L’offre dédiée aux présidents d’établissements publics, aux dirigeants d’autorités administratives indépendantes et aux responsables de grandes institutions face aux crises spécifiques de la dirigeance institutionnelle française

Les institutions qui portent la République, et leur exposition singulière aux crises

La vie française s’organise autour d’un ensemble d’institutions qui structurent ses domaines essentiels : la recherche, l’enseignement supérieur, la santé, la culture, la régulation économique, la justice, la protection des libertés, la représentation professionnelle. Ces institutions, dont beaucoup ont plusieurs siècles d’histoire, fonctionnent selon des logiques spécifiques qui les distinguent à la fois des entreprises privées et des collectivités territoriales. Elles portent des missions d’intérêt général définies par la loi ou par leurs statuts. Elles obéissent à des gouvernances particulières qui combinent souvent pouvoirs exécutifs, instances collégiales, tutelles ministérielles, contrôles externes. Elles rassemblent des communautés professionnelles dotées d’identités fortes (chercheurs, enseignants, magistrats, médecins, artistes, régulateurs) qui confèrent aux institutions leur singularité mais qui peuvent aussi, dans certaines configurations, produire des dynamiques internes complexes à gérer.

Les dirigeants de ces institutions — présidents d’universités ou de grandes écoles, directeurs généraux d’organismes de recherche, directeurs d’établissements culturels de premier plan, présidents d’autorités administratives indépendantes, premiers présidents ou procureurs généraux de hautes juridictions, directeurs généraux de grands établissements hospitaliers, présidents de fédérations professionnelles majeures, présidents d’établissements publics nationaux — exercent des fonctions qui combinent exposition publique, responsabilité gestionnaire importante, rôle symbolique, mission d’intérêt général, et relation particulière avec les pouvoirs publics.

Cette conjugaison produit une exposition aux crises qui présente plusieurs caractéristiques spécifiques, distinctes à la fois des crises d’entreprise privée et des crises de collectivités locales.

Les crises institutionnelles touchent souvent à des dimensions symboliques qui dépassent les enjeux strictement opérationnels. Une controverse dans une grande école n’est pas seulement une affaire de management d’établissement : elle engage la représentation que le pays se fait de l’excellence académique, de la sélection méritocratique, de la transmission des savoirs. Une affaire dans un grand musée national ne concerne pas seulement la gestion d’un équipement culturel : elle touche à la relation de la société française à son patrimoine, à l’art, à la mémoire. Une crise dans une autorité administrative indépendante ne relève pas uniquement du fonctionnement d’une structure administrative : elle met en jeu la crédibilité même du régulateur, souvent décisive pour l’efficacité de la régulation qu’il exerce.

La gouvernance particulière de ces institutions produit des complexités spécifiques. Les conseils d’administration, conseils scientifiques, conseils pédagogiques, comités divers qui participent au fonctionnement normal de ces institutions deviennent, en situation de crise, des acteurs dont les positions et les communications affectent directement la gestion. Les tutelles ministérielles, discrètes en fonctionnement normal, peuvent devenir très actives en période de crise, avec des logiques qui ne sont pas toujours alignées avec celles des dirigeants institutionnels. Les communautés professionnelles rassemblées dans ces institutions peuvent s’exprimer collectivement de manière à amplifier ou atténuer les crises selon leurs dynamiques propres.

Les obligations statutaires et réglementaires encadrent la communication en crise d’une manière qui diffère substantiellement des entreprises privées. Les principes de transparence administrative, l’obligation de communication des documents administratifs, les exigences déontologiques spécifiques, les règles de fonctionnement des instances collégiales, créent un cadre qui rend impossibles certaines stratégies communicationnelles classiques et qui en impose d’autres.

La sensibilité politique de ces institutions est particulière. Beaucoup sont dirigées par des personnalités nommées en conseil des ministres ou par des procédures où les pouvoirs publics jouent un rôle. Cette dimension politique structurelle peut transformer des crises opérationnelles en crises politiques par ricochet, ou inversement être instrumentalisée politiquement par des acteurs extérieurs à l’institution.

