La communication de crise vit une profonde remise en question. Les recettes classiques – communiqués aseptisés, langue de bois et dénégation – ne fonctionnent plus face à des publics hyperconnectés et méfiants. Nous allons analyser pourquoi la communication de crise traditionnelle ne fonctionne plus, comprendre la montée de la défiance des publics, illustrer ces enjeux par des exemples récents de communications de crise ratées, et proposer un nouveau “contrat” communicationnel basé sur la relation. Enfin, nous présenterons 10 principes pour réinventer la communication de crise. L’objectif est de fournir une vision claire, pédagogique et concrète des nouvelles attentes et bonnes pratiques en matière de communication de crise.
Les limites de la communication de crise traditionnelle
Pendant longtemps, la gestion de crise s’est appuyée sur des méthodes éprouvées : contrôler strictement le message, minimiser les faits perturbants, et adopter un ton institutionnel très formaté. Or, ces approches se révèlent aujourd’hui largement inefficaces, voire contre-productives.
La langue de bois – ce langage convenu, plein de formules creuses – est l’illustration typique de ces pratiques dépassées. On pensait qu’elle permettait de calmer le jeu, d’éviter d’en dire trop. En réalité, « la langue de bois prospère, alors même que tout indique que plus personne n’est dupe », note une spécialiste de la gestion de crise. Autrement dit, le public n’est plus trompé par ce discours stéréotypé. Au contraire, ces éléments de langage « trop formatés pour être honnêtes » finissent par « assécher » la communication, c’est-à-dire lui faire perdre toute substance et toute crédibilité. Une déclaration calibrée à l’excès ou trop “corporate” sera perçue comme insincère. Ce manque de parler vrai empêche l’empathie et la confiance de s’installer.
De même, minimiser les faits ou nier la gravité d’une situation sensible est une tentation dangereuse. Chercher à relativiser une crise pour “rassurer” peut sembler une bonne idée sur le moment, mais c’est souvent le contraire qui se produit. Dans de nombreux cas, la stratégie du déni initial aggrave la perte de confiance lorsqu’émergent plus tard les preuves que la réalité était pire qu’annoncée. À l’ère des réseaux sociaux et de la transparence, toute tentative de dissimulation sera tôt ou tard exposée au grand jour. Comme le souligne une spécialiste de la gestion de crise à propos d’un récent scandale industriel, une stratégie de gestion des enjeux sensibles fondée sur la dénégation est « particulièrement périlleuse » aujourd’hui, car elle « expose [ceux qui la pratiquent] à des révélations ultérieures… ce qui n’a pas manqué d’arriver » dans bien des cas. Autrement dit, mentir ou cacher des informations dans une crise revient à jouer avec le feu : si la vérité fuite (et elle finit presque toujours par fuiter), l’incendie médiatique n’en sera que plus violent.
Enfin, l’approche classique consistant à délivrer un discours ultra-formaté – par exemple, lire un communiqué juridique truffé de jargon ou répéter des “éléments de langage” préfabriqués – est de moins en moins efficace. Ce type de discours déshumanisé empêche la vraie connexion avec le public. Il donne l’impression que l’organisation se cache derrière des mots, au lieu d’affronter la réalité. En situation de crise, un message trop poli ou technocratique peut être perçu comme de l’arrogance ou du mépris. Le public attend autre chose qu’une cassette audio préenregistrée : il veut entendre une voix humaine, sincère, qui reconnaît la situation telle qu’elle est.
En résumé, la communication de crise “à l’ancienne” – langue de bois, réponses standardisées, minimisation ou déni – ne passe plus auprès des citoyens, des consommateurs et des parties prenantes. Non seulement ces méthodes ne parviennent plus à rassurer, mais elles risquent d’aggraver la crise en sapant la crédibilité de l’émetteur. Dans le contexte actuel, il est devenu indispensable de revoir nos réflexes de communicants de crise. Pourquoi ? Parce que le contexte et le public ont changé, comme nous allons le voir.
La montée de la défiance du public face aux messages institutionnels
Si les vieilles recettes ne fonctionnent plus, c’est en grande partie parce que le public lui-même a changé d’attitude. Nous vivons une ère de la défiance généralisée à l’égard des discours officiels. Les citoyens, clients, salariés ou riverains touchés par une crise sont aujourd’hui beaucoup plus sceptiques vis-à-vis de la parole “institutionnelle” qu’il y a quelques décennies.
Plusieurs facteurs expliquent cette montée de la méfiance. D’une part, de nombreuses crises passées ont érodé la confiance. Des scandales sanitaires, industriels ou politiques où l’on a découvert après coup que « tout n’avait pas été dit » ont laissé des traces durables dans l’opinion. Chaque fois qu’un mensonge est mis en lumière ou qu’une entreprise est prise en flagrant délit de greenwashing (écoblanchiment) ou de faux-semblants, c’est un peu de la confiance collective qui se dissout. Le public est devenu plus vigilant, ayant appris que les beaux discours ne correspondent pas toujours aux actes.
