractéristiques de personnalité fondamentales et obligatoires. Rapidité de décision, charisme, autonomie, sens de l’humain, peuvent parfois figurer, virtuellement, au répertoire des atouts imposés.

Certaines entreprises ont ainsi construit un discours très clair sur les compétences requises du « bon manager ». Qui s’appréhendent en référence à l’activité ou à la culture de l’organisation. Unilever, par exemple, peut formaliser de façon simple et précise les types de personnalité qui collent le mieux, dans sa structure, aux fonctions d’encadrement.

« Evidemment le « bon manager » est, par définition, un mouton à cinq pattes, estime, prudent, Dominique Nioré, DRH d’Unilever France. Le monde professionnel est plus difficile que par le passé et les qualités attendues plus nombreuses. Mais pour nous, il en est trois qui sont prioritaires : cultiver l’esprit d’entreprendre, savoir communiquer et favoriser le développement des autres. »

Encore faut-il s’entendre sur la signification précise des termes ainsi que sur leur raison d’être. Pour le lessivier, le manager entreprenant doit savoir innover et défendre ses convictions. Quitte à remettre en cause, si besoin est, les process et les structures. Sur un marché extrêmement concurrentiel, toute bonne idée susceptible de séduire le consommateur et dégager du profit doit pouvoir être exprimée. Et, mieux encore, mise en oeuvre.

Le bon communicant ose dire les choses telles qu’elles sont. Il sait se faire comprendre, s’assurer que les messages sont bien reçus et non déformés. Lors d’un lancement de produit par exemple, les salariés sont amenés à travailler en groupes de projets (business team). « Le management transversal exige, plus encore que la relation hiérarchique directe, des qualités de communication et de pilotage particulières », ajoute Dominique Nioré.

Quant au développeur d’autrui, il sait écouter les idées de ses collaborateurs et les orienter en fonction de leurs compétences propres. « Autant de caractéristiques qui relèvent davantage du savoir-être, que du savoir-faire technique », conclut le DRH.

Dans une autre entreprise, la notion du « bon manager » pourra s’appréhender de toute autre manière. D’où l’importance, pour les chasseurs de tête, d’analyser et comprendre les cultures et attentes de chaque « maison ». Certains types de profils recherchés dans la banque, par exemple, sont fort éloignés de ceux requis dans les nouvelles technologies. De même, la performance d’un manager pourra s’avérer inégale, selon qu’elle est exercée en temps de crise ou de croissance. Enfin, tel individu révélera mieux ses qualités d’encadrement dans une petite structure qu’au sein d’une grosse machine.

« A 95 %, l’objectif de nos missions est de proposer des bons managers, estime ainsi Pierre Aussure, directeur général du cabinet de recrutement TMP Worldwide search. Mais il faut savoir que l’on n’est pas bon (ni mauvais) dans l’absolu. La culture de l’entreprise, même implicite, est d’une importance capitale. Chez Lafarge par exemple, le sens de l’humain est très important. On préférera recruter un manager doté de cette particularité, pour autant qu’on puisse le faire. »

Autre entreprise où la capacité à communiquer le message de la hiérarchie est fondamentale : TotalFina-Elf. Les cadres à potentiel, pour intégrer le « vivier », ne sauraient faire l’économie de cette compétence. Discours humaniste de pure forme ou réel état d’esprit ? « Non seulement le patron le dit, mais en plus, il donne l’exemple », affirme-t-on à la DRH. La preuve : un récent sondage interne estime à plus de 90 % le capital de confiance des salariés vis-à-vis de leur entreprise.

Dès lors que la règle du jeu est clairement annoncée, certaines sociétés vont jusqu’à l’intégrer dans leur processus de recrutement. Et tentent de repérer, dès les premiers entretiens, les cadres à même de se révéler de « bons managers » dans « l’esprit maison ».

Ainsi est né, parmi d’autres, le principe du centre d’évaluation (assessment center), très en vogue outre-Atlantique. L’entreprise y utilise un certain nombre de techniques lui permettant de tester et observer le potentiel de ses candidats. Pas toujours évident en effet, sur de simples entretiens de recrutement, et ce malgré l’appui de la graphologie et des tests psychologiques, de se faire une idée très claire sur une personne.

