FAQ

Quelle est la meilleure méthode à appliquer pour aider l’entreprise à faire face aux crises qui se multiplient ?


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Question :

« Je suis directrice générale déléguée à la presse et aux relations publiques du Leader de l’intérim et du recrutement en France. Face aux nouvelles attentes des clients, on me dit que les cabinets de conseil en communication remettent en cause l’approche projet traditionnelle, ce « mode projet » dont on aime tant parler ces dernières années pour faire « tendance ». Quelle est, selon vous, la meilleure méthode à appliquer pour aider l’entreprise à faire face aux multiples changements nécessaires dans sa communication, à résister aux attaques qui se multiplient sur internet et dans les médias et pour se développer, à sans cesse s’adapter et se transformer pour répondre aux attentes de l’opinion publique ? »

Réponse :

Le projet de communication, en crise ou pas, est un enjeu de pouvoir, contre la culture de l’entreprise.

La communication de l’entreprise doit en permanence répondre à la pression d’un environnement qui est par nature mobile mais qui n’a sans doute jamais été aussi mouvant et sources d’opportunités à saisir. Son adaptation à un monde extérieur qui change, rarement linéairement, semble soudain nécessaire et le processus continu d’amélioration, insuffisant. La création d’un projet de transformation de la communication d’une organisation est une réponse parmi d’autres à l’évolution de l’environnement numérique et médiatique, à son instabilité amplifiée par les découvertes technologiques et la mondialisation.

Si le projet de communication est, de l’avis général, toujours le moyen privilégié pour passer à l’action et enclencher le changement d’image et de réputation, ses chances de réussite sont liées à la capacité des dirigeants et des consultants à le faire accepter par l’entreprise et ses collaborateurs qui en sont les premiers ambassadeurs.

A peine le projet de communication est-il né qu’il représente déjà un enjeu spécifique pour les différents acteurs de l’entreprise : le dirigeant, les grands cadres et directeurs de l’organisation concernée, les partisans de la rupture avec le passé, les salariés préoccupés par leur carrière, les experts d’anciens projets, les responsables d’autres projets notamment informatiques ou commerciaux…

L’équilibre dynamique des forces entre ces différents acteurs représente la culture d’entreprise. C’est une histoire collective constituée de symboles et de valeurs propres à chaque organisation qui s’exprime en termes de pouvoir, de statuts et de reconnaissance ou encore en termes de territoires, de réseaux et de mode de fonctionnement.

Tout l’enjeu du projet de communication est de perturber ce système pour l’amener à un nouvel équilibre positif. Démarche qui bien sûr demandera des ajustements dans les prises de parole de l’organisation.

Pour contrarier la tendance naturelle du système à rejeter tout élément mettant en péril cet équilibre dynamique qui régit la vie de l’entreprise, il s’avère nécessaire pour la direction d’imprimer au projet de communication une poussée initiale puissante.

Chaque stratégie de communication est le creuset d’un métissage.

Les résistances au changement sont naturelles et sont dues en particulier à la vision partielle des enjeux de nombreux acteurs et à une crainte de perte d’image, de réputation, de clients, de marchés, …. Le rôle du management dans le déploiement d’une nouvelle stratégie de communication est crucial pour aider l’organisation à s’adapter à l’évolution qui lui est imposée.

Les entreprises ont de plus en plus souvent des ressources et moyens dédiés à la diffusion du changement, pour enclencher la mise en mouvement des comportements.

Si le projet de communication est un navire qui se lance dans une course au large, le dirigeant en est le routeur qui définit le point d’arrivée et la stratégie tandis que le chef de projet est le skippeur. Il est le tacticien et prend les décisions opérationnelles de communication. Les rôles sont bien distincts mais la complicité doit être grande.

Introduire de façon massive un changement de communication dans l’entreprise n’est pas neutre pour l’organisation en place et suscite souvent une mise en tension des structures, des modes de régulation de l’image, des systèmes de gestion de la réputation et des pratiques managériales dans les prises de parole fondant l’identité de l’organisation, de ses hommes, de ses produits, de ses métiers, …

Cette démarche peut être traumatisante. 

Les consultants en communication confirment : ces perturbations sont soit subies par les entreprises, soit inscrites dans le cadre d’une stratégie voulue, explicite et pilotée. Une voie « douce » et continue serait donc possible.

Les entreprises doivent apprendre à capitaliser sur leur savoir comportemental, managérial et culturel aussi bien qu’elles le font sur leurs investissements financiers. L’apprentissage, ou le knowledge management, est sûrement une clé de résolution du mode projet.

Le débat est lancé et les clients le confirment : il est indispensable de bien distinguer les deux notions « projet » et « mode projet » pour faire bouger les choses dans l’organisation.

L’entreprise, par principe, ne se remet pas en cause suffisamment dans sa communication. Accaparée par les tâches quotidiennes, elle répond davantage et lance des projets en fonction de sollicitations extérieures notamment des médias ou des influenceurs, plutôt qu’en fonction des demandes internes. Le client du consultant en communication se met rarement en cause et ne le fait qu’acculé devant les difficultés et quand il a le plafond sur la tête.

L’entreprise a toutefois des circonstances atténuantes. Inversement, il ne peut tout changer tout le temps et refaire la peinture chaque mois. Il ne peut changer que par temps fort, par lot, par projet. Dès lors, prétendre supprimer le projet relève du leurre.

L’approche projet a une vocation essentielle mais dont on parle peu : il s’agit de la motivation qu’elle recèle pour la carrière du consultant en communication.

Les consultants s’expriment dans l’approche projet. Ils sont jugés sur leur capacité à les mener à bien. Chez certains grands clients, certains responsables de la communication qui ont su prendre les bons virages d’image au bon moment se sont littéralement explosés en prenant de grands projets à bras le corps et en les menant jusqu’à leur terme avec succès.

De même pour les consultants en communication. Ils interviennent pour faire bouger l’image, la visibilité ou la notoriété des entreprises ou pour les stabiliser dans le cadre de projets ou de missions de communication. Dès lors, le projet de communication est incontournable, même si, bien sûr, il remet en cause des hiérarchies stables, mais c’est un peu son rôle et on lui fait souvent faire ou dire des choses qu’en interne, personne n’osera affirmer.

Il est vrai que l’entreprise, ou l’organisation, lieu par excellence de pouvoir, conserve en son sein ce qu’on appelle ici des chasses gardées, là des baronnies, ailleurs des féodalités avec lesquelles le cabinet de conseil en communication doit forcément dialoguer.

Précisément, ces blocages internes doivent être maîtrisés pour que les missions de communication réussissent. C’est pourquoi, on affirme de plus en plus que le mode projet traditionnel aurait du plomb dans l’aile.

Le client veut aujourd’hui deux choses complémentaires : d’une part, un cabinet mandaté par la direction, plus autonome et impliqué pour intervenir et décider en interne sur la base d’une stratégie de communication plus packagée, plus précise, mieux ficelée et d’autre part, une mission de communication rentable, c’est-à-dire créatrice de valeur, avec une part de rémunération qui devient variable : ce sont les « success fees ».