D’autre part, le niveau d’information du grand public n’a jamais été aussi élevé. Internet, les réseaux sociaux, les médias en continu et les lanceurs d’alerte rendent l’information accessible presque instantanément, y compris les informations “off” que les organisations aimeraient taire. Tout le monde peut comparer les déclarations officielles avec les faits rapportés ailleurs, retrouver de vieux tweets contradictoires, ou écouter les avis d’experts indépendants. Cette fluidité de l’information fait qu’il est très facile de repérer les incohérences ou les omissions dans une communication de crise. Si un discours sonne faux, il sera aussitôt contesté par les journalistes, les témoins de la scène, voire les employés de l’organisation eux-mêmes. Bref, le public n’est plus passif : il dispose des moyens de vérifier, de questionner et de faire entendre sa voix.
Les études d’opinion confirment cette crise de confiance. Par exemple, 75 % des Français se déclarent méfiants à l’égard des engagements sociaux et environnementaux affichés par les entreprises. Autrement dit, trois personnes sur quatre ne croient pas spontanément aux belles promesses des marques sur leur comportement responsable. Ce scepticisme s’étend aux prises de parole en temps de crise : face à un communiqué d’entreprise ou à une conférence de presse officielle, le réflexe est souvent de se demander « Que cherchent-ils à nous cacher ? » ou « Est-ce la vérité complète ? ». Plus personne ne croit aux témoignages arrangés ou aux déclarations purement formelles. À l’heure de la plateforme “BeReal” (qui prône le partage de moments authentiques) et des débats sur l’intelligence artificielle (qui peut fabriquer de faux contenus), l’authenticité est érigée en valeur primordiale. Comme le résume une professionnelle de la communication de crise, « fuyons les messages creux et les déclarations sans fondement », car le public exige du concret et de la sincérité.
Cette quête d’authenticité se manifeste par une demande accrue de transparence. Les citoyens attendent des organisations qu’elles disent la vérité, même si elle est dérangeante, et qu’elles fournissent des preuves de ce qu’elles avancent. Un simple discours ne suffit plus : il faut montrer patte blanche, documents à l’appui, et idéalement admettre ses torts quand c’est nécessaire. On parle aujourd’hui de « communication par la preuve »: à chaque affirmation devrait correspondre une action tangible ou une donnée vérifiable qui vienne l’étayer. Par exemple, si une entreprise affirme « la sécurité de nos clients est notre priorité absolue » en pleine crise, on s’attend à ce qu’elle explique aussitôt quelles mesures concrètes sont prises (rappels de produits, audits externes, indemnisations, etc.) pour garantir cette sécurité.
Enfin, le public réclame une communication plus humaine et interactive. La défiance envers les institutions tient aussi au sentiment que celles-ci sont parfois déconnectées des réalités du terrain ou indifférentes aux préoccupations des gens. En situation de crise, voir des responsables botter en touche ou réciter un texte sans émotion alimente la colère. À l’inverse, une communication où l’on sent de l’empathie, de l’écoute et une volonté de dialogue sera mieux accueillie. Les parties prenantes veulent pouvoir poser des questions, obtenir des réponses claires, éventuellement exprimer leur colère et être entendues. Cela passe par des échanges sur les réseaux sociaux, des conférences de presse ouvertes, des FAQ en ligne, bref par tout moyen de créer de la conversation plutôt que de délivrer un monologue vertical.
En résumé, le public d’aujourd’hui ne “gobe” plus la com’ comme avant. Toute approximation, toute langue de bois ou omission volontaire a de fortes chances d’être repérée et dénoncée publiquement, entraînant une perte de crédibilité majeure pour l’organisation en crise. À l’inverse, les publics – qu’ils soient citoyens, clients, employés, actionnaires ou riverains – attendent de la transparence, de l’honnêteté et de l’authenticité. Ils sont disposés à entendre un message, même difficile, s’il est perçu comme vrai et respectueux. Pour les communicants de crise, cela signifie qu’il faut adapter nos pratiques pour reconstruire un capital confiance avec des audiences devenues très critiques. Faute de quoi, la communication de crise risque de se heurter à un mur de défiance, et la crise s’en trouvera amplifiée.
Quand la communication aggrave la crise : trois exemples récents
Pour mieux comprendre l’importance de réinventer la communication de crise, examinons quelques cas concrets où une mauvaise communication a aggravé la situation. Ces exemples récents, tirés de l’actualité, montrent à quel point les erreurs mentionnées plus haut (langue de bois, minimisation, manque de transparence ou d’empathie) peuvent avoir des effets désastreux.