L’attachement affectif des Français à leurs grandes institutions constitue un atout et une vulnérabilité. Les crises qui affectent ces institutions émeuvent au-delà de leurs cercles professionnels directs. Les médias, les parlementaires, les personnalités publiques se saisissent de sujets qui ne les concerneraient pas dans le secteur privé. Cette amplification médiatique accroît les enjeux communicationnels tout en multipliant les dimensions à gérer.

Chez LaFrenchCom, nous accompagnons régulièrement des dirigeants d’institutions confrontés à ces crises aux caractéristiques spécifiques. Notre pratique nous a conduits à développer une compréhension fine de ces univers particuliers, qui ne se résument ni à des entreprises ni à des administrations, et qui exigent une approche adaptée. Crise Institutionnelle rassemble cette expertise dans une offre cohérente, complémentaire de nos offres pour le secteur privé et pour les collectivités territoriales.

Nos principes déontologiques

Comme pour notre offre Crise Collectivités, plusieurs principes fondent notre approche du secteur institutionnel.

Nous accompagnons des dirigeants d’institutions dans la gestion de leurs crises professionnelles, sans intervention sur les dimensions politiques partisanes. La distinction est importante. Les institutions que nous accompagnons relèvent pour la plupart de nominations où la dimension politique existe nécessairement, mais leur fonctionnement quotidien et leur gestion de crise ne relèvent pas de la communication politique partisane. Notre intervention se situe strictement dans le registre professionnel de la gestion des crises institutionnelles.

Nous respectons l’indépendance des institutions que nous accompagnons. Les autorités administratives indépendantes, les juridictions, les universités autonomes, les établissements publics dotés d’une autonomie de gestion, tiennent cette autonomie à des fondements légaux ou statutaires que nous respectons intégralement. Notre rôle est de servir cette autonomie dans la gestion des crises, jamais de contribuer à la compromettre.

Nous respectons strictement les obligations particulières du secteur. Les institutions publiques et parapubliques sont soumises à des obligations spécifiques (transparence administrative, règles déontologiques, principes de gouvernance, obligations de neutralité dans certains cas) que notre accompagnement respecte intégralement.

Nous contractualisons nos missions dans le respect du droit applicable. Les établissements publics et autres institutions soumises au droit de la commande publique contractualisent avec nous selon les règles applicables : procédures adaptées ou marchés formalisés selon les seuils, transparence, mise en concurrence appropriée. Cette rigueur juridique est non négociable.

Nous maintenons une confidentialité absolue. L’intervention d’un cabinet extérieur auprès d’une institution peut elle-même devenir un enjeu médiatique si elle est connue. Nous préservons scrupuleusement la confidentialité de nos missions, qui ne font jamais l’objet de communications publiques de notre part.

Nous sommes particulièrement attentifs aux dimensions éthiques spécifiques du secteur. Certaines institutions portent des missions où la dimension éthique est centrale : protection des libertés, régulation, justice, santé, recherche. Notre accompagnement ne peut en aucun cas contribuer à fragiliser les dimensions éthiques qui fondent la légitimité de ces institutions.

Nous respectons le rôle des corps professionnels organisés. Les institutions que nous accompagnons rassemblent souvent des communautés professionnelles dotées de corps organisés (syndicats, ordres, sociétés savantes, conférences des présidents). Nous respectons le rôle de ces corps et n’intervenons pas sur leurs dynamiques propres.

Les familles d’institutions que nous accompagnons

Notre dispositif couvre un large spectre d’institutions qui partagent la caractéristique de relever d’une dirigeance institutionnelle spécifique.

Les grandes institutions de l’enseignement supérieur et de la recherche

Universités françaises de premier plan, grandes écoles (ENA devenue INSP, Polytechnique, ENS, HEC, ESSEC, INSEAD, Mines, Centrale, Ponts, AgroParisTech, Sciences Po, etc.), organismes nationaux de recherche (CNRS, Inserm, INRAE, CEA, Inria, IRD, Ifremer, IGN), grands établissements (Collège de France, EHESS, EPHE, Muséum, CNAM).

Ces institutions font face à des crises spécifiques : affaires de harcèlement ou violences entre étudiants ou dirigées contre eux, suicides en milieu étudiant, fraudes à la recherche, intégrité scientifique, affaires de plagiat, contestations de nominations, mouvements étudiants durs, crises budgétaires médiatisées, affaires disciplinaires concernant des enseignants chercheurs, controverses sur les orientations scientifiques, affaires internationales (financements, partenariats contestés, expatriation forcée de chercheurs).

