Ce que nous ne faisons pas

Une éthique en creux

Nos deux précédents articles ont décrit ce que nous faisons : la raison d’être de l’agence et la défense de la vérité subjective de nos clients ; la nature lente, presque agricole, du temps long. Il manque, à cette série, un troisième volet, sans lequel les deux premiers seraient incomplets : ce que nous ne faisons pas.

La question n’est pas anecdotique. Toute profession se définit autant par ses gestes que par ses refus. Un avocat n’est pas seulement quelqu’un qui plaide ; c’est aussi quelqu’un qui ne fabrique pas de faux témoignages. Un journaliste n’est pas seulement quelqu’un qui enquête ; c’est aussi quelqu’un qui ne paie pas ses sources. Un médecin n’est pas seulement quelqu’un qui soigne ; c’est aussi quelqu’un qui ne ment pas à son patient sur son diagnostic. La dignité d’un métier réside dans ses limites au moins autant que dans ses prouesses.

Notre métier — la communication de crise, la défense réputationnelle — souffre d’une réputation contrastée. Cette réputation tient en partie à des représentations spectaculaires, en partie à des pratiques réelles que certains acteurs ont effectivement déployées, en partie au flou que la profession elle-même a parfois entretenu sur ce qu’elle fait et ne fait pas. Il nous semble utile, sans nous prendre pour les juges de quiconque, de dire clairement où passent les lignes que nous ne franchissons pas.

Cet article n’est pas un manifeste vertueux. C’est l’exposé sobre d’une discipline professionnelle. Et c’est aussi, comme nous l’expliquerons, un argument stratégique au service de nos clients.

Pourquoi la déontologie est aussi une stratégie

Disons-le d’emblée : si nous nous interdisons un certain nombre de pratiques, ce n’est pas seulement par fidélité à des principes moraux abstraits. C’est aussi parce que ces pratiques, dans la durée, sont contre-productives analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de LaFrenchCom. La déontologie, dans notre métier, n’est pas un luxe qui s’opposerait à l’efficacité ; elle en est, presque toujours, une condition.

Plusieurs raisons concourent à ce constat.

D’abord, parce que les pratiques douteuses finissent par se savoir. Elles se savent par des fuites internes, par des enquêtes journalistiques, par d’anciens collaborateurs déçus, par des prestataires ayant changé de camp, par les traces que tout opérateur laisse aujourd’hui derrière lui. Une opération qui paraît brillante à court terme peut devenir, deux ans plus tard, une affaire dans l’affaire — la preuve que la mise en cause initiale n’était peut-être pas si infondée, puisqu’il a fallu manipuler pour la contester. Le client se retrouve alors deux fois mis en cause : pour les faits initiaux, et pour la manière dont il a tenté d’y répondre. Cette double mise en cause est presque toujours plus dommageable que la première seule.

Ensuite, parce que ces pratiques corrompent la relation entre l’agence et le client. Un client qui sait que son conseil est prêt à fabriquer de fausses preuves pour le défendre sait également que ce même conseil pourrait, demain, fabriquer de fausses preuves contre lui s’il devenait l’adversaire d’un autre client. La confiance qui fonde notre métier suppose, paradoxalement, des refus visibles. C’est parce que nous disons non que notre oui a de la valeur.

Enfin, parce que ces pratiques détériorent l’écosystème dont notre métier dépend. Sans presse libre, sans débat public structuré, sans justice fonctionnelle, sans audience capable de discernement, la communication de crise n’a plus de sens : elle s’épuise dans un brouillard qu’elle a contribué à créer. Une profession qui empoisonnerait systématiquement ses conditions d’exercice se condamnerait elle-même à terme.

C’est dans cette triple perspective — éthique, relationnelle, stratégique — qu’il faut comprendre les refus qui suivent.

Les pratiques que nous excluons

Plusieurs catégories de pratiques sont, à nos yeux, exclues sans débat possible. Nous les énumérons sans dramatiser, parce qu’elles existent réellement dans certains recoins du métier, et qu’il nous paraît préférable de les nommer plutôt que de feindre de les ignorer.