Car, indéniablement, le « bon manager » d’aujourd’hui se distingue avant tout par son comportement, son savoir-être. Les qualités techniques s’acquièrent, les qualités managériales se développement. Autrement dit, n’est pas manager qui veut. Et pourtant, nombreux encore sont les « chefs » qui n’ont de manager que le titre et semblent bien en peine de piloter des hommes. Mais dont les qualités techniques reconnues leur ont permis de gravir ces échelons.

« Peut-être, mais ce sera de moins en moins vrai, affirme, confiant, Pierre Aussure. Le profil du super-technicien incapable de communiquer a fait son temps. Regardez de grands dirigeants comme Jean-Marie Messier. Ils ont indéniablement du charisme. »

Apprendre à devenir un bon manager

Mais peut-on réellement apprendre à manager ? Oui et non, répondent les spécialistes. Non, car l’art du management repose, pour beaucoup, sur la personnalité. Oui, car les qualités requises au départ demandent à être cultivées. Le charisme, la capacité à entraîner les autres sont, la plupart du temps, innées. De fait, de très bons techniciens, même forts d’une légitimité indiscutable, ne seront jamais de « bons managers », tel qu’entendu dans leur entreprise.

Les compétences du manager s’enrichissent, pourtant, de l’expérience ainsi que d’une meilleure connaissance de soi-même. Et du fonctionnement des individus en général, selon les personnalités des uns et des autres. Autant d’éléments qu’on n’apprend ni dans les écoles ni à l’université. Ce serait donc à l’entreprise d’assurer le relais, via la formation.

Parmi les classiques : séminaires de formation collectifs pour les « middle-managers », séances d’accompagnement individuel ou coaching pour les top managers. Mais il reste sans doute encore à inventer.

La première vertu d’une entreprise performante est de savoir repérer les bons éléments et de les amener au sommet de leurs possibilités. Mais toute la difficulté réside bien dans leur identification. Car, s’il existe quelques compétences communes à l’ensemble des futurs dirigeants, l’essentiel des qualités sont intimement liées à une entreprise ou un secteur donnés. Un bon dirigeant dans la publicité ne ferait pas à coup sûr des merveilles dans l’industrie pétrolière. Et inversement.

Dans le même esprit, être extrêmement performant dans son métier n’est pas non plus une garantie de réussite dans un poste à responsabilités. Les dirigeants savent bien que les meilleurs vendeurs ne font pas toujours, loin de là, les meilleurs directeurs commerciaux.

L’ex-manager du futur

Dans les années 60, à New York, un centre d’études élaborait un portrait du futur bon manager. Cinq critères paraissaient, à cette époque, déterminants : « La nécessité d’engager des managers possédant une très grande faculté d’adaptation continuera à se faire sentir. Il consacrera plus de temps à coordonner des groupes opérationnels. cIl fera preuves d’une spécialisation toujours plus poussée dans les secteurs de la planification, de l’organisation, de la prise de décision. (…) Il se spécialisera dans de nouveaux domaines nettement différents de ceux qui lui avaient été attribués jusqu’alors. (…) Il lui faudra être doué d’une grande maturité psychologique et d’une sensibilité plus aiguë aux réactions humaines. » La vision d’aujourd’hui, en définitive, n’est pas si moderne…

Seize années au total, de 1984 à 2000, dont les trois quarts sur les marchés financiers. Entre aujourd’hui et son arrivée chez Paribas, Michel Péretié a gravi (presque) tous les échelons du management. A ses débuts, il était « chef de moi-même, et encore », ironise-t-il. Aujourd’hui, il supervise 1 700 personnes dans le monde. Une expérience qui lui assure une forte légitimité et lui permet de distinguer ceux qui, de son point de vue, se révèlent constituer de « bons managers ».

« Dans nos métiers, où le capital humain est la seule vraie richesse, le manager ressemble à un entraîneur de sportifs professionnels de haut niveau. Car c’est la qualité des gens qui fait la qualité du business », estime-t-il.