Les grandes institutions culturelles

Musées nationaux (Louvre, Orsay, Versailles, Centre Pompidou, Musée du Quai Branly, Musée d’Orsay, Musée de l’Armée, etc.), théâtres et opéras nationaux (Comédie-Française, Opéra de Paris, Opéra-Comique, TNP, théâtres nationaux en région), établissements du patrimoine (Bibliothèque nationale de France, Centre des monuments nationaux, INA, etc.), établissements musicaux (Philharmonie, Radio France dans sa dimension musicale, conservatoires nationaux supérieurs).

Ces institutions font face à : controverses sur des expositions ou programmations, affaires concernant des œuvres contestées ou des provenances douteuses, crises de gouvernance médiatisées, affaires de harcèlement ou de violences sexistes dans des univers artistiques particuliers, polémiques sur des acquisitions ou cessions, controverses sur la gestion des collections, crises budgétaires affectant la programmation, mouvements sociaux dans des institutions aux statuts complexes.

Les autorités administratives indépendantes

Institutions de régulation économique et financière (AMF, Autorité de la concurrence, ACPR, ARCOM, Arcep, CRE, ART), institutions de protection des droits (Défenseur des droits, CNIL, CADA, CSA de l’audiovisuel), institutions consultatives (CCNE, CESE dans certaines de ses dimensions, Haut conseil à la famille, à l’enfance et à l’âge).

Ces institutions font face à : contestations de décisions importantes qu’elles prennent, affaires internes (harcèlement, conflits de gouvernance), mises en cause de leur indépendance réelle, controverses sur leurs méthodologies, affaires concernant leurs membres, tensions avec les entités régulées qui deviennent publiques.

Les grandes institutions judiciaires

Cour de cassation, Conseil d’État, Cour des comptes, Conseil constitutionnel, cours d’appel de premier plan, parquets généraux particulièrement exposés, hautes juridictions spécialisées.

Ces institutions font face à : controverses sur des décisions emblématiques, affaires concernant des magistrats, mises en cause sur le fonctionnement de la justice, affaires touchant à l’indépendance de la justice, crises de gouvernance internes, événements affectant des personnels de justice.

Les établissements hospitaliers de premier plan

Grands CHU (AP-HP, HCL, APHM), établissements de référence dans certaines spécialités, hôpitaux publics de grande taille confrontés à des crises médiatiques nationales.

Ces institutions font face à : affaires médicales médiatisées (erreurs, pertes de patients dans des conditions contestées), crises sanitaires collectives, mouvements sociaux médiatisés, dysfonctionnements révélés, affaires de maltraitance, crises budgétaires, mises en cause de la qualité des soins.

Les grandes associations reconnues d’utilité publique

Organisations caritatives majeures (Croix-Rouge française, Secours catholique, Secours populaire, Restos du Cœur, Fondation Abbé Pierre, Emmaüs), fondations de grande ampleur, associations nationales dans différents domaines (santé, handicap, solidarité, environnement, patrimoine).

Ces associations font face à : affaires touchant à la gestion financière, controverses sur l’utilisation des dons, affaires internes (harcèlement, dysfonctionnements), révélations médiatisées sur certaines pratiques, crises de gouvernance médiatisées, conflits entre fondateurs ou dirigeants historiques.

Les fédérations professionnelles et ordres

Grandes fédérations patronales (Medef, CPME, U2P), fédérations sectorielles majeures, ordres professionnels (médecins, avocats, architectes, experts-comptables, notaires), chambres consulaires nationales (CCI France, CMA France, APCA).

Ces institutions font face à : affaires concernant leurs membres, controverses sur leurs prises de position, crises de gouvernance internes, conflits entre branches ou secteurs, affaires internes touchant leur personnel, médiatisation de négociations sociales tendues.

Les établissements publics nationaux à missions spécifiques

Grands opérateurs de l’État (Bpifrance, Caisse des dépôts, ANAH, ANRU, Pôle emploi devenu France Travail, CNAM, CNAV), agences sanitaires (Santé publique France, ANSM, HAS, Inca), agences environnementales (Ademe, OFB, Cerema), établissements divers (ONF, CNSA, etc.).