Le scandale Orpea (2022) – Un cas d’école de ce qu’il ne faut pas faire. Orpea, géant des maisons de retraite privées, a été éclaboussé en 2022 par le livre-enquête Les Fossoyeurs du journaliste Victor Castanet, qui révélait des maltraitances de résidents liées à une course à la rentabilité. Comment la direction a-t-elle réagi ? Principalement par des démentis en bloc, des refus de reconnaître les faits, et une minimisation systématique des problèmes soulevés. Cette posture défensive a été non seulement tardive, mais aussi désordonnée dans son exécution. Le résultat a été catastrophique : « cette stratégie, désordonnée et tardive, s’est avérée contre-productive. Plutôt que de contenir la crise, la gestion maladroite de l’entreprise a contribué à renforcer la perception d’un manque de transparence, érodant davantage la confiance du public et des parties prenantes ». En d’autres termes, plus Orpea cherchait à nier et à minimiser, plus l’opinion était convaincue qu’ils cachaient des choses graves. L’entreprise a perdu des millions en Bourse et, surtout, sa réputation a été durablement abîmée. Orpea est ainsi devenue un cas d’école cité par les experts en communication de crise pour illustrer « ce qu’il ne faut pas faire en matière de gestion de crise : ignorer l’ampleur des accusations et sous-estimer la puissance des révélations publiques ». La leçon à retenir : nier l’évidence face à des accusations documentées est la pire option – il aurait fallu d’emblée reconnaître les torts, s’excuser et prendre des mesures fortes. En ne le faisant pas, Orpea a aggravé sa crise de confiance.
Les incidents du Stade de France (2022) – Un exemple de communication gouvernementale ratée. Le 28 mai 2022, la finale de la Ligue des champions au Stade de France tourne au chaos : gestion calamiteuse des foules, bousculades, supporteurs (notamment des familles de Liverpool) gazés ou agressés aux abords du stade, match retardé… Face au tollé, le ministre de l’Intérieur, Gérald Darmanin, va commettre une série d’erreurs de communication de crise. Dès le soir même et les jours suivants, il adopte une stratégie de dénégation totale : il attribue publiquement toute la faute aux supporters britanniques, invoquant des chiffres très élevés de faux billets, et ne reconnaît aucune faille du côté français. Cette réaction à chaud, sans enquête, visait à rejeter la responsabilité sur autrui – mais elle s’est vite retournée contre lui. En effet, les médias et une mission du Sénat ont plus tard démontré que le chiffre de « 30 000 à 40 000 supporters sans billet ou munis de faux billets » était largement exagéré, décrédibilisant la parole officielle. Le ministre a commis au moins quatre erreurs majeures selon les analystes : (1) tout miser sur le déni et le scapegoating (le bouc émissaire des fans anglais), une stratégie intenable à l’ère de la transparence; (2) confondre réactivité et précipitation en désignant un coupable avant même d’avoir les faits complets; (3) s’exposer en première ligne trop tôt (il s’est affiché personnellement dès le soir de la crise, se privant du recul qu’aurait pu lui laisser un porte-parole technique); et (4) manquer d’empathie vis-à-vis des victimes. Sur ce dernier point, c’est particulièrement édifiant : malgré les vidéos montrant des familles de supporteurs en détresse, aucun mot d’excuse ni de compassion n’a été prononcé par le ministre dans un premier temps. Cette absence d’humanité a choqué l’opinion et alimenté la colère des supporters et des commentateurs, au point que même le Président de la République a dû intervenir en coulisses pour pousser son ministre à présenter des excuses tardives. Bilan : sur le plan de l’image, cet épisode a été un fiasco. Il a entamé la confiance dans la parole publique et créé un incident diplomatique avec l’Angleterre, qu’il a fallu éteindre ensuite. La morale : en situation de crise, accuser sans preuve, refuser d’assumer sa part de responsabilité et négliger les personnes affectées sont des erreurs fatales. La crédibilité des autorités en a souffert, alors qu’une communication plus humble, factuelle et empathique aurait sans doute limité les dégâts.
L’affaire Lactalis (2017-2018) – Le silence radio, ou la stratégie de l’autruche, toujours aussi néfaste. Un autre exemple marquant – quoique un peu antérieur – est la gestion par Lactalis de la crise du lait infantile contaminé à la salmonelle fin 2017. Dans cette crise sanitaire touchant des bébés, l’entreprise familiale française a fait preuve d’une opacité extrême : le PDG, Emmanuel Besnier, connu pour sa discrétion, a mis plus de 5 semaines avant de s’exprimer publiquement !Pendant ce long silence, l’inquiétude et la colère des parents ont grandi, alimentées par des révélations dans la presse (on apprenait que certains lots contaminés étaient restés en rayon par erreur). Quand Lactalis a finalement communiqué, le mal était fait : ce délai anormalement long a été perçu comme du mépris ou de l’incompétence. Des commentateurs ont même qualifié la communication de crise de Lactalis de « moyenâgeuse » ou de « façon hommes des cavernes », s’étonnant qu’en 2018 encore, un groupe de cette taille pense pouvoir échapper à la tempête médiatique en se terrant dans le silence. Résultat, selon un expert : cette communication de crise « a viré au désastre intégral » pour l’image de Lactalis. La confiance des consommateurs dans la marque en a pris un coup durable. En clair, le choix du silence – ou son cousin, le retard excessif dans la réponse – est une relique du passé qui ne fait plus qu’envenimer les crises à l’heure actuelle.
