Cellule de crise

Qu’est-ce qu’une cellule de crise ?

Dans le domaine de la communication de crise, une cellule de crise est un lieu considéré comme central et essentiel pour l’organisation de la gestion de crise d’une entreprise. C’est d’ailleurs la définition qu’en donne Wikipédia (source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Cellule_de_crise)  : il s’agit d’un « endroit central à partir duquel est organisé la gestion de crise ». Cette notion de gestion de crise englobe notamment la gestion de la logistique entourant la catastrophe au même titre que la stratégie de communication de crise qui en découle.

Une cellule de crise est généralement constituée de membres du personnel (décideurs, responsables de la communication etc…) et d’intervenants externes à l’entreprise. C’est ce que l’on appelle également un comité de crise. Ce comité de crise est dédié à la gestion de situations sensibles ou critiques auxquelles peut faire face une entreprise durant sa période d’activité. L’ensemble des membres de la cellule de crise sont en charge des décisions et actions à mettre en place afin de prévenir d’une crise potentielle ou de limiter les impacts d’une crise en cours.

cellule de crise

Photo d’un exemple d’une cellule de crise

Composition d’un comité de crise

Selon le degré de préparation de l’entreprise aux crises, la composition d’une cellule de crise ou d’un comité intervient généralement – et de préférence – en amont d’une crise, après l’identification des potentiels scénarios de crise.

Constitution habituelle d’une cellule de crise :

  • Les décideurs principaux de l’entreprise
  • Un ou plusieurs intervenants extérieurs
  • Un ou plusieurs professionnels de la communication de crise (interne ou externe à l’entreprise, voire les deux)
  • Les membres du département juridique ou des juristes externes

Comment LaFrenchCom peut vous aider à constituer et manager votre cellule de crise  ?

Aux côtés de la cellule de crise, nous évaluons et anticipons les vulnérabilités des organisations.

Nous exerçons quotidiennement une créativité négative pour déceler toutes les failles par où une offensive susceptible d’avoir des conséquences médiatiques pourrait s’immiscer. L’objectif est de connaître ses points de faiblesse pour être mieux à même d’y répondre.

Concrètement, notre intervention consiste notamment aux côtés des cellules de crise, à :

  • Dresser l’inventaire des typologies de risques (cartographie des risques) ;
  • Déterminer les risques à traiter en priorité, afin de s’attacher en premier à travailler sur les risques ayant une forte probabilité et un potentiel de gravité très élevé, susceptible de faire ainsi passer les entreprises de nos clients en « zone rouge » ;
  • Organiser et centraliser l’information sur le risque, dispersée horizontalement entre les différents services et responsables des organisations (qualité, logistique, sécurité, sites industriels, ressources humaines, Direction générale…).

Accompagner votre cellule de crise au quotidien

Nous accompagnons la cellule de crise afin qu’elle dispose d’un discours homogène et cohérent.

    1. Réaliser l’argumentaire de référence de la cellule de crise

Le plus grand nombre de questions posées par l’ensemble des acteurs médiatiques et politiques peuvent être anticipées. Il est souhaitable d’y apporter une réponse claire, satisfaisante et commune à tous les porte-parole potentiels de nos clients, en matérialisant par écrit l’ensemble du discours et des messages de nos clients sur les thématiques crisogènes.

Ce document questions-réponses opérationnel, doit être régulièrement mis à jour en fonction de l’évolution observée ou prévisible de la situation. Nous envisageons également une adaptation de cet argumentaire selon la typologie des différentes cibles.

Afin d’optimiser la maîtrise des éléments de discours, il est souvent nécessaire de mettre en place des séances de training avec l’ensemble des porte-parole potentiels de l’entreprise autour de la maîtrise des différents points listés : argumentation, contre-argumentation, traitement ou anticipation des contre-arguments…

Concrètement, notre assistance se matérialise généralement sur ce point par :

  • La mise à jour permanente de ces argumentaires.
  • La constitution d’une centrale d’argumentaires,
  1. Collecter et mettre en forme les informations indispensables

En cas de crise, un certain nombre d’informations doivent être communiquées, notamment vers les médias. Ces informations existent au sein de l’entreprise. Elles répondent aux attentes légitimes d’information à l’extérieur de l’entreprise. En effet, les publics externes (journalistes, responsables administratifs, consommateurs, etc.) comme le personnel ne comprendraient pas que nos clients ne soient pas en mesure de délivrer immédiatement ces informations. Cela serait interprété comme une reconnaissance de culpabilité, une tentative de dissimulation ou un aveu de désorganisation.