Ces établissements font face à : crises opérationnelles affectant leurs missions principales, controverses sur leurs orientations stratégiques, affaires internes (gouvernance, management), tensions avec les tutelles médiatisées, dysfonctionnements techniques majeurs.

Les institutions religieuses et spirituelles organisées

Diocèses majeurs, congrégations religieuses, conférences épiscopales, grandes fédérations religieuses, institutions caritatives d’inspiration religieuse de premier plan.

Ces institutions font face à des crises spécifiques que nous évoquons ailleurs dans notre catalogue (Crise Religieuse & Spirituelle) et que nous traitons avec le respect particulier que ces univers exigent.

Les familles de crises institutionnelles

Au-delà des typologies d’institutions, plusieurs familles de crises caractérisent spécifiquement le secteur institutionnel.

Les crises liées à l’intégrité professionnelle

Dans les institutions académiques, scientifiques, culturelles, juridiques, médicales, la question de l’intégrité professionnelle constitue un fondement de la légitimité. Les crises portant sur ces dimensions (fraude scientifique, plagiat, violation des règles déontologiques, conflits d’intérêts, manquements éthiques caractérisés) touchent à l’essence même de ce qui fonde les institutions concernées.

La gestion de ces crises exige une coordination particulière avec les procédures internes d’enquête (conseils de discipline, commissions d’intégrité scientifique, sections disciplinaires), une articulation avec les corps professionnels concernés, une communication qui préserve la présomption d’innocence tout en reconnaissant la gravité des faits lorsqu’ils sont établis.

Les crises de harcèlement et de violences

Les institutions rassemblant des communautés professionnelles importantes, souvent avec des hiérarchies marquées et des relations d’autorité structurées, sont particulièrement exposées aux révélations contemporaines sur les violences sexistes et sexuelles, sur les harcèlements divers, sur les relations d’autorité toxiques.

Ces crises, particulièrement sensibles dans les institutions aux valeurs affichées élevées, exigent une gestion qui combine protection des victimes présumées, respect des procédures disciplinaires, reconnaissance institutionnelle des dysfonctionnements, mesures correctrices visibles, communication digne et respectueuse.

Les crises de gouvernance médiatisées

Les institutions dotées de gouvernances complexes (conseils d’administration, conseils scientifiques, instances collégiales diverses, tutelles) peuvent connaître des crises de gouvernance qui deviennent publiques : conflits entre un président et son conseil, contestation publique de décisions stratégiques par des membres du conseil, démissions médiatisées, tensions avec les tutelles qui se révèlent, remise en cause publique du dirigeant.

Ces crises, qui peuvent affecter durablement la capacité de l’institution à fonctionner, exigent une gestion qui préserve les fondements de la gouvernance tout en traitant les tensions immédiates.

Les crises de positionnement public

Les institutions sont parfois interpellées sur des sujets de société où leurs positions, leurs silences, ou leurs choix deviennent des enjeux médiatiques. Un établissement culturel sur une exposition controversée, une institution de recherche sur une question scientifique socialement sensible, une autorité administrative sur une décision de régulation, une association sur un positionnement politique indirect.

La gestion de ces crises exige un équilibre délicat entre l’assomption de la légitimité institutionnelle à prendre certaines positions et la préservation de la neutralité institutionnelle fondamentale dans les cas où elle s’impose.

Les crises financières et budgétaires

Les institutions, dont beaucoup sont financées par des fonds publics ou par des dons, sont particulièrement exposées aux crises liées à leur gestion financière : dérapages budgétaires, affaires d’utilisation contestée des ressources, rapports critiques de la Cour des comptes ou d’autres contrôles externes, révélations sur des rémunérations ou des frais jugés excessifs, crises liées à la gestion patrimoniale.

La gestion combine transparence active, pédagogie sur les spécificités de gestion du secteur, coordination avec les autorités de contrôle, communication précise sur les actions correctrices engagées.

Les crises liées aux collections, œuvres ou fonds patrimoniaux

Pour les institutions culturelles notamment, crises spécifiques touchant aux collections dont elles sont responsables : œuvres contestées sur leur provenance (spoliations de la Seconde Guerre mondiale, restitutions d’œuvres d’art africain, provenances coloniales problématiques), acquisitions contestées, cessions médiatisées, vols ou dégradations d’œuvres majeures, controverses sur la gestion ou la présentation des collections.