Ces trois exemples (un scandale d’entreprise privée, une crise de sécurité publique, et un rappel produit sanitaire) illustrent, chacun à leur manière, les écueils de l’ancienne communication de crise. Dans chaque cas, une approche obsolète – déni, langue de bois, absence de transparence ou d’empathie, lenteur excessive – a empiré la situation. A contrario, ces cas nous enseignent en creux ce qu’il aurait fallu faire : parler vrai immédiatement, reconnaître sa part de responsabilité, montrer de la compassion sincère, et fournir des informations fiables sans attendre que d’autres le fassent à votre place. C’est exactement l’esprit du nouveau paradigme qui émerge en communication de crise.
Une nouvelle approche de la communication de crise
Face à la complexité des crises modernes et à la défiance du public, une nouvelle approche de la communication de crise est en train de s’imposer. Certains parlent d’un « nouveau contrat communicationnel » entre l’organisation en crise et ses publics. Qu’entend-on par là ? Essentiellement, il s’agit de passer d’une logique de contrôle de l’information à une logique de relation et de confiance.
La complexité des crises, la défiance générale et la vitesse de propagation de l’information obligent à un nouveau contrat communicationnel en situation de crise, davantage en lien avec les publics, pour instaurer la confiance. Autrement dit, on ne peut plus considérer la communication de crise comme une simple diffusion de messages à sens unique. Il faut la penser comme une interaction avec les différentes parties prenantes de la crise (victimes, grand public, collaborateurs, médias, autorités, etc.), interaction visant à construire ou restaurer la confiance.
Cette approche renouvelée implique de voir les publics non plus comme une foule à contrôler, mais comme des partenaires de dialogue. Communiquer en temps de crise ne se limite pas à “dire sa vérité” dans son coin ; il faut aussi écouter ce que disent les autres, comprendre les attentes et les émotions en présence, et y répondre de manière adéquate. On parle parfois de communication de crise 2.0, où les réseaux sociaux jouent un rôle central : l’organisation doit investir l’espace de la conversation (Twitter, Facebook, forums, médias en ligne…) pour échanger en temps réel avec son audience, corriger les rumeurs, apporter des réponses personnalisées. Cela ne signifie pas tout céder ou débattre de tout publiquement, mais de montrer qu’on est présent, à l’écoute, et transparent dans la mesure du possible.
Le nouveau contrat sous-entend aussi une dose d’humilité de la part des communicants de crise et des dirigeants d’entreprises. Accepter que la situation de crise ne puisse pas être “contrôlée” à 100% et qu’il faudra composer avec l’incertitude, les imprévus, et parfois les critiques légitimes. Cela signifie par exemple : admettre qu’on n’a pas toutes les réponses tout de suite, reconnaître les zones d’ombre ou d’erreur, s’engager à tenir les publics informés au fur et à mesure. Cette humilité tranche avec l’ancienne posture de maîtrise totale de l’image. Elle est pourtant indispensable pour maintenir un lien de confiance en crise : un public informé de manière honnête pardonnera plus facilement qu’un public à qui l’on a raconté des fables.
Par relation, il faut entendre également empathie et respect. Une communication relationnelle place l’humain au centre. On ne communique pas à des “cibles”, on communique avec des êtres humains qui ont leurs peurs, leur colère, leurs espoirs. Cela implique de se mettre à la place de ces publics. Par exemple, dans une crise industrielle, établir un « nouveau contrat » avec les riverains pourrait consister à organiser des réunions d’information locales où l’on répond franchement à leurs questions, au lieu d’envoyer uniquement un communiqué de presse national. Ou encore, sur les réseaux sociaux, à répondre directement aux commentaires inquiets ou indignés, avec courtoisie et explications, plutôt que de laisser un silence assourdissant ou de supprimer les messages critiques.
En fait, ce nouveau contrat communicationnel rejoint l’idée de “relations publiques de crise” : gérer la communication de crise comme on gère des relations (au sens humain du terme) et pas seulement des canaux médiatiques. Cela signifie identifier les groupes clés touchés par la crise (clients, employés, victimes, partenaires, régulateurs…) et déployer envers chacun une communication appropriée, transparente et interactive. Par exemple, lors d’une cyberattaque, le « contrat » pourrait être : informer rapidement les clients dont les données ont pu être compromises (relation de transparence), tout en travaillant étroitement avec les autorités (relation de coopération) et en tenant régulièrement les employés au courant des progrès du rétablissement (relation de confiance interne). Chaque public a besoin d’un traitement relationnel, sinon il se sentira négligé et la défiance augmentera.
