Qui doit prendre la parole pendant une crise : le DG, le DirCom, le porte-parole ?

Définition

Le choix du porte-parole pendant une crise dépend de quatre critères : la gravité de l’événement, sa nature (technique, humaine, éthique, judiciaire), l’audience visée et le moment de la crise. La règle générale : plus la crise est grave, plus la parole doit être incarnée au plus haut niveau, jusqu’au directeur général ou président lui-même. Dans les crises majeures, faire intervenir un porte-parole subalterne est presque toujours une erreur. Choisir le bon porte-parole, au bon moment, sur le bon canal, est l’une des décisions les plus stratégiques d’une cellule de crise analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

En bref : le silence du dirigeant pendant une crise grave envoie un message désastreux — celui d’un sujet qui n’est pas pris au sérieux. À l’inverse, faire intervenir le PDG sur un bad buzz mineur, c’est lui faire assumer personnellement quelque chose qui ne le mérite pas, et sacrifier la marge de manœuvre future.

Pourquoi cette question est si stratégique

L’identité du porte-parole est un message en soi. Avant même qu’il ouvre la bouche, son simple statut dit à l’opinion ce que l’organisation pense de la gravité de la crise.

• Si le DG s’exprime, le sujet est traité au plus haut niveau.
• Si le DirCom s’exprime, le sujet est traité avec sérieux mais sans dramatisation.
• Si un porte-parole technique s’exprime, le sujet est traité comme un dossier opérationnel.
• Si personne ne s’exprime, le sujet est traité comme insignifiant ou indéfendable — selon l’interprétation qui prévaudra.

Cette mécanique implicite est si puissante qu’elle peut renverser une crise dans un sens ou dans l’autre, indépendamment du contenu du message. Un PDG silencieux pendant trois jours envoie un message ; un PDG visible dès la première heure aussi.

Tableau d’arbitrage : qui parle selon le niveau d’alerte ?

Niveau d’alerte	Nature	Porte-parole adapté	Format
Niveau 1 — Vigilance	Bad buzz mineur, signal faible	Community manager + DirCom en supervision	Réponse digitale calibrée
Niveau 2 — Alerte	Bad buzz significatif, début de reprise médias	DirCom ou directeur métier concerné	Communiqué, interview courte
Niveau 3 — Crise	Crise avérée, médias mobilisés	Directeur général ou PDG	Communiqué officiel, interview, vidéo
Niveau 4 — Crise majeure	Crise systémique, autorités saisies	PDG en première ligne, président du conseil en appui	Conférence de presse, interview prime time, prise de parole formelle

Cette grille n’est pas mécanique : chaque crise impose un arbitrage spécifique. Mais elle constitue un cadre de référence qui évite les deux erreurs symétriques — sur-mobilisation du dirigeant ou sous-mobilisation.

Les 6 profils de porte-parole possibles

Une organisation dispose typiquement de six profils de porte-parole mobilisables, chacun adapté à des configurations différentes.

1. Le PDG ou directeur général

C’est le porte-parole de dernier recours et de plus haute autorité. Il intervient :

• dans les crises de niveau 3 et 4,
• lorsque la dimension humaine est centrale (victimes, salariés affectés),
• lorsque la crise touche aux valeurs fondamentales de l’organisation,
• lorsqu’un changement majeur est annoncé (départ, rupture stratégique, mesures structurelles).

Sa parole engage la totalité de l’organisation. Elle ne peut pas être désavouée ensuite. C’est précisément ce qui en fait la force — et le risque.

2. Le directeur de la communication

Le DirCom intervient lorsque :

• la crise est sérieuse mais non systémique,
• la prise de parole exige une maîtrise narrative experte plutôt qu’une incarnation au plus haut niveau,
• le DG doit être préservé d’une exposition prématurée,
• la communication relève de questions techniques de gestion de crise.

Il agit alors comme interface professionnelle entre les médias et l’organisation, sans engager la pleine autorité dirigeante.

3. Le directeur métier concerné

Selon la nature de la crise, un dirigeant fonctionnel peut intervenir :

• DSI ou RSSI sur une crise cyber,
• DRH sur une crise sociale,
• directeur industriel sur un accident technique,
• directeur scientifique ou médical sur une crise sanitaire,
• directeur juridique sur un dossier purement procédural.

Cette intervention met en avant l’expertise technique et permet au DG de garder du recul pour les arbitrages stratégiques.

4. Le président du conseil d’administration

Profil rare mais précieux dans certaines configurations :

• mise en cause personnelle du DG lui-même,
• crise touchant à la gouvernance de l’entreprise,
• rupture stratégique majeure (changement de DG, refonte du modèle),
• besoin de garantie morale par une autorité distincte de l’exécutif.

Sa parole institutionnelle stabilise l’organisation dans les moments où le DG ne peut plus être en première ligne.