Le manager, pour encourager ses équipes, sait aussi « manager ses patrons. Sa véritable légitimité auprès de ses pairs, outre sa très bonne connaissance du business, vient de là. De la capacité qu’il a à défendre ses équipes, tout en s’associant pleinement au projet d’entreprise ».

Ce qui ne doit pas être facile tous les jours, à priori… C’est bien pourquoi, si les qualités de charisme et de leadership du manager sont fondamentales, il est néanmoins doté d’une autre particularité supplémentaire : il sait prendre des décisions complexes. Il peut maintenir un cap, même difficile, et pratique avec ses collaborateurs la politique de la « porte ouverte ». « Tout le monde sait qu’il peut venir me voir librement, quel que soit son niveau. Je ne suis pas de ceux qui s’enferment dans leur tour d’ivoire »

En matière de management, Michel Péretié ne prétend pas détenir, bien entendu, de recette toute faite. Son credo, c’est la méritocratie, car le pouvoir ne se décrète pas, il se mérite. Les titres, les galons, affirme-il, lui sont égal, c’est la responsabilité qui lui incombe qui compte. Il se sent une âme d’entrepreneur, d’« associé » et il pense volontiers qu’un bon manager doit être aussi visionnaire.

Il a appris à s’entourer, à constituer une équipe forte, soudée et qui n’hésite pas à le « challenger », comme il dit. Il accepte donc, il apprécie même, de pouvoir être contredit « par un type brillant, même très jeune ».

En définitive, souhaiterait-il à son fils de devenir un top manager ? « Il faut aimer ça, confie-t-il. Tout le monde a envie d’être manager car on l’associe à la reconnaissance, au pouvoir. Mais, comme disait un auteur, tout cela, c’est une minute d’ego et des années d’embêtements ! C’est assez vrai finalement ».

Chez TotalFina-Elf, le potentiel s’évalue de plus en plus tôt. Dès 2 à 3 ans, aujourd’hui, après l’entrée du salarié dans la société. Comme beaucoup d’autres entreprises, la DRH constitue ainsi un vivier de futurs managers. Comment sont-ils repérés ?

« C’est toujours une décision collégiale, estime Anne Vaucheret, gestionnaire de carrières pour les cadres. Elle réunit en général le N+ 2, le patron métier et le gestionnaire de carrière. Nous faisons régulièrement le point sur la situation des individus. Une fois par mois environ, je rencontre les hiérarchies, que ce soit de manière formelle ou informelle. Nous nous faisons une idée, validée plus tard avec le N+ 1, puis le N+ 2. Et, une fois par an, on décide des salariés qui formeront le vivier de « potentiels » ».

Bien entendu, plus l’individu est haut placé dans la hiérarchie, plus les personnes participant à la décision collégiale sont nombreuses. Totalfina-Elf estime aujourd’hui entre 15 et 20 % le pourcentage de cadres qui intègre cet effectif. Parmi les qualités recherchées chez les futurs managers, quelques-unes peuvent se définir comme transversales, d’un métier à l’autre. Le « potentiel » sait, notamment, organiser le travail de son équipe, décliner les objectifs et les communiquer. Il doit également transmettre la culture de l’entreprise, se faire le messager de la hiérarchie.

Pour tester les qualités d’encadrement des jeunes, ceux-ci pourront être amenés à gérer des groupes de projets. « Le management par projets impose des compétences qui sont difficiles à trouver, explique Anne Vaucheret. Le bon manager est un vrai leader d’hommes. Il n’a pas de relation hiérarchique directe avec les autres salariés du groupe de travail. Il doit donc imposer son autorité sans qu’elle soit formelle ».

Anne Vaucheret est gestionnaire de carrières pour les cadres chez TotalFina-Elf. Ces managers qui ont le vent en poupe.

Il est un certain nombre de qualités qui font les beaux jours des bons managers. Ainsi, Pierre Aussure, directeur général du cabinet de chasseurs de têtes TMP Worldwide Search, en définit quelques-unes :

« Le bon dirigeant d’aujourd’hui sait très bien communiquer. A la fois en interne et en externe. Il a du charisme, il donne envie aux salariés de le suivre. »

Le modèle du dirigeant rigide et fermé aurait, en théorie, fait son temps. Les publics auxquels s’adresse l’entreprise réclament des personnalités plus conviviales. Plus communicatives et chaleureuses. A même de transmettre une image positive de la société. Les qualités techniques du manager ne doivent pas, bien sûr, faire pour autant défaut.