En somme, réinventer la communication de crise, c’est changer d’état d’esprit : passer d’une communication de crise transactionnelle (je délivre mon message et j’ai “fait le job”) à une communication de crise relationnelle (je m’engage dans un échange et je construit quelque chose avec mon public, même en pleine tourmente). C’est accepter qu’une partie de la solution à la crise réside dans la manière dont on communique avec les personnes concernées, et pas seulement dans la résolution technique du problème. Cette évolution est résumée par une formule : “Chaque crise est une crise de la communication”, c’est-à-dire qu’au-delà du fait générateur, c’est souvent la qualité de la relation entre l’organisation et ses publics qui fera la différence entre une crise surmontée et une crise aggravée.
Il ne s’agit pas de renier tous les fondamentaux de la communication de crise, mais de les adapter et de les compléter à la lumière des nouveaux défis (immédiateté, transparence totale, opinion critique). Concrètement, comment faire ? Pour terminer, nous proposons 10 principes clés pour guider une communication de crise réinventée, plus efficace et plus en phase avec les attentes actuelles.
Les 10 principes d’une communication de crise réinventée
Pour aider les (futurs) communicants à mettre en œuvre ce nouveau paradigme, voici dix principes fondamentaux à adopter en situation de crise. Ces principes constituent un cadre méthodologique moderne pour guider vos actions de communication lorsque l’orage éclate. Ils synthétisent ce que nous avons vu plus haut : transparence, humanité, interactivité, responsabilité. Mémorisez-les et adaptez-les à vos plans de gestion de crise, car ils peuvent faire la différence entre un naufrage médiatique et une sortie de crise par le haut.
1. Parlez vrai, bannissez la langue de bois. La première règle est de dire la vérité autant que possible. Évitez le jargon technocratique, les euphémismes et les formulations alambiquées pour “diluer” l’information. En crise, la clarté et la sincérité du message priment sur le reste. Si vous ne connaissez pas encore tous les faits, dites-le franchement plutôt que d’inventer une histoire. Si vous avez commis une erreur, admettez-la sans détour. Le public pardonne une erreur, il pardonne beaucoup moins le mensonge ou la dissimulation. Exit la langue de bois : utilisez des mots simples, compréhensibles par tous, et n’ayez pas peur de « convoquer la réalité » même si elle est dure. Cela donnera du poids à votre parole. Parler vrai, c’est aussi parler d’une seule voix cohérente : assurez-vous que les porte-parole officiels partagent tous la même version factuelle, pour éviter les contradictions qui sèmeraient le doute.
2. Réagissez vite, mais sans précipitation aveugle. La réactivité est cruciale dans une crise – les premières heures sont souvent décisives. Il faut communiquer rapidement pour ne pas laisser le champ libre aux rumeurs ou à une narration adverse. « Communiquez aussi vite que possible. Si vous ne parlez pas, les autres le feront pour vous », rappelle Florian Silnicki, expert en communication de crise. Cependant, rapide ne veut pas dire irréfléchi : gardez la tête froide et basez-vous sur ce que vous savez de fiable. Ne cédez pas à la panique en avançant des chiffres ou des causes non vérifiées (rappelez-vous le cas du Stade de France et des faux billets imaginaires). Trouvez le bon équilibre entre vitesse et prudence. Par exemple, délivrez un message initial du type : “Nous sommes au courant qu’un incident X est en cours, nous avons mobilisé une cellule de crise, voici les informations confirmées à cette heure…, nous reviendrons vers vous dans 2 heures pour faire un point.” Cela montre que vous ne restez pas silencieux, tout en évitant de dire des bêtises sous le coup de l’émotion. Anticipez aussi en amont en préparant des plans de communication de crise pour les scénarios les plus probables, de façon à avoir déjà des éléments validés et une organisation en place le jour J (on parle de “plans de gestion de crise” avec messages pré-approuvés, listes de diffusion, etc.).
3. Assumez vos responsabilités, ne cherchez pas de boucs émissaires. C’est un principe cardinal : en cas de crise, assumez d’abord, discutez ensuite. Si votre organisation est fautive (même partiellement), reconnaissez-le clairement au lieu de le nier ou de rejeter la faute sur un tiers. Dire « Ce n’est pas nous, c’est la faute de X » est rarement bien perçu, surtout si tout pointe vers votre responsabilité. Au contraire, montrez que vous êtes mature et digne de confiance en déclarant par exemple : « Nous prenons cette situation très au sérieux. Cet accident n’aurait pas dû se produire et nous en assumons l’entière responsabilité.». Prenez l’engagement d’en tirer les leçons. Cette attitude désamorce souvent l’hostilité et ouvre la voie à un dialogue plus constructif. Bien sûr, cela ne signifie pas accepter des torts imaginaires – il s’agit d’être honnête sur la part de responsabilité avérée de votre organisation. Si vraiment vous n’êtes pour rien dans la crise, expliquez-le sans agresser les autres parties. Évitez la posture défensive ou victimaire, qui agace le public. Enfin, banissez le “no comment” : répondre « pas de commentaire » donne l’impression que vous cachez quelque chose, alors même qu’il est possible de parler sans tout dire (on peut très bien commenter une situation en cours d’enquête sans en révéler tous les détails). Ne rien dire, c’est laisser d’autres raconter l’histoire à votre place, à votre détriment.