5. Le porte-parole tiers (expert externe, président d’une commission indépendante)

Configuration mobilisée lorsque la crédibilité de l’organisation est trop atteinte pour qu’elle s’exprime utilement elle-même :

• commission d’audit indépendante mandatée pour enquêter,
• expert reconnu invité à se prononcer sur les faits techniques,
• médiateur désigné pour gérer un conflit social.

Cette parole tierce objective le débat et restaure une crédibilité que l’organisation ne peut plus apporter elle-même.

6. Le salarié-témoin ou le client-témoin

Profil rarement mobilisé, mais puissant dans certaines configurations défensives :

• un salarié qui témoigne spontanément du sérieux de l’organisation, en réponse à une accusation infondée,
• un client qui prend la parole pour défendre une marque attaquée à tort.

Cette parole ne peut jamais être orchestrée publiquement — elle perdrait toute valeur. Elle se construit en amont par la qualité du climat interne et de la relation client.

Les 5 critères qui déterminent le choix

Quatre critères principaux guident la décision, plus un cinquième de circonstance.

1. La gravité de la crise

Plus la crise est grave, plus la parole doit monter en hiérarchie. Le silence du PDG sur une crise majeure est lu comme du déni, de la peur ou de l’indifférence. À l’inverse, faire intervenir le PDG sur une polémique secondaire désacralise sa parole et lui retire sa marge de manœuvre future.

2. La nature de la crise

Nature	Porte-parole privilégié
Crise humaine (victimes, deuils)	PDG ou DG, dimension d’incarnation indispensable
Crise technique (cyber, accident, défaillance)	Directeur métier en première ligne, DG en relais
Crise éthique ou de valeurs	PDG, prise de position morale
Crise judiciaire	DirCom + avocat, le DG s’exprime sous validation juridique
Crise financière	DG + DAF, ton sobre et factuel
Crise sociale (RH)	DRH puis DG si la crise s’enracine

3. L’audience visée

Selon le public principal, le porte-parole adapté change :

• Médias grand public → PDG ou DG sur les sujets graves, DirCom sur les autres.
• Médias spécialisés (sectoriels, économiques) → DG ou directeur métier.
• Salariés → DG ou DRH selon la nature de la crise.
• Investisseurs → DG + DAF.
• Régulateurs et autorités → PDG + directeur juridique.
• Réseaux sociaux → community manager + DirCom.

4. Le moment de la crise

Le bon porte-parole n’est pas le même au déclenchement, en phase aiguë et en sortie de crise :

• Heures initiales : DirCom prudent (holding statement), DG mobilisé en appui mais pas encore exposé.
• Phase aiguë : DG en première ligne, DirCom en relais opérationnel.
• Plateau : alternance des porte-parole pour éviter la lassitude médiatique.
• Sortie de crise : DG sur les engagements de fond, DirCom sur le suivi opérationnel.

5. La disponibilité et l’état du dirigeant

Critère trop souvent ignoré : le PDG est-il en état de parler ?

• Est-il physiquement disponible dans les délais utiles ?
• Est-il psychologiquement préparé à faire face à des médias hostiles ?
• A-t-il été media-trainé récemment ?
• Sa propre mise en cause potentielle lui interdit-elle d’incarner la parole ?

Si l’une de ces questions reçoit une réponse négative, le suppléant désigné prend la main. Aucune cellule de crise ne peut dépendre de la disponibilité d’un seul homme.

Pourquoi le DG doit souvent monter en première ligne

Quatre raisons fondent l’exigence d’incarnation au plus haut niveau dans les crises sérieuses.

L’incarnation rassure

Voir le PDG s’exprimer, même brièvement, démontre que l’organisation prend la situation au sérieux. C’est un message plus puissant que mille communiqués diffusés par un porte-parole subalterne.

L’incarnation humanise

Une crise grave touche presque toujours des humains : victimes, salariés, riverains, familles. Face à eux, l’organisation ne peut pas répondre par une procédure ou un service. Elle doit répondre par un visage humain, et ce visage est celui de son dirigeant.

L’incarnation engage

La parole du PDG engage l’organisation toute entière. Elle ne peut être désavouée par la suite. Cette force d’engagement est précisément ce qui crédibilise les annonces de mesures correctives, d’indemnisations, de transformations.

L’incarnation protège l’avenir

Un PDG qui assume publiquement la responsabilité morale d’une crise — même sans être personnellement fautif — renforce sa stature. Un PDG qui se cache pendant la crise paie ce silence pendant des mois, voire perd son poste dans l’année.

Règle d’or : dans les crises majeures, la question n’est pas si le DG doit parler, mais quand et comment.

Les pièges classiques à éviter

1. Le PDG qui parle trop tôt

Avant la vérification des faits, avant la stratégie consolidée, le PDG qui s’exprime risque de se faire démentir par la suite. Cette erreur, fréquente sous pression, expose à un coût réputationnel durable. Mieux vaut un holding statement signé par le DirCom dans la fenêtre d’or, suivi d’une intervention présidentielle quelques heures plus tard.