« En outre, ajoute Pierre Aussure, le bon manager préfère prendre une décision rapide, même s’il ne dispose que de 85 % des éléments dont il a besoin. On ne lui demande plus d’établir de longues notes, bien léchées et exhaustives. Il doit savoir trancher vite. Son sens de l’intuition est très développé. Il est capable d’anticiper, de développer un esprit visionnaire. Les bons managers ont plutôt le looksoft, bon élève et sans arrogance. Est-ce qu’ils sont réellement comme ça, c’est une autre question. »

Béatrice ABEILLE-ROBIN, vous intervenez beaucoup en entreprise, où vous proposez des séances d’encadrement individuel. Qu’est-ce qui a changé, depuis dix ans, dans le modèle managérial ? 

Comme beaucoup d’autres confrères, je remarque que les entreprises sont un peu moins attachées aux diplômes qu’elles ne l’étaient. Les aspects techniques et ce qui constituait autrefois les « critères d’excellence » ont évolué. Certes, le côté « grandes écoles » est toujours présent mais on met aussi en avant, et ce de plus en plus, d’autres atouts. Parmi eux, les aspects relationnels, les qualités d’écoute et la capacité à fédérer deviennent prépondérants.

Diriez-vous que cette évolution est positive ?

Oui et non. Oui si on privilégie effectivement un certain humanisme et ce, pas seulement dans le discours. Ce qui me gêne, c’est qu’on semble être passé d’un archétype à l’autre. Aujourd’hui, on impose aux managers d’être de supercommunicants, de se situer dans le relationnel à tout prix. Cela me semble exagéré.

Vous semblez penser que le mythe du supermanager a certes évolué, mais qu’il est encore trop présent.

Bien sûr. Le manager idéal est, par définition, idéal. Le problème, c’est que l’on place les individus dans une position inaccessible. On promeut des types de modèle qui vont au-delà de ce que le manager peut donner. Cela me semble être à l’origine d’un stress et d’une angoisse profonds.

Qu’est-ce qui engendre cette angoisse que vous rencontrez chez les cadres que vous accompagnez ?

C’est le décalage entre ce que le salarié sent de lui-même et l’image qu’on attend de lui. Par définition, on ne correspond jamais totalement à un modèle. Pour moi, il est donc dangereux et artificiel de vouloir faire coller les cadres à ce discours. Je me méfie de ses constructions de super-héros qui s’adressent toujours à une toute petite élite. Tout le monde n’a pas les mêmes qualités.

Le concept du bon manager ne signifie donc, d’après vous, pas grand-chose ?

Non, bien entendu. On n’est pas manager, on le devient. Pour moi, le « bon manager » est celui qui sait trouver son propre style de management, en harmonie avec son identité. Le vieil adage : « Connais-toi toi-même » me semble encore constituer la meilleure formule. Il y a un équilibre à trouver entre la culture de l’entreprise et sa propre personnalité. Sinon, on risque de former des clones.

Certaines entreprises ont pourtant une idée très claire de ce qu’elles attendent de leurs managers.

Certaines d’entre elles sauront effectivement définir dès le départ ce qui leur convient. Elles en tiendront compte dans leur recrutement, de manière à embaucher des personnalités qui collent à leur culture. Ce qui est plus gênant, c’est lorsque l’entreprise flotte dans son discours, lorsque la règle du jeu n’est pas clairement annoncée. Je me méfie également des DRH qui se donnent l’aspect d’un discours humaniste.

Tous les DRH ont ce discours apparent mais, sur le terrain, il peut y avoir de grandes déconvenues. Cette désillusion est, pour moi, ce que l’on nomme plus communément sous le nom de stress. Aujourd’hui, heureusement, il y a une prise de conscience réelle de l’ampleur de ce phénomène d’angoisse. Les entreprises essaient donc de redresser la barre. Mais ce sera long.