Communication et gestion de crise : comment anticiper ?

Attendez-vous au pire. Soyez prêt à affronter une communication de crise.

« Vos conseils devraient être affichés à l’entrée de toutes les entreprises pour que les cadres les aient toujours en tête. »

~ le fondateur d’un cabinet d’avocats prestigieux à propos de notre guide pratique de la communication de crise et de la gestion de crise.

Lorsqu’ils n’ont pas de consultant pour les aider, les clients confrontés à des crises de communication ont tendance à croire que le pire n’arrivera pas. Ils préfèrent espérer plutôt qu’affronter la réalité, ce qui risque d’empirer les choses.

Contrôlez les faits et vous prenez le contrôle de la situation. Les médias veulent des informations solides. Si vous êtes rapide et crédible, vous pourrez leur fournir ce qu’ils veulent. Vous influencerez alors la version donnée des évènements, et donc vous pourrez limiter les dommages pour votre société et votre réputation.

Cela vous permettra aussi d’empêcher toute erreur d’être publiée. Une fois que des éléments sont rendus publics, il est difficile de corriger le tir.

C’est pour cela qu’il est crucial de savoir à l’avance ce qu’il faut faire et ne pas faire dans des situations qui peuvent évoluer très vite.

Que veulent les journalistes ? De quoi ont-ils besoin ? Que devez-vous dire et ne pas dire ? Avez-vous nommé des personnes qualifiées et autorisées à s’exprimer au nom de la société auprès des médias ? Quelles réponses donnez-vous à chaud, et plus tard (sachant qu’il vaut toujours mieux obtenir un peu de délai pour prendre le temps de la réflexion) ? Comment faites-vous pour court-circuiter les rumeurs et les spéculations ? Comment gérez-vous les journalistes hostiles et ceux qui sont neutres ?

Rien ne compte plus que votre réputation. Vous devez la protéger.

Nos plans de gestion de crise

Quand la plupart des gens pensent à des plans de gestion de crise, ils imaginent des classeurs que personne ne lit. C’est compréhensible.

Nos plans de gestion de crise sont composés de deux parties : une courte partie écrite et une ou des présentation (s) devant les personnes concernées.

Quel est l’intérêt d’une brève partie écrite ?

Un texte de quelques pages est plus facile à lire, et vous présentera les principaux points.

Il n’existe pas de plan de gestion de crise permettant d’affronter seul une catastrophe. Il n’est que censé vous permettre de faire face dans les premières minutes, qui sont cruciales, car elles donnent le ton de tout ce qui va suivre. Nous vous donnons un rapide aperçu pour éviter les erreurs des débuts.

Et puis, il y a tant d’opportunités de se tromper. Essayer d’imaginer tous les scénarios pour les inclure dans un plan de gestion de crise serait irréaliste et stupide.

Donc il vaut mieux se concentrer sur des tendances générales. Vous apprendrez à gérer les médias (ils veulent des faits et vite), le public (qui doit être rassuré) et les investisseurs et donateurs (ils veulent être rassurés sur le fait que leur argent n’est pas menacé). Les angles sont différents, mais les messages doivent être cohérents.

Nos présentations orales sont les plus importantes. C’est grâce à elles que les gens apprennent réellement. Elles sont adaptées aux différents interlocuteurs, car chaque type d’interlocuteurs (directeurs, équipe d’encadrement, etc.) est différent. Les directeurs sont plus intéressés par l’aspect stratégique. Pour les cadres, c’est le plan opérationnel qui prime. Pour les autres interlocuteurs, il faut souvent insister sur ce qu’il ne faut pas faire.

Certains secteurs ou types d’entreprises sont plus exposés aux crises. La santé, l’agroalimentaire, l’enfance et les personnes âgées sont particulièrement à risque. Même chose pour toutes les organisations qui ont des employés.