Pour nos clients, la diffusion de ces informations peut le cas échéant permettre de :

  • Combler un vide éventuel de communication, s’il est impossible d’obtenir des renseignements précis et vérifiés sur la situation (ce vide serait de toutes façons comblé par d’autres émetteurs pas toujours mieux informés et pas toujours objectifs) ;
  • donner un signal positif sur la volonté de transparence et de communication de l’entreprise
  • se positionner d’emblée comme une entreprise responsable mettant tout en œuvre pour remédier à la situation
  • imposer nos clients comme une source d’information incontournable pour les médias

Concrètement, notre assistance se matérialise généralement ici par :

  • la collecte des informations nécessaires (présentation générale de l’entreprise, données générales chiffrées – économiques, techniques, professionnelles… ; données particulières sur les sites et les produits concernés ; historique des accidents déjà survenus dans l’entreprise ; fiches techniques sur les mesures mises en place par l’entreprise pour éviter ce type de situation – sécurité, qualité, formation, maintenance, éthique…) ;
  • la mise en forme de ces informations en fonction des publics qui les solliciteront.

Mettre en place une organisation de crise

  • Renforcer les procédures de crise

La qualité de la réaction dans les premières heures dépendra de la pertinence des procédures. Il s’agira dès lors d’analyser les dispositifs actuels de management de crise (prévention et capacité de réaction), notamment les mesures mises en place en matière de traitement des demandes d’information des journalistes, des appels consommateurs (numéro vert…) et de la communication externe et interne. Une réflexion sur les mesures préventives souhaitables et les propositions d’amélioration qui mériteraient d’être prises en compte sera ainsi menée.
Il s’agira dès lors de :

  • fixer des procédures de veille (notamment médiatique), de pré-alerte et d’alerte. Leur but est d’accompagner la montée en puissance des événements sans surestimer ni sous-estimer la réaction de l’organisation (ex. réveiller en pleine nuit la Direction pour un fait sans répercussion, mais ignorer un accident qui dégénère en crise très rapidement) ;
  • déterminer le circuit d ’information (remontées ou échanges). De son efficacité (rapidité, fiabilité, confidentialité) dépend la riposte de l’entreprise, tant sur le plan technique que sur le terrain de la communication. Il s’agit d’éviter que la direction ne soit prévenue de la gravité après que de précieuses heures ne se soient écoulées. En plus du meilleur circuit possible, des mesures particulières, notamment la formulation de messages pré-formatés ou l’établissement de consignes aux standards téléphoniques, viennent optimiser la remontée d’informations (80% de la vague d’appels déclenchée par une situation de crise ne sont pas directement utiles pour la gestion de la situation et doivent être canalisés pour ne pas entraver l’équipe en charge du pilotage de la crise) ;
  • préciser les procédures de mobilisation des responsables / suppléants concernés. Il s’agit d’identifier les responsables et leurs suppléants qui seraient mobilisés pour participer à la cellule de crise. Selon leur nombre et leur localisation, des procédures de mobilisation classiques (appels en cascade) ou automatiques sont adoptées.

Comment constituer une cellule de crise ?

exemple cellule de crise

Exemple d’une cellule de crise opérationnelle

Il s’agira de :

  • Constituer l’équipe : intégrer les responsables de l’entreprise (Direction générale, Directeurs de site, responsable qualité, responsable des ressources humaines…) ainsi que l’ensemble des conseils extérieurs à l’entreprise concernés par le sujet (outre l’agence conseil en communication, on associera par exemple un laboratoire conseil extérieur dans le cadre d’un problème bactériologique…).
  • Planifier le travail en cellule de crise. Les responsabilités participant (ou fonction) de chaque membre sont clairement désignées.
  • Déterminer le mode de fonctionnement et l’équipement des différents locaux – salles de crise, salle de presse… comprenant notamment le livre de crise), table de conférence, lignes téléphoniques et téléphones (avec haut-parleur), ordinateur avec connexion web, TV, paperboard, photocopieur, armoires à clés, etc.