4. Montrez de l’empathie et placez les victimes au centre. Une crise implique souvent des victimes ou des personnes affectées (blessés d’un accident, clients trompés par un produit défaillant, salariés choqués, riverains inquiets…). Pensez d’abord à ces personnes. Dans vos communications, exprimez votre soutien, vos excuses ou votre compassion envers celles et ceux qui souffrent. Cela doit être fait dès les premiers messages : « Notre pensée va d’abord aux personnes touchées par… » ou « Nous sommes profondément attristés par ce qui est arrivé… ». Ce n’est ni faible ni déplacé de le dire – c’est humain. Un manque d’empathie sera jugé très sévèrement (on a vu l’exemple du ministre n’exprimant aucune excuse aux supporteurs, ce qui a choqué). Donc, montrez que derrière l’institution, il y a des êtres humains qui ressentent de la compassion. Attention, l’empathie ne s’exprime pas seulement en paroles : accompagnez-la d’actions concrètes pour les victimes. Par exemple, proposez une aide, une prise en charge, une indemnisation rapide si pertinent. Sur la forme, adoptez un ton chaleureux, évitez les formulations froides. N’hésitez pas à faire parler quelqu’un de légitime pour incarner cette empathie (par exemple, le PDG lui-même, ou un responsable terrain proche des victimes). En résumé : soyez humain. Les gens peuvent être en colère, mais ils verront au moins que vous avez du cœur et cela rendra le dialogue plus possible.
5. Soyez transparent : dites ce que vous savez… et ce que vous ignorez. La transparence est le maître-mot aujourd’hui. Communiquez les faits de manière ouverte : qu’a-t-il exactement été constaté ? À quelle heure ? Combien de personnes concernées ? etc. Donnez tous les détails vérifiables qui ne portent pas préjudice à l’enquête ou à la sécurité. Cette transparence doit aussi s’appliquer à vos propres limites : si vous n’avez pas encore une information, ne brodez pas, dites-le. Par exemple : « Nous ne savons pas encore d’où vient la panne, nos équipes l’analysent actuellement ». Promettez de tenir informé dès que vous en saurez davantage, et tenez parole. Si vous avez commis une erreur ou une négligence avérée, révélez-la vous-même plutôt que d’attendre qu’un journaliste le fasse – vous en serez crédité en termes de sincérité. Évidemment, la transparence a des limites légales (secret médical, secret défense, etc.) : personne ne vous reprochera de taire des informations par respect de la loi ou de la vie privée, tant que vous expliquez pourquoi vous ne pouvez pas tout divulguer. En revanche, taire des infos pour protéger votre image est inexusable à présent. Mieux vaut divulguer une mauvaise nouvelle vous-même que de laisser l’impression que vous l’avez cachée. N’oubliez pas que « toutes les informations finissent par être rendues publiques » tôt ou tard– donc autant jouer cartes sur table dès le début. La transparence renforce la crédibilité : un public qui voit qu’on ne lui cache rien d’important aura tendance à vous faire davantage confiance.
6. Communiquez avec preuves à l’appui et actions à la clé. La parole seule ne suffit plus, il faut la soutenir par des éléments concrets. Chaque affirmation devrait, si possible, être accompagnée d’une preuve ou d’une illustration. Si vous dites « la situation est sous contrôle », étayez par des faits : par exemple « nos techniciens ont redémarré 80% des serveurs et le service fonctionne de nouveau pour la majorité des utilisateurs ». De même, si vous promettez « nous prenons des mesures pour que cela ne se reproduise plus », détaillez ces mesures : « par exemple, un audit externe débutera dès la semaine prochaine ». Cette approche qu’on appelle parfois communication de preuve ou “walk the talk” (joindre l’acte à la parole) est essentielle pour regagner la confiance. Pendant la crise Dieselgate, Volkswagen a ainsi annoncé un plan massif de développement de voitures électriques pour démontrer son changement stratégique suite au scandale. En parallèle, pensez à passer des paroles aux actes le plus vite possible : la meilleure des communications reste la résolution effective du problème. Donc, communiquez sur ce que vous faites concrètement : travaux en cours, rappel de produits lancé, enquête interne déclenchée, etc. Montrez des images si pertinent (par ex. photo des équipes sur le terrain). Cela rassure le public de voir que vous agissez, pas juste que vous parlez. En somme, rendez des comptes en temps réel sur l’évolution de la crise et les solutions apportées.