• Un docteur, un médecin, un chirurgien, un hôpital fait une erreur de diagnostic ou s’est trompé dans son ordonnance. L’état du patient se détériore ou bien il meurt. Les médias ou le public blâmeront-ils le médecin, ou bien l’hôpital où le client a été traité ?
• Une entreprise de pain ou de brioches doit rappeler des produits après avoir découvert qu’un fournisseur lui a vendu de la farine avariée. Une chaine de restaurants perd 60 % de ses employés en une nuit, après une opération des services de lutte contre l’immigration clandestine.
• Un enfant s’est perdu. L’école ou le centre de vacances aurait-il dû être plus vigilant ? Ou bien cela aurait-il créé une impression d’enfermement et de flicage pour les enfants, ce qui n’aurait pas été sain pour eux ?
• Une personne âgée glisse et tombe dans un centre de retraite alors qu’elle allait déjeuner. La maison de retraite aurait-elle dû s’assurer que le terrain n’était pas glissant ? Son fils en colère exige que soit effectué un audit de sécurité, qui identifie plusieurs infractions. L’organisation risque maintenant d’être poursuivie par les familles des gens qu’elle soigne et héberge.
• Des employées sont choquées par les commentaires sexistes d’un cadre et pensent qu’elles sont victimes de harcèlement, ou bien voient une opportunité de gagner facilement de l’argent.

Même si les faits sont démontrés comme erronés, les médias et le grand public pointent instinctivement du doigt vers l’entreprise ou la personne la plus connue, la plus puissante, la plus riche, etc.

Si vous êtes vigilant, vous identifierez rapidement les signes avant-coureurs. Vous pourrez alors agir tout de suite. C’est toujours préférable.

Mais parfois, vous ne verrez rien venir. Quand vous prendrez conscience du problème qui se profile, il sera déjà trop tard. Vous devrez alors travailler encore plus dur et plus vite pour rattraper les choses. C’est faisable, mais plus compliqué et souvent plus onéreux.

Les premières minutes d’une crise sont cruciales. La première heure est à la fois la plus longue et la plus courte de votre vie. Ce que vous dites et faites à ce moment-là a une importance énorme. Les erreurs commises au début – un mot malheureux, une déclaration erronée, une atmosphère de confusion – peuvent anéantir votre réputation et votre entreprise.

La question n’est pas de savoir si votre réputation sera un jour menacée, mais bien quand. Se préparer au pire est une petite dépense pour un gros retour sur investissement. C’est une sage décision.

 

Inquiétudes

Il y a toujours des choses qui nous inquiètent. Ces inquiétudes peuvent nous consumer si nous ne les contrôlons pas. Elles nous font oublier tout ce qui va bien dans nos vies.

Prenons par exemple les investisseurs qui se tordent les mains de désespoir parce que le prix du pétrole est en train de diminuer, car la bourse est en baisse, jusqu’à ce qu’ils se rendent compte que c’est une bonne nouvelle pour les consommateurs et donc pour une bonne partie de l’économie. La psychologie des foules dans tout ce qu’elle a de pire.

Ou bien les personnes si investies dans une cause qu’elles vivent suspendues aux décisions des magistrats ou des politiciens, espérant chaque fois faire triompher leur combat. Elles sont extatiques (si leur cause a gagné la bataille) ou déprimées et en colère (si elle a perdu).

Le plus grand risque est de se laisser aller à un sentiment d’impuissance. Vous perdrez alors tout espoir. Or sans espoir, vous n’avez aucune chance de remporter la bataille ou la guerre.

Bien sûr l’espoir ne suffit pas. Vous devez savoir quoi faire pour influencer les évènements, ou faire appel à quelqu’un qui saura quoi faire. Les enjeux sont trop importants.

Le risque de perdre sa réputation cause bien plus de peur ou d’inquiétude que n’importe quelle autre menace. Ce que vous avez mis des années à construire patiemment pourrait s’écrouler en un clin d’œil.

La chose est-elle déjà connue, ou bien peut-on encore l’éviter ? Que dire, ou ne pas dire ? Et où ? Faut-il prendre un air contrit (si vous avez été pris sur le fait) ou de défi (si vous êtes accusé à tort) ?

Ne mélangez pas les deux. La mauvaise réaction – des dénégations quand vous êtes clairement en tort ou un mensonge qui ne tient pas la route – est aussi grave que la faute en elle-même. Parfois plus.

Toutes les organisations peuvent connaitre des problèmes. Par exemple, pour les hôpitaux, cela peut être la divulgation d’informations confidentielles concernant des patients. Pour les magasins, cela peut-être un vol de données de cartes bancaires. Pour l’agroalimentaire, cela peut être une contamination de denrées.