Les crises touchant aux personnels

Mouvements sociaux dans des institutions aux statuts particuliers (fonction publique, statuts dérogatoires), grèves et mobilisations médiatisées, suicides de collaborateurs, révélations sur des pratiques managériales contestables, tensions internes qui deviennent publiques par des tribunes dans la presse signées par des personnels.

Ces crises prennent dans les institutions une résonance particulière, la communauté professionnelle étant constitutive de l’identité même de l’institution.

Les crises touchant aux usagers ou publics

Pour les institutions en contact direct avec des publics (universités avec les étudiants, musées avec les visiteurs, hôpitaux avec les patients, juridictions avec les justiciables), crises spécifiques liées à des incidents majeurs affectant ces publics : drames, accidents, dysfonctionnements graves des services rendus.

Les crises médiatiques concernant des personnalités associées

Institutions qui accueillent ou ont accueilli des personnalités dont les comportements deviennent sujets de controverse : enseignants faisant l’objet d’accusations, chercheurs mis en cause, artistes en résidence contestés, membres honoraires dont le comportement passé émerge. L’institution se trouve confrontée à la gestion communicationnelle de liens avec des personnalités problématiques.

Les crises de rapports avec les tutelles

Tensions publiques avec les ministères de tutelle, injonctions ministérielles médiatisées, désaccords stratégiques qui deviennent publics, difficultés de financement transformées en crises relationnelles. Ces crises exigent une gestion particulièrement délicate qui préserve les relations institutionnelles nécessaires au fonctionnement normal.

Les spécificités de notre approche

Plusieurs dimensions caractérisent notre intervention auprès des institutions.

La compréhension fine des écosystèmes institutionnels

Chaque famille d’institutions fonctionne selon des codes, des logiques, des acteurs spécifiques que notre pratique nous a conduit à maîtriser : écosystème de l’enseignement supérieur et de la recherche avec ses ministères, ses conférences, ses sections CNU, ses instances ; écosystème culturel avec le ministère de la Culture, les DRAC, les syndicats professionnels spécifiques ; écosystème des autorités administratives indépendantes avec leurs relations au législateur, à l’exécutif, aux entités régulées ; écosystème hospitalier avec les ARS, les ministères, les fédérations hospitalières. Cette connaissance fine conditionne la pertinence de nos interventions.

Le respect des spécificités statutaires

Chaque institution fonctionne selon des statuts spécifiques qui définissent ses instances, ses procédures, ses obligations. Notre accompagnement respecte ces statuts : nous n’intervenons pas dans les procédures internes formelles, nous respectons les prérogatives des instances collégiales, nous accompagnons les dirigeants dans la gestion de situations qui s’inscrivent dans ces cadres statutaires plutôt que de chercher à les contourner.

La coordination avec les tutelles

Pour les institutions sous tutelle ministérielle, la coordination avec les services de tutelle constitue une dimension essentielle de la gestion de crise. Notre accompagnement intègre systématiquement cette dimension, par un dialogue approprié entre la direction de l’institution et les services compétents des ministères de tutelle.

L’articulation avec les communautés professionnelles

Les institutions rassemblent des communautés professionnelles (enseignants chercheurs, magistrats, artistes, médecins, etc.) dont l’expression collective participe à la gestion ou à l’amplification des crises. Notre accompagnement intègre la compréhension de ces communautés et de leurs instances représentatives, sans jamais chercher à les manipuler mais en comprenant leurs dynamiques.

La gestion de la dimension symbolique

Les crises institutionnelles comportent souvent des dimensions symboliques qui dépassent les dimensions opérationnelles. Notre accompagnement intègre ces dimensions en mobilisant, lorsque c’est pertinent, des expertises complémentaires : historiens des institutions concernées, philosophes travaillant sur les dimensions éthiques, sociologues des champs professionnels.

La prudence sur les dimensions politiques indirectes

De nombreuses crises institutionnelles comportent des dimensions politiques indirectes (instrumentalisation par des oppositions, exploitation par des acteurs politiques, dimensions électorales diffuses). Nous gérons ces dimensions avec prudence, en préservant la neutralité institutionnelle des dirigeants que nous accompagnons, sans jamais contribuer à leur politisation.