7. Adaptez votre message à chaque public et privilégiez le dialogue. Une crise implique plusieurs audiences différentes, qui n’ont pas les mêmes besoins d’information ni les mêmes inquiétudes. Une erreur classique est de diffuser un message unique, standard, à tout le monde. Au contraire, une communication de crise moderne doit être segmentée et personnalisée. Identifiez vos parties prenantes clés : par exemple, les clients, les salariés, les actionnaires, les autorités locales, le grand public… Pour chacune de ces cibles, réfléchissez au canal le plus approprié et à l’angle du message qui les concerne. Par exemple, dans une crise alimentaire, les clients voudront savoir quels produits sont concernés et s’ils seront remboursés (communiqué consommateurs, FAQ en ligne, posts sur Facebook…), les distributeurs auront besoin d’instructions logistiques immédiates (communication B2B dédiée), les autorités voudront une coopération et des rapports détaillés (dossier envoyé aux régulateurs), etc. Tous ces messages doivent rester cohérents entre eux, mais être formulés dans le registre adéquat pour chaque public. Par ailleurs, privilégiez une communication interactive dès que possible : ouvrez des canaux de dialogue. Cela peut être une ligne téléphonique spéciale pour les clients inquiets, une adresse e-mail ou un forum pour poser des questions, une session de chat en direct sur Twitter, ou des réunions publiques. L’idée est de répondre aux interrogations en temps réel et de montrer que vous n’avez rien à cacher. N’ayez pas peur d’affronter les questions difficiles – mieux vaut y répondre vous-même que de laisser s’installer des rumeurs. Cette posture dialogique rejoint le “nouveau contrat” évoqué plus haut : on traite ses publics en partenaires avec qui on communique, pas comme une foule à tenir à distance. Techniquement, cela suppose d’avoir des community managers mobilisés sur les réseaux sociaux pour interagir, des porte-paroles disponibles pour des interviews, etc. Bien orchestré, ce dialogue permanent peut considérablement réduire l’angoisse et l’hostilité, car les gens se sentent pris en considération.
8. Choisissez des porte-parole incarnant sincérité et compétence. La crédibilité de votre communication de crise repose aussi sur la personne (ou les personnes) qui portent la parole publiquement. Un principe clé est de désigner à l’avance des porte-parole entraînés, capables de faire face à la pression médiatique. En temps de crise, le choix du porte-parole dépend du niveau de gravité : souvent, le dirigeant principal (CEO, ministre, maire…) devra s’exprimer pour montrer l’implication au plus haut niveau. Mais ce n’est pas systématique : parfois un expert technique ou un responsable local sera plus légitime sur un sujet pointu. Quoi qu’il en soit, évitez les porte-parole trop formatés ou déconnectés. Le public veut entendre quelqu’un de compétent sur le sujet et d’authentique dans son expression. Préparez-les à parler avec clarté, calme et empathie, loin du jargon. Il est crucial qu’ils reconnaissent leurs émotions s’il y en a (par exemple, “je suis profondément choqué par ce qui s’est passé, en tant que père de famille cela me touche”, etc.) tout en restant maîtres de l’information. Un bon porte-parole doit également savoir écouter et répondre aux questions, pas simplement réciter un texte. Méfiez-vous de la multiplication des voix dissonantes : maintenir une communication cohérente requiert de limiter le nombre d’orateurs officiels et de bien les coordonner. En interne, briefez vos équipes : pas de déclaration spontanée non maîtrisée à la presse ou sur les réseaux sociaux. Toute communication doit passer par les canaux approuvés, pour éviter les messages contradictoires. En parallèle, montrez-vous disponible : ne fuyez pas les médias, sinon ils le remarqueront. Mieux vaut envoyer un porte-parole affronter les caméras avec un message maîtrisé que de laisser les journalistes dire que vous vous murez dans le silence.
9. Surveillez l’évolution de la crise et ajustez votre communication en continu. Une crise est par nature évolutive. Ce que vous avez communiqué la première heure peut devenir caduc le lendemain. Il faut donc assurer une veille constante de l’actualité de la crise et de sa perception par le public. Suivez ce qui se dit dans les médias, sur les réseaux sociaux, dans les communautés concernées. Identifiez rapidement les fausses rumeurs qui émergent, les incompréhensions ou les nouvelles préoccupations, afin d’y répondre. Soyez prêt à corriger une information si elle s’avère inexacte : si vous aviez annoncé un bilan de 2 blessés et qu’il monte à 5, mettez à jour vos communications sans délai. De même, si de nouveaux faits aggravants sont découverts, reconnaissez-les et intégrez-les dans votre discours (ne faites pas comme si de rien n’était, au risque de paraître dans le déni). Cette agilité dans la communication est essentielle. Évitez les positions figées : ce n’est pas parce que vous avez adopté un ton ou un angle le premier jour que vous devez vous y tenir coûte que coûte si la situation change. Montrez que vous tenez compte du feedback. Par exemple, si vous constatez que le public n’a pas bien compris une information technique, reformulez-la plus pédagogiquement dans la prochaine conférence de presse. Si une inquiétude non anticipée apparaît (par exemple sur un risque environnemental secondaire), adressez-la dans vos messages suivants. Bref, pratiquez la communication adaptive. Cela implique en interne des points réguliers entre l’équipe de gestion de crise et l’équipe communication pour synchroniser les dernières données et décider des ajustements de message. En externe, continuez à informer régulièrement, même si c’est pour dire “pas de nouveau développement majeur”, afin de ne pas laisser de vide informationnel. En restant présent tout au long de la crise, vous montrez que vous gardez la situation en main et que vous n’abandonnez pas vos publics en chemin.