Concrètement, notre assistance se matérialise généralement par :

  • la réalisation d’un guide de crise, définissant et analysant précisément les procédures à suivre, les éventuelles mesures d’urgence à adopter, les responsables à contacter…
  • la réalisation pour les standards téléphoniques d’un guide de consignes ;
  • la réalisation d’une carte « contacts » (numéro téléphonique d’alerte) ;
  • la mise à jour des listes téléphoniques des membres de la cellule ;
  • la supervision et l’organisation logistique de la cellule.

Comment gérer les journalistes en cellule de crise

La tentation de ne pas répondre aux demandes d’information pour ne pas les alimenter est aussi inopérante que d’y répondre pêle-mêle. Il s’agit d’échapper à l’alternative classique, silence radio ou transparence totale qui sont l’une et l’autre des réactions irréalistes, car ce sont des réactions subites.

A ce titre, il est indispensable que nos clients mettent en place un dispositif de gestion systématique des demandes d’informations des journalistes pour le cas où. Ne pas répondre à ces demandes serait créer un vide qui serait immédiatement comblé par d’autres sources, pas toujours bien informés ni objectives, avec ainsi un risque non négligeable d’erreur, approximation et autres contre-vérités.

Il ne s’agit pas ici d’avoir un dispositif pro-actif, mais davantage d’anticiper, en cas de crise, la gestion des relais d’opinion. Chaque demande doit être traitée ; la forme et le fond de la réponse doivent cependant être adaptés à la nature de la demande et à son caractère d’urgence. Il s’agit ici de définir et de mettre en place un dispositif opérationnel que les responsables des entreprises de nos clients pourront activer à tout moment.

Concrètement, notre assistance se matérialise alors par :

  • la réalisation d’un guide de gestion avec les médias,
  • la constitution d’un fichier médias (fichier national et fichiers régionaux) ,
  • la rédaction de communiqués type préparés en amont,

Gérer les consommateurs en cellule de crise

Créer un espace d’information sur Internet…
Internet tient une place croissante dans les stratégies de communication corporate des entreprises. Les entreprises leaders sur leur marché ne peuvent plus s’affranchir d’une présence institutionnelle sur Internet, a fortiori en cas de crise…

Le média Internet est en effet aujourd’hui la seconde source d’information des internautes français, après la presse écrite. En outre, il est le média de la « communication virale » par excellence. « Chaud » et hyper-réactif, il permet d’imposer une idée et/ou de faire passer un message auprès d’un grand nombre de cibles par simple effet de contamination et d’essaimage (« j’ai vu sur Internet que… »), en un temps parfois très court. D’une cible unique et restreinte (quelques internautes) on parvient ainsi à communiquer auprès d’une cible beaucoup plus large (le grand public). De l’outil « gadget », l’Internet est devenu ainsi outil « stratégique ».

Il s’agira dès lors de concevoir et réaliser un espace web informatif sur la crise de la vache folle en général et les réponses de nos clients en particulier. Cet espace permettra de faire passer un certain nombre d’informations (qualité, sécurité, traçabilité… chez nos clients) et de messages (dresser l’état des lieux de la question, dénoncer les préjugés, idées reçues et rumeurs sur la question…). Cet espace sera implanté sur le site corporate ou sur un site dédié à cette question.

Concrètement, notre assistance peut se matérialiser par :

  • la conception de l’arborescence et de l’ergonomie de l’espace web,
  • la rédaction et formulation des informations et messages présents sur le site,
  • la supervision de la conception technique de l’espace.

Une disponibilité permanente 24h/24h

Une image institutionnelle se gère à partir d’un réseau de relais d’opinion, lui-même géré 24 heures sur 24.

En conséquence, tout au long de notre mission, l’équipe de LaFrenchcom sera organisée de façon telle que l’un de nos consultants puisse à tout instant être joint (24h/24) et mobilisable en permanence.

