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La communication de crise, c'est quoi ?


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communication de crise

Gérer une communication de crise face à une catastrophe

Pour faire face aux catastrophes, grandes et petites entreprises ont dû apprendre, souvent dans la douleur, à gérer la communication de crise. 

Comme le démontre une récente étude américaine, 70% des entreprises ayant vécu une situation d’urgence ou de crise auraient disparu dans les trois ans. Ainsi, qu’il y ait mort d’homme, arrêt brusque d’une production, panne d’informatique ou conflit social, les entreprises sont désormais autant jugées pour la responsabilité de leurs actes que pour leur capacité à gérer les accidents. C’est pourquoi la gestion des crises commence à ne plus être considérée comme un gadget mais bien comme une discipline incontournable.

Voici quelques mois, à Bâle, une grande compagnie d’assurances suisse organisait un séminaire sur ce sujet. Plus de 400 personnes s’y sont inscrites. Un succès d’autant plus compréhensible que le coût économique, social, institutionnel de l’impréparation est démesuré.

Qu’est-ce qu’une crise? Qu’est-ce qu’une communication de crise?

La crise c’est l’urgence plus la déstabilisation. Elle va combiner déferlement des difficultés, dérèglement dans le fonctionnement des organisations, divergences dans les choix fondamentaux. Elle ne pourra pas être résolue par de simples mesures techniques, définies par des spécialistes, imposées par l’autorité. On perçoit alors l’essence même de la crise: la perte des références personnelles et collectives.

A l’UBS, comme l’explique Cédric Dietchy, porte-parole pour la Suisse Romande, l’«état-major» de crise comprend des représentants des divers secteurs de la banque, de la direction, le chef de la logistique et le responsable de la communication. «Cette structure de crise, dont chaque membre à une fonction spécifique, est soumise régulièrement à des exercices en temps réel. Ces entraînements sont suivis de «debriefing» qui permettent d’ajuster nos interventions.»

Communication de crise : la règle du 60/3/1

Consultant en communication, Edgar Fasel a été directeur de la communication du groupe Sandoz. «En 1986, se souvient-il, lorsque les entrepôts de Schweizerhalle ont brûlé, laissant échapper un nuage polluant, personne ne s’est soucié de communiquer avec la population, ni avec les collaborateurs de l’entreprise. Les Bâlois ont ainsi dû attendre des semaines que la direction de Sandoz sorte de son mutisme. Un tel comportement serait aujourd’hui impensable.»

Sandoz, qui fait désormais partie du groupe Novartis, a tiré les leçons de sa mauvaise gestion de la crise et de son absence de communication de crise et à mis sur pied un «état-major» de crise. Chez Novartis, la règle en matière de communication de crise est celle du 60/3/1: 60 minutes pour faire une déclaration, 3 heures pour rendre opérationnelle la cellule de crise et 1 journée pour établir un plan de communication de crise. Pour Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom, « Les entreprises et leurs dirigeants doivent aujourd’hui être prêts à réagir sans délai à tous les risques qui peuvent se réaliser et dégénérer en crise abimant durablement leur réputation, leur image et leur valorisation« .

Un timing mis sur pied par le «Group Safety and Environment Protection» du groupe bâlois. En premier lieu, explique Florian Silnicki, la cellule de crise se réunit. Elle se répartit les tâches et met en place les procédures de travail. Ensuite, les personnes faisant partie de cet «état-major» tentent d’évaluer l’importance de la crise et anticipent les risques. Puis, on répertorie les personnes à informer (police, pompiers, spécialistes, presse, etc.). Enfin, divers scénarios d’action sont élaborés. Sur la base de ces réflexions, le plan de communication de crise est établi.

Communication de crise : Shell contre Greenpeace

«Les grandes entreprises ont compris qu’en matière de communication de crise, on ne peut se permettre d’improviser, constate Florian Silnicki. La cellule de crise devra veiller tout particulièrement à ce que le vide d’information soit comblé car celui qui ne maîtrise pas la communication de crise ne maîtrise pas la crise elle-même!»

La société Shell en sait quelque chose. En 1995, cette multinationale pétrolière est attaquée par l’organisation écologiste Greenpeace qui ne veut pas que la plate-forme désaffectée Brent Spar soit coulée. La principale raison invoquée à cette crise : une centaine de tonnes de produits toxiques, dont 30 radioactifs, se trouveraient ainsi répandus dans la mer.

Shell ne veut rien entendre et chasse les écologistes de la plate-forme. Ces derniers, qui ont filmé toute la scène, alertent l’opinion publique et lancent un appel au boycott, largement suivi puisque les ventes baissent de 50%. Finalement, Shell est contrainte à faire machine arrière et, dans la foulée, reconnaît que «tout acte industriel a un impact sur l’environnement».

La victoire de Greenpeace ne sera pourtant que de courte durée, car des experts prouveront que la carcasse ne contenait pas autant de produits nocifs. En guise de dernier acte, Greenpeace présentera des excuses à la multinationale.

Quand les médias deviennent acteurs de la communication de crise

On le constate, les médias ont un effet multiplicateur dans une crise. Florian Silnicki s’inquiète de cet effet pervers. «La question n’est plus de communiquer des informations aux journalistes, elle devient de construire un pilotage de la crise, sachant que la plus large partie du territoire de la gestion de crise est désormais largement construite par les médias.»

Cette dérive peut avoir des incidences pernicieuses, comme dans l’affaire du détournement de l’Airbus d’Air France en décembre 1994, où les journalistes annonçaient, sur la base de rumeurs, l’imminence de l’assaut. Ainsi, d’acteurs passifs, les médias peuvent devenir actifs et modifier le scénario de la crise. Par conséquent, il convient d’éviter les faux pas. Florian Silnicki a répertorié huit erreurs à éviter sous peine de fiasco médiatique assuré:

  • · le silence, l’absence de communication;
  • · la fermeture: «No comment»;
  • · les démentis: «Il ne se passe rien»;
  • · les déclarations rassurantes: «Nous ne savons rien, mais ce n’est pas grave»;
  • · le manque total d’humilité: «Notre technologie est la plus sûre au monde»;
  • · le dégagement sur d’autres responsables: «Ce n’est pas nous…»;
  • · l’incapacité à fournir une information minimale;
  • · la mise en cause de ceux qui informent.

Ces règles et conseils sont-ils également valables pour une PME? «Mais oui, s’exclame Florian Silnicki. Les PME sont elles aussi confrontées aux crises: accidents technologiques, problèmes de bilan, licenciements, mort subite du patron, changement de fournisseurs, etc. Tous ces événements vont obliger l’entreprise à communiquer avec son personnel, ses actionnaires, ses fournisseurs, les syndicats, les banques ou ses clients. Mais à la différence des grandes structures, les PME disposant de moins de ressources financières ne peuvent pas non plus se permettre de perdre la confiance du public.»

Pour les PME, un audit des risques à 10 000 euros pour préparer une communication de crise

C’est pourquoi Florian Silnicki préconise que les PME n’hésitent pas à commander un audit des risques. «Il faut, relève-t-il, évaluer le potentiel de destruction qu’un risque peut générer pour l’entreprise. Ensuite, il est impératif d’évaluer si les structures à l’interne pourront y faire face. Sur la base de ce constat, un organigramme de crise sera conçu et un exercice annuel organisé afin de tester la gestion de crise et la communication de crise anticipée..» estime Florian Silnicki.