Il faut se préparer à ce genre de scénarios. L’impréparation serait une faute. Attendez-vous au pire et soyez prêt. Si rien ne se produit, vous serez encore plus soulagé.

 

Ne vous désespérez pas. Agissez !

Quand tous les maux se sont échappés de l’urne[1]de Pandore, selon la légende, il ne resta plus que l’espoir, et l’humanité n’a jamais cessé d’espérer depuis lors.

Sans l’espoir, il n’y a que le vide et aucun but précis.

Vous n’avez pas obtenu la promotion que vous aviez méritée ? Vous espériez que votre chef reconnaitrait votre intelligence et vous récompenserait en conséquence ? Ou bien avez-vous saisi toutes les opportunités de démontrer vos talents ?

Le chiffre d’affaires est en baisse, car les ventes ne sont pas au rendez-vous ? Vous avez une excellente idée d’appli pour smartphones ? Que faites-vous pour attirer les clients ou pour concrétiser votre idée ?

Si la réponse est « rien », alors votre échec est votre responsabilité. La vie n’est pas une suite d’heureux hasards. La vie, c’est ce qu’on en fait.

Dans la gestion de crise et de réputation, quand le pire survient, ignorer un problème ne le fera pas partir. Vous devez prendre le contrôle. Vous devez analyser les possibilités d’action. Qu’a fait la partie adverse – et que va-t-elle faire ensuite ? Que savent les journalistes, et que sont-ils susceptibles de découvrir ? Comment pouvez-vous tourner la situation à votre avantage, ou transformer une crise en opportunité ?

Vous ne devez pas perdre votre objectif de vue. Si possible, faites en sorte que le grand public ne s’intéresse pas à l’évènement. Sinon, préparez votre client et rédigez un plan de gestion de crise. Mieux vaut avoir déjà pensé à une stratégie, quitte à ne pas en avoir besoin, plutôt que se retrouver démuni si une crise survient.

Un client se préparait pour une interview sur un sujet positif, mais s’inquiétait de la possibilité qu’on lui pose des questions sur un point plus difficile. Nous avons donc réalisé un document de questions-réponses, au cas où. Les questions étaient franchement agressives. Les réponses étaient assez générales, mais pas évasives. L’objectif était que le client s’en tire sans dommage.

Notre démarche a fonctionné. Pourquoi ? C’est simple : le secret, c’est d’être prêt. Répondez aux questions qui vous arrangent, pas à celles qu’on vous pose.

 

Définissez les termes du débat

Le comportement d’une star est-il scandaleux s’il risquait de vous mener, vous, une personne lambda, tout droit en prison ? Les frasques sexuelles des politiciens sont-elles inexcusables quand elles sont commises par un membre d’un parti que vous ne soutenez pas, mais pardonnables pour un membre de votre propre parti ? Les collectes systématiques de données par les agences de renseignement nous protègent-elles ou constituent-elles une violation de notre vie privée ? La hausse actuelle des températures est-elle la preuve du réchauffement climatique ou bien juste un phénomène temporaire ? Une opération militaire est-elle acceptable si vous vous sentez menacé, mais inexcusable si c’est votre ennemi qui réagit à vos actes ?

Le gagnant est celui qui définit les termes du débat : le vocabulaire utilisé, les images employées, les émotions invoquées.

On en voit le résultat dans les pages des journaux, à la télévision, à la radio ou sur un site Internet d’informations. Le public ignore généralement qui tire les ficelles en coulisse.

Les gens ont souvent un a priori contre les entreprises, en qui ils n’ont pas confiance. Ils accordent plus facilement le bénéfice du doute aux organismes caritatifs. Mais on en exige davantage d’eux, donc il y a encore plus de risque de décevoir.

Les clients peuvent facilement se trouver en mauvaise posture : on leur intente un procès, les régulateurs posent des questions, des fonds disparaissent ou sont mal gérés, il y a eu plusieurs cas de harcèlement moral ou sexuel, les négociations avec les syndicats sont rompues.

À quel moment faut-il commencer à s’inquiéter ? Dès que vous identifiez un problème potentiel et avant qu’il parvienne aux oreilles du public.

N’attendez pas d’être la cible des médias pour réagir. Vous seriez alors forcé d’être sur la défensive et vos options seraient beaucoup plus limitées.