Notre assistance s’effectue dans le cadre d’une collaboration étroite avec les responsables de nos clients car le suivi de l’actualité nécessite un travail quotidien de sélection et de gestion de la communication de nos clients

Concrètement la disponibilité de notre équipe de consultants se traduira par :

  • la participation à toute réunion où notre présence sera jugée souhaitable, que cette réunion soit interne à nos clients, ou qu’il s’agisse d’être aux côtés des responsables de l’entreprise dans le cadre de réunions extérieures,
  • l’établissement de notes de réflexion, à l’occasion de tout événement important, de toute modification significative de l’environnement de nos clients (notamment dans ses aspects politiques, sociaux, législatifs et/ou médiatiques), ou en réponse à des interrogations particulières des responsables de nos clients sur le développement et la mise en œuvre de la stratégie de communication de crise.

Définition, missions et principes d’organisation et de fonctionnement de la cellule de crise.

Préambule. La crise est une phase. Elle se manifeste comme la remise en cause plus ou moins brutale d’un équilibre jusqu’alors considéré comme acquis. Qu’elle porte sur un produit ou un service, sur une action ou un type d’organisation, elle porte toujours en elle les germes d’un procès public de l’entreprise, des dirigeants dont la responsabilité est engagée, et elle peut toujours avoir des conséquences dommageables pour l’entreprise. Elle débute par une information qui appelle un traitement, en termes de décision, de jugement ou de positionnement ; la cellule de crise est là pour y parvenir.

  • Identité de la cellule de crise

La cellule de crise est l’équipe en charge des situations de crise chez nos clients. Transversale à l’entreprise, elle doit réunir l’ensemble des fonctions stratégiques au bon fonctionnement de celle-ci : Direction générale, Directeurs de site, Direction de la qualité, Direction administrative et financière…

  • Vocation de la cellule

La cellule de crise a pour vocation de répondre à une situation exceptionnelle par un dispositif exceptionnel de gestion de l’information– au sens notamment de « temporaire » – et permettre ainsi une gestion optimale (organisée, efficace et/ou rapide) des situations de crise, selon les deux principes-clés de la gestion d’une crise : centralisation et réactivité.

  • Missions de la cellule

La cellule de crise chez nos clients a 5 missions prioritaires et complémentaires, elle :

  • Centraliser l’information pour éviter toute dérive ou distorsion, aussi bien au niveau central que des sites régionaux
  • Contrôler la diffusion de l’information de sorte que l’information qui circule, circule sans surprise, sans détournement ni altération ;
  • Définir la ou les stratégies d’action ou de réponse ;
  • Piloter et coordonne les moyens/actions mis en œuvre ;
  • Informer le grand public, les médias, leaders d’opinion, partenaires et actionnaires de nos clients.
  • Ses champs d’activité

Le champs d’activité de la cellule de crise est l’ensemble des sujets susceptibles de remettre en cause temporairement ou durablement l’image de nos clients, de ses responsables et/ou de ses produits. Autrement dit, l’ensemble des sujets susceptibles d’être soumis à une pression médiatique plus ou moins forte (cf. audit des risques).

  • Son organisation

L’équipe : Chaque membre de la cellule joue un rôle / a une mission au sein de celle-ci. La liste des membres de la cellule de crise doit être régulièrement mise à jour ; toute évolution (changement de responsable, de coordonnées, etc.) doit donc y être intégrée, ainsi que sur la fiche contacts.

Pour un fonctionnement optimal de la cellule de crise, on :

  • intégrera également (en fonction de la nature de la crise) les experts et conseils extérieurs (permanents ou du moment) de l’entreprise : Cabinet d’avocat, agence conseil en communication de crise, etc. ;
  • veillera à limiter le nombre de participants afin de conserver à cette cellule ses deux facteurs clés de réussite – souplesse et réactivité – et éviter tout grippage des réflexes impliquant une faible capacité de réponse aux crises nouvelles ;
  • s’efforcera d’éviter le turn-over des membres, afin d’éviter la perte de savoir-faire de la cellule.