Nous ne fabriquons pas de faux soutiens. Pas de faux comptes pour défendre un client sur les réseaux sociaux, pas de faux témoignages clients, pas de prétendus « citoyens spontanés » qui seraient en réalité organisés par nous, pas d’avis manipulés sur les plateformes d’évaluation. Lorsque nous mobilisons des soutiens publics, ces soutiens existent réellement, parlent en leur nom, et savent ce qu’ils font. La construction d’une fausse spontanéité est une tromperie du débat public, et elle se retourne, presque toujours, contre celui qui en bénéficie.

Nous ne diffusons pas de fausses informations. Pas de documents fabriqués, pas de citations inventées, pas de chronologies manipulées, pas de faux contextes destinés à donner à un fait vrai un sens qu’il n’a pas, pas de contenus visuels truqués. La défense de la vérité subjective de notre client, dont nous avons parlé dans le premier article, suppose qu’elle s’appuie sur du réel. Le mensonge délibéré est, à la fois, une faute morale et une fragilité stratégique : il peut toujours être démasqué, et lorsqu’il l’est, il invalide rétroactivement tout ce que nous aurions fait de juste.

Nous n’organisons pas de campagnes de harcèlement. Ni contre les contradicteurs de nos clients, ni contre les journalistes qui les mettent en cause, ni contre les plaignants éventuels, ni contre les anciens collaborateurs devenus critiques. Une mise en cause publique appelle une réponse publique ; elle n’appelle pas la destruction sociale de la personne qui l’exprime. Nous savons combien la frontière peut paraître mince, dans le feu d’une crise, entre la défense vigoureuse et l’agression organisée ; c’est précisément pour cela que nous nous interdisons explicitement de la franchir, et que nous refusons les sollicitations qui iraient en ce sens.

Nous ne pratiquons pas le « doxxing ». Nous ne diffusons pas, et nous n’organisons pas la diffusion, des informations privées concernant les contradicteurs : leur adresse, leur famille, leur santé, leur passé personnel sans rapport avec le sujet. Cette frontière est essentielle. Elle protège des personnes qui, quoi qu’elles aient fait ou dit, n’ont pas renoncé à leur dignité ni à leur droit à la sécurité. Une stratégie défensive qui supposerait de mettre en danger des tiers est, pour nous, une stratégie qui n’existe pas.

Nous ne payons pas pour faire taire. Nous n’achetons pas de retraits d’articles. Nous ne rémunérons pas, sous des prétextes commerciaux, des médias qui accepteraient d’effacer une enquête. Nous ne pratiquons pas l’« optimisation » par contenus de masse destinés à enfouir artificiellement les résultats légitimes dans les moteurs de recherche. Nous laissons aux voies de droit — droit de réponse, plainte pour diffamation, demande de déréférencement lorsqu’elle est fondée — le traitement des contenus contestables.

Nous ne pratiquons pas l’intimidation déguisée en procédure. Lorsqu’une procédure judiciaire est engagée par notre client, elle l’est parce qu’il existe une cause sérieuse à la défendre. Nous refusons de participer à l’utilisation des procédures comme outils d’épuisement des contradicteurs — ce que la doctrine appelle les « procédures-bâillons ». La distinction n’est pas toujours simple, mais elle existe, et elle se discute avec les conseils juridiques du dossier. Notre rôle est d’aider à la rendre lisible, pas à la rendre floue.

Cette liste n’est pas exhaustive. Elle pose des repères. Au-delà de ces repères, d’autres situations se présentent en pratique, qui appellent des arbitrages plus délicats. Il faut en dire un mot.

Les zones grises, et comment nous les traitons

Une déontologie qui se contenterait d’énoncer des refus simples ne ferait pas justice à la réalité du métier. Beaucoup de situations se présentent dans des zones grises où des pratiques légitimes peuvent, par dérive ou par excès, devenir illégitimes. Identifier ces dérives possibles, et tenir une ligne dans ces zones grises, est une part essentielle de notre travail.

Les accords de confidentialité. Demander à un ancien collaborateur, à un partenaire, à un témoin, de respecter une confidentialité contractuelle n’a, en soi, rien de problématique. Une entreprise a de bonnes raisons de protéger ses secrets industriels, ses négociations en cours, la vie privée de ses dirigeants. Mais lorsqu’un accord de confidentialité est utilisé pour empêcher une personne de témoigner sur des faits potentiellement répréhensibles dont elle aurait été victime ou témoin, il quitte son terrain légitime pour devenir un instrument d’étouffement. Nous nous tenons éloignés des stratégies qui chercheraient à installer cette confusion.

