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Communication de crise : transformer une débâcle en un succès.


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crise Schweizerhalle

Retour sur la communication de crise autour de la catastrophe écologique de Schweizerhalle

Cette catastrophe a provoqué un électrochoc mondial. Mal préparé, le géant de la chimie Sandoz a été complètement submergé par la pression des médias. Il lui a fallu trois mois pour maîtriser sa communication de crise. Entretien des années après.

Le 1er novembre 1986, les Bâlois ont découvert un Rhin rouge sang, des odeurs nauséabondes répandues dans toute la ville. Durant la nuit, un incendie avait ravagé un entrepôt de Sandoz à Schweizerhalle (BL). Motus et bouche cousue chez le géant de la chimie. «Au début, nous avons été complètement dépassés par les événements» reconnait aujourd’hui M. Fasel.

Entré chez Sandoz le 1er avril 1986 (intégré dix ans plus tard dans Novartis), ce Fribourgeois avait été chargé d’élaborer la stratégie de communication de crise de Sandoz. Elle devait être opérationnelle début 1987. La catastrophe est arrivée avant qu’elle ne soit mise en place.

«Tant que l’on maîtrise l’appareil d’information, il n’y a pas vraiment de crise,» affirme Edgar Fasel. «Tant que les gens vous écoutent et, dans une certaine mesure, vous font confiance, vous réussissez à avoir la tête au-dessus de l’eau. Vous pouvez être sauvés.»

Importance de la préparation à la communication de crise

«En cas de crise, toutes les mauvaises impressions viennent non pas à cause de mauvaise volonté ou mauvaise stratégie, mais de la non-préparation, commente l’ancien directeur-ajoint de Sandoz, aujourd’hui conseiller en communication indépendant. Après la catastrophe écologique de Schweizerhalle, il a fallu une semaine pour mettre en place un état-major de crise. Mais cela n’a pas suffi: la communication de crise restait chancelante.

«Nous ne connaissions pas tous les produits stockés dans l’entrepôt incendié. Chaque jour, nous devions annoncer qu’il y en avait d’autres que n’avions pas mentionné la veille» se souvient Edgar Fasel.

Communiquer efficacement face à la crise c’est savoir vulgariser les problèmes scientifiques

Difficile aussi de vulgariser des équations chimiques. «D’un côté, les experts me garantissaient que le Mercaptan n’était pas dangereux. De l’autre, les Bâlois étaient affolés par les mauvaises odeurs qu’ils sentaient, explique Edgar Fasel. Plus la matière est scientifique, plus elle est difficile à expliquer!»

Ce sont pourtant les incertitudes qui font chanceler l’image de marque d’une entreprise. Malgré sa réaction tardive, Sandoz ne lésine pas sur les moyens financiers. «Rien de telle qu’une bonne catastrophe pour vous débloquer les budgets» plaisante l’ancien responsable de la communication de crise de Sandoz.

Le géant de la chimie profite de la trêve des confiseurs, du 22 décembre au 2 janvier, pour mettre au point son département de communication de crise. Il est composé d’une vingtaine de personnes. L’entreprise en crise met le paquet pour la communication de crise interne et externe. Elle débloque une enveloppe de 3 à 5 millions d’euros par an pendant cinq ans – pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 9 milliards d’euros.

Lourds investissements

La communication de crise interne est développée, tous les départements sont concernés et régulièrement formés pour savoir que faire en cas de crise. Au bout d’une année, les filiales du monde entier de Sandoz possède chacune leur plan d’urgence comprenant un volet communication de crise.

Et surtout, Sandoz investit lourdement dans l’amélioration de la sécurité. Alors qu’il n’avait dépensé que 500 000 euros en installations protectrices de l’environnement, le groupe bâlois a versé entre 2 et 2,5 millions de dédommagements en Suisse, France et Allemagne et aux Pays-Bas.

La multinationale a également créé un fonds de dix millions d’euros pour financer des projets écologiques sur le Rhin. «Ce fonds a connu un succès retentissant, souligne M. Fasel. Nous avons croulé sous les demandes. Et 36 projets primés ont été réalisés.» Le Rhin est aujourd’hui plus propre qu’il y quinze ans.