Le lieu : La cellule de crise doit physiquement être située au sein des locaux du siège de nos clients (sous réserve d’une autre salle disponible et/ou plus adaptée, nous vous proposons que la salle de la cellule de crise soit celle où se tient nos réunions). Destinée à servir de lieu de réunion de la cellule, cette salle doit cependant faire l’objet d’une organisation logistique complémentaire, ceci afin de permettre en situation de crise, un fonctionnement optimal de la cellule
Nota : Bien évidemment, il ne s’agira pas de « condamner » définitivement cette salle à tout autre usage, mais simplement de prévoir une configuration permettant de stocker, en toute sécurité, le matériel et les documents indispensables en cas de crise (prévoir non seulement une armoire fermant à clé pour pouvoir y entreposer les documents et de fermer systématiquement la salle, mais également de vérifier régulièrement – une fois/mois – l’état de fonctionnement du matériel).
Les outils : La cellule de crise peut s’appuyer sur un certain nombre d’outils d’aide à la décision ou à la mise en œuvre de moyens d’action tels que les fiches « Diagnostic », le guide de gestion des relais médiatiques, le guide de gestion des procédures téléphoniques en cas de crise, des trames de communiqué de presse type, le fichier national des relais d’opinion, les fichiers régionaux des relais d’opinion, le fichier presse (nationale, régionale et locale)…

  • Ses procédures

La cellule de crise est, par essence, une structure complexe puisque son objet (les crises) est aléatoire. Comme toutes les structures complexes, elle doit donc pour « tourner à plein régime » et sans surchauffe, être régis par des procédures strictes.
Procédures de veille. L’éclatement d’une crise peut être soudain (accident notamment) mais également et plus généralement sournois ; d’où l’importance d’être à l’écoute de l’environnement extérieur et intérieur de l’entreprise et surtout de ne pas sous-estimé des faits ou événements apparemment anodins un (courrier d’une administration, un appel téléphonique d’un journaliste au siège de nos clients ou sur un site, une rumeur circulant sur nos clients…).
Tous membres de la cellule de crise, témoin ou acteur d’un événement potentiellement « crisogène », se doit dès lors d’assurer une veille permanente de son environnement et le cas échéant (notamment en cas de persistance ou de répétition des faits) ne pas hésiter à alerter le coordonnateur de la cellule, ou son suppléant; car assurément, en matière de crise il vaut mieux pêcher par excès de prudence que par excès de confiance !
Procédure d’alerte et de mobilisation des membres. La première personne témoin ou au courant d’un fait / d’une information constituant un risque de crise ou une crise avérée doit immédiatement en alerter le Directeur du site concerné ou le coordinateur de la cellule de crise, si la situation le justifie ou l’impose [Nota : il est indispensable que chaque membre de la cellule répercute cette consigne à chacun de ses collaborateurs ou subordonnés susceptible de jouer un rôle dans la remontée de l’information]. Le premier responsable mis au courant des faits doit alors recueillir le maximum d’information (nom et coordonnées de la personne ayant transmis l’information, nature des faits / informations, sujet concerné…).
Après une première évaluation des faits / informations, si la situation ou son degré de gravité le justifie, le coordonnateur de la cellule, peut alors décider la convocation de
celle-ci. La convocation de la cellule ne peut se faire qu’à sa seule demande.
Dans le cadre d’une alerte de crise (souvent en dehors des heures ouvrées des bureaux – nuit, week-end ou jours fériés…), la mobilisation des membres de la cellule s’effectue selon le principe de l’appel en cascade. Le coordonnateur appelle son suppléant qui lui-même appelle un autre membre de la cellule, selon une chaîne bien évidemment préalablement établie (dans le cas où le membre de la cellule que vous devez « mobiliser » n’est pas joignable, vous passez au membre suivant, etc.).