La pression sur les médias. Il est légitime, lorsqu’un article comporte des inexactitudes factuelles, de demander un rectificatif, voire d’engager une procédure si nécessaire. Il l’est moins de menacer systématiquement, par anticipation, tout journaliste qui s’intéresserait au dossier, dans l’espoir d’obtenir des autocensures préventives. La frontière passe entre la défense de la véracité et l’intimidation de la curiosité. Nous restons du premier côté de cette frontière.

La mobilisation des équipes internes. Il est naturel qu’une équipe défende son entreprise lorsque celle-ci est mise en cause. Il l’est moins lorsque la défense devient une consigne implicite, et que des collaborateurs sont, en pratique, encouragés à se mobiliser sur les réseaux sociaux d’une manière qui pourrait engager leur propre image, leur propre réputation, leurs propres relations. Nous n’instrumentalisons pas les salariés. Lorsqu’une parole interne s’organise, elle doit être volontaire, transparente, et désengagée chaque fois que la personne le souhaite.

Le renseignement défensif. Il est utile, lorsqu’on défend un client, de comprendre ses contradicteurs : qui ils sont, quels intérêts ils représentent, quelle est leur trajectoire publique. Cette connaissance s’établit à partir de sources ouvertes, légales, accessibles à tous. Nous ne pratiquons ni la surveillance privée intrusive, ni l’achat de dossiers obtenus illégalement, ni l’embauche d’enquêteurs chargés de remonter la vie privée de tel ou tel. La frontière, ici, est tracée par la loi avant de l’être par nous, et nous nous tenons largement en deçà de cette frontière.

La coordination avec des médias amis. Il existe, légitimement, des relations de confiance avec certains journalistes, fondées sur le sérieux des informations qu’on leur communique et sur la qualité des échanges dans la durée. Cette confiance ne se transforme pas, dans notre pratique, en coordination occulte : nous ne fabriquons pas de récits prêts à publier, nous ne placerons pas un papier en échange d’un autre, nous ne tenons pas pour acquise la complaisance de qui que ce soit. La presse fait son travail ; nous lui fournissons les éléments nécessaires pour qu’elle le fasse bien sur le dossier qui nous occupe.

Dans toutes ces zones grises, nous procédons par discussion, avec le client et avec nous-mêmes. Une question simple revient en permanence : si cette pratique était révélée demain, dans la presse, telle qu’elle est, sans présentation favorable, pourrions-nous la défendre publiquement ? Si la réponse est non, nous ne la conduisons pas. Cette épreuve mentale, dite parfois épreuve de la une, n’a rien de sophistiqué, mais elle structure beaucoup de nos arbitrages.

Lorsque le client pousse

Il arrive, et c’est même fréquent dans les premières semaines d’une crise, que le client demande des choses que nous ne ferons pas. La douleur, la peur, la colère poussent à l’action ; et l’action poussée par ces affects pointe souvent vers des pratiques que nous excluons. Comment traitons-nous ces moments ?

D’abord, par l’écoute. Une demande problématique exprime presque toujours une inquiétude légitime que nous devons comprendre. Un client qui demande de « faire taire » telle source exprime, en réalité, sa peur d’une publication imminente qui le mettrait gravement en difficulté. Avant de discuter de ce que nous ne ferons pas, il faut entendre ce qui est exprimé, et y répondre par un travail réel sur le fond.

Ensuite, par l’explication. Nous expliquons pourquoi telle pratique nous paraît exclue. Pas en termes moralisateurs, mais en termes opérationnels : voici ce qui se passerait si l’on faisait cela ; voici les risques pour vous personnellement ; voici ce que nous savons de ce type d’opérations dans d’autres dossiers. Le client comprend, le plus souvent, lorsque les conséquences lui sont rendues visibles.

Ensuite, par l’alternative. Refuser une voie sans en proposer d’autre serait un échec professionnel. Nous proposons donc un autre chemin : plus lent peut-être, plus exigeant peut-être, mais qui conduit à un résultat compatible avec la dignité du client et avec notre éthique de travail. Cette alternative n’est pas toujours satisfaisante au regard des espérances initiales ; elle est presque toujours plus solide à terme.