Les cinq volets de notre dispositif

Notre offre s’articule autour de cinq volets qui couvrent le cycle de gestion des crises institutionnelles.

Volet 1 — Audit de vulnérabilité institutionnelle

L’audit initial, lorsque nous intervenons en amont des crises, évalue l’exposition spécifique de l’institution.

Analyse des spécificités institutionnelles. Compréhension fine du fonctionnement de l’institution concernée : statuts, gouvernance, tutelles, communautés professionnelles, relations externes, positionnement dans son écosystème.

Cartographie des risques spécifiques. Identification des risques prioritaires selon la nature de l’institution : dossiers sensibles en cours, tensions internes latentes, rapports à venir de contrôles externes, sujets médiatiques émergents dans le secteur concerné.

Analyse des acteurs potentiellement hostiles. Identification des voix qui pourraient produire des mises en cause : journalistes spécialisés dans le secteur, anciens personnels mécontents, associations critiques, acteurs politiques intéressés par l’institution, contrôles externes ayant identifié des points d’attention.

Évaluation des dispositifs existants. Examen de l’organisation actuelle de la communication institutionnelle, des capacités de gestion de crise, des protocoles existants.

Volet 2 — Préparation et construction

Sur la base de l’audit, préparation structurée aux risques identifiés.

Construction de protocoles de crise adaptés. Plans opérationnels pour chaque scénario prioritaire identifié, tenant compte des spécificités de gouvernance et des obligations statutaires.

Formation des équipes institutionnelles. Sessions dédiées pour les cabinets, les directions de la communication, les directions juridiques, aux méthodologies de gestion de crise adaptées au secteur institutionnel.

Media training des dirigeants institutionnels. Préparation spécifique aux prises de parole dans les formats particuliers du secteur : interviews dans la presse spécialisée, auditions parlementaires, conférences dans les communautés professionnelles, déclarations solennelles dans les moments de crise.

Construction des relations professionnelles. Facilitation lorsque c’est pertinent des relations préalables avec les interlocuteurs clés qui pourraient être mobilisés en crise : journalistes spécialisés du secteur, experts reconnus pouvant témoigner.

Volet 3 — Intervention en crise déclarée

Activation du dispositif lorsqu’une crise se matérialise.

Mobilisation sous six heures. Équipe dédiée mobilisable en moins de six heures, 24 heures sur 24, avec les expertises nécessaires.

Cellule de crise coordonnée. Notre équipe s’intègre dans le dispositif de l’institution, en coordination étroite avec le cabinet du dirigeant, la direction de la communication, les directions concernées.

Coordination avec les tutelles. Lorsque c’est pertinent, facilitation de la coordination entre la direction de l’institution et les services de tutelle ministérielle, pour que l’information remonte et que la coordination s’établisse dans les meilleures conditions.

Gestion des dimensions médiatiques. Communication adaptée aux audiences spécifiques : presse spécialisée du secteur, presse nationale généraliste, communautés professionnelles, usagers de l’institution, autorités politiques.

Coordination avec les instances collégiales. Lorsque les instances de gouvernance (conseils d’administration, conseils scientifiques) doivent être informées ou mobilisées, accompagnement de cette coordination dans le respect des procédures statutaires.

Volet 4 — Gestion des dimensions spécifiques

Certaines dimensions spécifiques des crises institutionnelles méritent un accompagnement dédié.

Gestion des auditions parlementaires. Les dirigeants institutionnels sont régulièrement auditionnés par les commissions parlementaires (Assemblée nationale, Sénat, commissions d’enquête éventuelles). Préparation spécifique à ces formats particuliers, qui ne ressemblent à aucune autre prise de parole publique.

Gestion des contrôles externes. Cour des comptes, inspections générales diverses, contrôles des autorités de tutelle. Préparation et accompagnement des dirigeants dans leurs relations avec ces contrôles externes, qui peuvent produire des rapports aux impacts communicationnels importants.

Gestion des procédures internes. Les conseils de discipline, sections disciplinaires, commissions d’intégrité scientifique, conseils de déontologie constituent des dimensions spécifiques. Notre accompagnement respecte leur autonomie tout en aidant l’institution à gérer leurs dimensions médiatiques.