Nota : Dans le cadre d’une convocation des membres de la cellule pour une simple réunion de travail, la convocation des membres peut s’effectuer simplement par le biais du Secrétariat de la cellule. Nous recommandons cependant de privilégier une configuration type « alerte de crise » avec principe des appels en cascade ; cela permettant de simuler les circonstances, acquérir les bons réflexes ou, le cas échéant, constater les points d’achoppement.
Procédures de réunion de la cellule. Sauf impossibilité liée aux circonstances, il est souhaitable que la cellule se réunisse exclusivement dans la salle réservée à cet effet ; ceci pour optimiser l’efficacité de la cellule (ne pas disposer des informations nécessaires sous la main pour faire face à une situation donnée peut faire perdre du temps et avoir des conséquences dommageables sur l’évolution de la situation ; une crise est déjà suffisamment difficile à gérer pour rajouter des éléments perturbateurs dans l’organisation de la cellule).
Procédures de travail de la cellule. La réunion de la cellule doit être présidée et animée par le coordinateur de la cellule de crise, en sa qualité de coordonnateur de la cellule. Le coordonnateur attribue alors une mission à chaque membre de la cellule (présent), en fonction si possible du schéma de son rôle déjà préétabli au sein de la cellule et de ses compétences au sein de l’entreprise.
Nota : l’ensemble des sujets abordés et décisions prises doit faire l’objet d’un compte-rendu systématique et également être consignés dans le livre de crise.
Procédures de décision de la cellule. Si le principe démocratique ou la règle de l’unanimité ne peut être LA règle dans le processus de prise de décision de la cellule, il est cependant néanmoins souhaitable qu’une décision impliquant fortement l’image de l’entreprise soit prise avec l’accord de l’ensemble des membres de la cellule. Dans un contexte de crise, un éventuel désaccord des membres de la cellule, quant à l’attitude à tenir face à une crise, pourrait apparaître comme une « fausse note » et éventuellement faire les « choux gras » de certains médias, dans le cas où la situation évoluerait de façon négative
Procédures d’action. Chaque membre de la cellule joue un rôle déterminé dans les actions arrêtées ; il lui incombe donc, sauf décision contraire de la cellule, de mettre en œuvre / mener à bien les actions dont il a la responsabilité. Si diversité d’acteur il y a, il convient de rappeler que – encore une fois, sauf décision contraire et exceptionnelle de la cellule – les membres de la cellule ne sont pas habilités à prendre la parole au nom de nos clients. On rappellera que l’organisation adoptée est la suivante : pour les relations avec les médias, un porte-parole unique.
Les messages, notamment auprès des journalistes, ne peuvent être relayés que par un porte-parole unique; ceci pour éviter toutes diversités de versions / positions et éviter que n’importe qui ne réponde.
NB : Si la mise en place de dispositifs et autres procédures de crise est indispensable pour gérer toute situation de crise dans des conditions optimales, elle ne suffit pas garantir totalement l’efficacité de la cellule de crise. Certes l’efficacité de la cellule dépend pour bonne part de la qualité des procédures mises en place, mais également de la qualité des réflexes de ses membres ; les bons réflexes s’acquérant avec la pratique et l’expérience, donc le temps. Nous recommandons donc la mise en œuvre régulière d’exercice pratique de simulation (scénario de crise et simulation d’interview) apparaît donc plus que jamais nécessaire, à intervalles réguliers et fréquents pour éviter tout grippage des rouages et des réflexes et ainsi entamer fortement la capacité de réponse de la cellule aux crises nouvelles.

Organisation logistique de la cellule

comite de crise

Exemples de matériel dans une cellule de crise

Il s’agit ici de lister les éléments dont il est nécessaire de pouvoir disposer en cas de crise dans la salle de réunion.

  • Une table de conférence
  • 12 sièges
  • 1 armoire (avec serrures)
  • 1 tableau d’affichage (+ punaises / aimants)
  • 1 paperboard / marqueurs
  • 1 carte de France avec localisation des sites
  • Rafraîchissements
  • 2 lignes téléphoniques
  • 2 téléphones (haut-parleur + conférence)
  • 1 ordinateur (+ connexion Internet) et une imprimante (toner en réserve)
  • 2 TV
  • 1 photocopieur (ou à proximité immédiate) + papier en réserve

Membres de la cellule de crise

  • Fonction
  • Nom
  • Responsabilités au sein de la cellule
  • Directeur Général
  • Coordinateur et Porte-parole
  • Relations avec les médias
  • Directeur site
  • Porte-parole suppléant
  • Organisation logistique de la cellule
  • Interlocuteur local

[1] Les missions de chacun dans le cadre d’une crise doivent être dès le départ clairement définies. Si certaines peuvent être clairement identifiées « à froid » (recueil d’informations, surveillance des médias, suivi et évaluation de l’efficacité des actions engagées, élaboration du plan de communication interne et externe…), certaines –dépendant pleinement des mesures prises et des actions mises en œuvre- ne peuvent cependant être identifiées que dans un contexte « à chaud » et en fonction des mesures prises et engagées (information des clients, information des administrations, rappel des produits…).


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