Enfin, et seulement si la discussion n’aboutit pas, par le retrait. Il existe des cas où le client persiste à vouloir des pratiques que nous excluons, et où nous concluons que la mission ne peut pas se poursuivre. Ces cas sont rares — la pédagogie suffit le plus souvent — mais ils existent. Nous nous retirons alors, sans bruit, sans drame, et en laissant au client la liberté de chercher ailleurs ce qu’il croit utile. Ce retrait est une part de notre engagement déontologique. Sans la possibilité réelle de partir, l’éthique resterait théorique.

L’écosystème que nous voulons préserver

Au-delà de chaque dossier, nos refus participent d’une vision de l’espace public à laquelle nous tenons. Nous croyons que la communication de crise n’est légitime que dans un écosystème lui-même légitime. Une presse qui peut enquêter. Une justice qui peut juger. Des autorités de régulation qui peuvent vérifier. Un débat public où les voix se confrontent à découvert. Une audience capable de discernement. Si nous contribuions, par nos pratiques, à dégrader l’un de ces piliers, nous saperions notre propre activité.

Cette vision n’est pas abstraite. Elle se traduit en gestes concrets. Elle nous fait préférer, par exemple, le rectificatif au procès lorsque le rectificatif suffit. Elle nous fait préférer la transparence au secret lorsque le secret n’est pas indispensable. Elle nous fait préférer la confrontation argumentée à la mise en cause personnelle. Elle nous fait préférer la durée au coup d’éclat. Elle nous fait choisir, dans le doute, la voie la plus respectueuse des autres acteurs du débat — y compris ceux qui s’opposent à nos clients.

Nous ne disons pas que cette préférence est partagée par toute la profession. Nous disons que c’est la nôtre, et que ceux qui nous confient leurs dossiers savent à quoi s’en tenir.

La retenue comme service

Il faut, pour finir, dissiper un malentendu. La retenue dont nous parlons n’est pas une concession faite au prix de l’efficacité. Elle est, pour le client lui-même, un service.

Le client qui choisit une agence pratiquant les refus que nous avons décrits achète, en réalité, plusieurs protections. Il s’épargne le risque de voir, deux ans plus tard, la manière dont il s’est défendu devenir une affaire à elle seule. Il préserve sa propre dignité dans la traversée d’une épreuve qui pourrait, sans cela, le diminuer à ses propres yeux. Il s’entoure de professionnels qui le servent sans jamais le compromettre, et qui peuvent, le cas échéant, lui rendre des comptes en pleine lumière. Il s’inscrit, à travers nous, dans une trajectoire de retour à la sérénité dont la légitimité ne sera pas, plus tard, contestable.

Cette protection-là n’apparaît pas toujours dans les premières conversations, où l’urgence pousse vers des promesses spectaculaires. Elle apparaît dans la durée. Elle apparaît surtout au moment où le client, au sortir de la crise, peut regarder en arrière sans rougir de ce qui a été fait pour lui. Cet instant-là, qui n’est ni quantifiable ni glorieux, est l’un des marqueurs les plus sûrs d’un accompagnement réussi.

En conclusion

Ce que nous ne faisons pas définit ce que nous sommes au moins autant que ce que nous faisons. Nous ne fabriquons pas de fausses spontanéités. Nous ne diffusons pas de fausses informations. Nous n’organisons pas de harcèlements. Nous n’attaquons pas la vie privée des contradicteurs. Nous ne payons pas pour faire taire. Nous ne transformons pas les procédures en outils d’épuisement. Et dans les zones grises où ces lignes doivent être tracées au cas par cas, nous nous astreignons à une vigilance constante, dont l’épreuve de la une est l’un des outils quotidiens.

Cette discipline n’est pas glorieuse. Elle est sobre. Elle ne fait pas de bons récits. Elle est, pourtant, ce qui rend notre métier exerçable — pour nous, pour nos clients, pour les autres acteurs de l’espace public qui acceptent que nous y prenions notre place.

Nous y tenons. Et nous croyons que c’est précisément ce que les femmes et les hommes qui nous confient leur réputation, dans les heures les plus difficiles de leur vie, attendent vraiment de nous.