10. Après la crise, maintenez la relation et tirez les leçons. La communication de crise ne s’arrête pas une fois la tempête passée. La façon dont vous clôturez la crise est tout aussi importante pour restaurer pleinement la confiance. D’une part, il faut remercier les parties prenantes de leur patience, de leur aide éventuelle, et souligner que sans la compréhension de tous il aurait été plus difficile de s’en sortir. D’autre part, tenez vos promesses : si vous avez annoncé des mesures (réformes, indemnisations, améliorations de sécurité…), communiquez sur leur mise en œuvre effective quelques semaines ou mois plus tard. Montrez que la crise a été un catalyseur de changement positif. Cela peut prendre la forme d’un rapport post-crise accessible publiquement, ou de mises à jour régulières sur un plan d’action. Cette transparence a posteriori prouve votre fiabilité et votre bonne foi. Par ailleurs, il est crucial en interne de faire un retour d’expérience (un RETEX) : analysez ce qui a bien fonctionné dans votre communication de crise et ce qui a péché, afin d’améliorer encore vos plans. Impliquez vos équipes et même des parties prenantes externes dans ce débrief. Intégrez les leçons apprises dans vos formations et vos manuels de crise. Enfin, continuez de soigner la relation avec les publics affectés : par exemple, restez en contact avec les victimes pour suivre leur situation, ou invitez les riverains à des réunions de suivi si des travaux de sécurisation avaient été promis. Cette communication post-crise, souvent négligée, permet pourtant de reforger un contrat de confiance sur le long terme. Elle envoie le message : « Nous n’oublions pas ce qui s’est passé, et nous restons engagés à vos côtés même après la couverture médiatique ». C’est ainsi que, peu à peu, une réputation peut être reconstruite et qu’une entreprise ou institution sort renforcée de l’épreuve traversée.
En conclusion, réinventer la communication en situation de crise n’est plus une option, c’est une nécessité impérieuse. Nous avons vu que les méthodes classiques (messages formatés, langue de bois, minimisation, monologue institutionnel) se heurtent à un public informé, connecté et méfiant, et peuvent même aggraver les crises qu’elles cherchent à apaiser. À l’ère de la transparence et des réseaux sociaux, le salut passe par un changement de paradigme : instaurer un nouveau contrat communicationnel basé sur la relation de confiance, l’authenticité et l’interactivité. Pour les futurs professionnels de la communication de crise, cela signifie intégrer de nouvelles compétences : écouter autant que parler, savoir reconnaître ses torts, maîtriser l’art de la réponse sur Twitter aussi bien que le communiqué de presse, et placer l’humain au cœur de chaque message.
Les exemples récents que nous avons explorés – du scandale Orpea à la crise du Stade de France – servent de mise en garde autant que d’enseignement. Ils montrent qu’une mauvaise communication peut transformer un incident en désastre réputationnel, alors qu’une communication agile, honnête et empathique peut au contraire atténuer l’impact d’une crise inévitable. À l’inverse des échecs analysés, des organisations qui ont bien communiqué en temps de crise (on pense à Tylenol dans les années 1980, souvent cité en exemple, ou plus près de nous à certaines PME ayant réagi avec transparence sur les réseaux sociaux et gagné le respect de leur communauté) ont sauvé voire renforcé leur image en faisant preuve de courage et de sincérité.
En appliquant les dix principes exposés – parler vrai, être réactif mais responsable, assumer et s’excuser, empathie, transparence, preuves à l’appui, dialogue multi-publics, porte-parole crédibles, ajustement continu et suivi post-crise – vous mettez toutes les chances de votre côté pour gérer la communication d’une crise de manière moderne et efficace. Bien sûr, chaque crise est unique et aucune “recette” ne garantit un succès automatique. Mais ces principes forment un socle éthique et stratégique pour éviter les faux-pas et instaurer un climat de confiance malgré la tourmente.
Pour un étudiant en communication de crise, retenir ceci : une crise bien communiquée est une crise à moitié résolue. Dans votre futur métier, vous aurez probablement à affronter des situations délicates où la pression sera forte. N’oubliez pas que, si les faits sont têtus, la manière dont vous les communiquez peut changer la donne. En adoptant une approche renouvelée, centrée sur la transparence et la relation, vous serez mieux armés pour rassurer, convaincre et fédérer lorsque tout semblera s’effondrer autour de vous. C’est un défi passionnant à relever – et désormais incontournable dans un monde où la confiance est le bien le plus précieux en temps de crise.