Gestion des contentieux juridiques. En coordination avec les avocats spécialisés en droit administratif, public, universitaire ou culturel selon les cas, gestion des dimensions médiatiques des contentieux qui affectent l’institution.

Volet 5 — Reconstruction et consolidation

Après la phase aiguë, accompagnement de la reconstruction.

Reconstruction des relations externes. Avec les médias, avec les tutelles, avec les partenaires, avec les communautés professionnelles lorsque les relations ont été dégradées.

Reconstruction interne. Accompagnement de la reconstruction du climat interne, souvent affecté par les crises institutionnelles.

Capitalisation et évolution. Retour d’expérience structuré, évolution des protocoles, formations complémentaires, intégration des apprentissages dans les dispositifs permanents.

Préparation aux résurgences. Les crises institutionnelles peuvent connaître des résurgences (anniversaires médiatiques, nouveaux développements d’affaires judiciaires, ressurgissements par association avec d’autres crises). Préparation de ces résurgences probables.

Formules et conditions

Crise Institutionnelle se décline selon plusieurs modalités.

Formule Audit de Vulnérabilité

Pour les institutions souhaitant évaluer leur exposition aux risques.

Livrable sur huit à douze semaines. Tarification adaptée à la taille et à la complexité de l’institution, dans le respect des règles de commande publique applicables.

Formule Préparation Structurée

Dispositif complet de préparation : audit initial, construction des plans de crise, formations des équipes, media training, simulations. Livraison sur six à neuf mois.

Marché public formalisé selon les seuils.

Formule Intervention en Crise

Mobilisation d’urgence pour les institutions confrontées à une crise active. Intervention typique sur trente à cent vingt jours.

Contractualisation en procédure adaptée pour les interventions d’urgence.

Formule Accompagnement dans la Durée

Pour les institutions souhaitant un accompagnement continu adapté aux enjeux particuliers de leur mandat.

Marché public pluriannuel formalisé.

Tarifs

Nos tarifs sont établis selon les règles des marchés publics applicables aux institutions concernées, avec transparence et justification.

L’articulation avec nos autres offres

Crise Institutionnelle s’articule avec nos autres dispositifs.

Les offres Crise Collectivités (pour les dirigeants publics locaux) et Crise Institutionnelle (pour les dirigeants d’institutions) partagent certaines dimensions mais répondent à des spécificités distinctes.

Les offres sectorielles (Crise Enseignement, Crise Culturelle, Crise Santé, Crise Religieuse) apportent des expertises sectorielles complémentaires que nous mobilisons en fonction des situations.

Les outils de Crisis Ready peuvent être déployés avec des adaptations institutionnelles spécifiques.

Les Masterclass en Ligne proposent des parcours qui peuvent être particulièrement pertinents pour les équipes des institutions.

Une conviction pour finir

Les institutions françaises constituent une part essentielle de ce qui fait la France : son rapport au savoir, à la culture, à la justice, à la santé, à la solidarité, à la régulation. Les dirigeants qui les président exercent des fonctions qui combinent honneur, responsabilité et exposition particulière. Leurs crises, lorsqu’elles surviennent, engagent bien davantage que la simple continuité opérationnelle de structures administratives : elles touchent à des dimensions qui participent à la confiance collective dans les institutions du pays.

Cette dimension particulière justifie un accompagnement professionnel de haute qualité, adapté aux spécificités réelles du secteur institutionnel. Les approches transposées mécaniquement du privé ne conviennent pas. Les approches purement politiques non plus. Une troisième voie existe, qui combine rigueur professionnelle en communication de crise contemporaine, respect des spécificités institutionnelles, compréhension fine des écosystèmes, engagement éthique strict.

Notre offre Crise Institutionnelle s’inscrit dans cette troisième voie. Nous l’avons construite en sachant que les institutions méritent ce qu’il y a de mieux dans la pratique de notre métier, et avec la conviction que bien servir ces institutions participe, à notre échelle, à la qualité de la démocratie française.

Pour engager une conversation confidentielle sur la pertinence d’un accompagnement pour votre institution, contactez notre ligne dédiée. L’entretien initial, sans engagement, se tient exclusivement dans nos locaux parisiens ou en visioconférence sécurisée, compte tenu de la sensibilité particulière qui entoure les relations entre cabinets privés et institutions publiques.