Ce n’est pas pour rien qu’on dit que le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt.

 

 

Soyez bien conscient des risques

« La question n’est pas « si », mais « quand » quelque chose va arriver. »

~ l‘amiral Michael Rogers, directeur de la NSA

C’est un problème récurrent dans nos vies professionnelles et quotidiennes. Les docteurs sont poursuivis pour erreurs médicales. Les conducteurs à Los Angeles sont victimes d’accidents. Les avocats, consultants, analystes en sécurité, conseillers financiers et agents d’assurance n’arrivent pas à se faire entendre de leurs clients. Vous voyez où je veux en venir.

L’amiral Michael Rogers témoignait du caractère inévitable d’une cyberattaque dans les dix prochaines années, devant le comité de la Chambre des représentants travaillant sur les renseignements. Selon lui, les États-Unis n’étaient pas préparés et devaient se protéger de manière beaucoup plus proactive.

Vous ne pouvez pas forcément empêcher que le pire se produise. Il y a tant de choses qui peuvent arriver – et qui surviennent effectivement.

Mais vous pouvez renforcer vos défenses pour être en mesure de faire face quand quelque chose se passera.

Et, bien sûr, le pire se produit toujours en pleine période de shopping de Noël. C’est une époque bénie pour les pirates informatiques, et il y a beaucoup plus de vols de données à ce moment-là.

Souvenez-vous des piratages ayant touché Yahoo, Ashley Madison, les Panama Papers, la PlayStation Sony, Target, Home Depot et la banque JPMorgan Chase.

Le danger n’est pas juste externe. Parfois, l’ennemi est à l’intérieur. La bande passante de Best Buy n’a pas tenu le choc quand les Américains se sont rués sur les bonnes affaires du « Black Friday » et du « Gray Thursday » (le jour précédent). L’entreprise a dû s’excuser.

Il ne s’agit pas uniquement de redorer une réputation après une crise, mais aussi de s’y préparer avant. Il faut identifier les vulnérabilités et corriger les choses avant que le client ne soit confronté à une situation difficile.

Vous devez formuler des stratégies qui permettront de l’épargner.

 

Vous êtes acculé ?

Cela peut arriver à tout le monde. La question est : que faites-vous pour résoudre cette situation ? Il ne sert à rien de se plaindre. Alors, mettez-vous au travail !

Il n’y a pas d’excuse à rester assis sans rien faire quand tout s’écroule autour de vous. Et pourtant cela arrive – et souvent. Croyez-nous.

Pas d’excuse non plus quand on est sa propre victime, par exemple pour avoir dit quelque chose de totalement déplacé, ou pour s’être fait prendre à faire l’inimaginable. Mais cela se produit aussi.

Même aux Jeux olympiques de Rio. Le nageur américain Ryan Lochte a apparemment eu un comportement plus qu’embarrassant après avoir trop fêté sa médaille d’or. La célèbre footballeuse Hope Solo a critiqué les Suédoises qui avaient évincé la Team USA de la compétition.

Ce type de comportement est plus courant au travail qu’ailleurs. Pourquoi cela ?

Tout d’abord parce que c’est au travail que nous côtoyons le plus de gens. Ce qui peut paraitre inoffensif à quelqu’un peut être considéré comme injurieux par une autre personne.

Ensuite, parce que c’est là que se trouve l’argent. Cela peut susciter la convoitise de ceux qui veulent générer des polémiques dans le seul but d’obtenir des compensations financières.

Au mieux, vous vous en tirerez avec une explication et des excuses. Au pire, vous vous retrouverez en procès.

C’est déjà suffisant de faire une erreur. N’en rajoutez pas, et surtout ne vous entêtez pas. Un de nos clients a renvoyé un associé de son cabinet pour harcèlement sexuel. Mais le cabinet est revenu sur sa décision et l’a rappelé. Les autres associés ont affirmé que c’était pour l’aider, car il devait subvenir aux besoins de sa famille. Mais c’était aussi et surtout pour ne pas perdre tous ses clients et contacts. La victime de ses avances a été scandalisée et a déposé une plainte qui a failli mener le cabinet à la banqueroute.

La leçon à retenir : réfléchissez toujours aux conséquences.