2. Le PDG qui ne parle jamais

À l’inverse, certains dirigeants se cachent systématiquement derrière leur DirCom ou leur direction juridique. Le message envoyé est désastreux : le sujet ne mérite pas leur attention. Cette lecture est presque toujours fatale au plan personnel comme au plan organisationnel.

3. Le porte-parole sans autorité

Faire intervenir un cadre intermédiaire qui n’a pas le pouvoir d’engager l’organisation produit une parole creuse. Les journalistes le détectent immédiatement et concluent que l’organisation ne fait pas confiance à son interlocuteur — et donc qu’il ne faut pas le croire.

4. La multiplicité des porte-parole

Plusieurs voix qui s’expriment en parallèle, sur le même sujet, sans coordination, produisent des contradictions mortelles. La règle absolue : un seul porte-parole à la fois sur un même sujet, et tous les autres relayent ou se taisent.

5. Le porte-parole non préparé

Un dirigeant talentueux dans son métier n’est pas automatiquement un bon porte-parole. La caméra, le micro, le journaliste hostile, le format court : tout cela s’apprend. Faire intervenir un PDG non media-trainé sur une crise majeure expose à des fautes d’image dévastatrices.

6. Le porte-parole déjà mis en cause

Si le porte-parole envisagé est lui-même personnellement visé par la crise, le faire parler revient à donner de la matière supplémentaire à ses accusateurs. Dans cette configuration, le suppléant prend la main, ou un porte-parole tiers est mobilisé.

Le cas particulier des crises impliquant le PDG

Lorsque le dirigeant est lui-même au cœur de la crise — mise en examen, accusations de harcèlement, scandale personnel, polémique éthique le concernant — les règles changent.

• Le président du conseil d’administration prend généralement la parole institutionnelle.
• Un comité ad hoc peut être constitué pour piloter la communication, indépendamment de l’exécutif.
• Le PDG concerné ne s’exprime que sur des points strictement personnels, idéalement après validation juridique.
• Une enquête indépendante peut être annoncée, dont les conclusions seront communiquées.
• Selon la gravité, une mise en retrait ou une démission peuvent être annoncées rapidement pour stopper la contamination de la marque.

Cette configuration est l’une des plus délicates de la communication de crise. Elle exige presque toujours un accompagnement par un conseil externe, capable d’apporter le recul que la cellule interne ne peut plus avoir.

Comment articuler plusieurs porte-parole ?

Dans les crises longues ou complexes, plusieurs voix peuvent se relayer — à condition d’être étroitement coordonnées.

Modèle d’orchestration type

Phase	Porte-parole principal	Voix complémentaires
Heures initiales (H+0 à H+6)	DirCom (holding statement)	Communication interne par DRH
Première journée	PDG (intervention solennelle)	Directeur métier sur les aspects techniques
Jours 2 à 5	PDG sur les engagements, DirCom sur les éléments factuels	Experts indépendants si pertinent
Plateau (semaines 1-3)	Alternance PDG / DirCom	Témoignages internes possibles
Sortie de crise	PDG sur les transformations annoncées	Directeur métier sur les nouvelles procédures

Cette orchestration suppose une discipline absolue : chaque intervention est validée en cellule de crise, chaque message est aligné avec les éléments de langage, aucun porte-parole ne s’exprime sans autorisation.

Le porte-parole interne : aussi important que l’externe

Une dimension trop souvent oubliée : qui parle aux salariés pendant la crise ?

• Pour les crises de niveau 1 et 2 : DRH ou directeur d’établissement concerné.
• Pour les crises de niveau 3 : DG ou DRH selon la nature, avec présence physique sur les sites principaux.
• Pour les crises de niveau 4 : PDG en personne, dès que possible, par tous moyens (mail, vidéo, assemblée générale).

Apprendre la crise par les médias avant le PDG est une humiliation interne qui détruit durablement la confiance. La règle : les salariés sont informés en premier, ou au minimum simultanément aux médias.

Préparer les porte-parole en temps de paix

Aucun porte-parole, même talentueux, n’est efficace sans préparation. Le dispositif minimum :

• Media training initial de 2 jours pour le PDG, le DG, le DirCom et les directeurs métiers susceptibles d’intervenir.
• Mises à jour annuelles d’une demi-journée à une journée.
• Simulations spécifiques sur les scénarios identifiés dans la cartographie des risques.
• Fiches de rôle précisant pour chaque porte-parole les sujets sur lesquels il peut s’exprimer.
• Éléments de langage partagés et régulièrement actualisés.
• Coordination préalable avec la direction juridique pour les sujets sensibles.

Un porte-parole non préparé est une vulnérabilité majeure pour l’organisation, quel que soit son niveau hiérarchique.

FAQ

Le DG doit-il parler dès la première heure ? Rarement. Dans la fenêtre d’or (H+2 à H+6), c’est généralement le DirCom qui porte le premier holding statement, prudent et factuel. Le DG intervient ensuite, dans les 12 à 24 premières heures, lorsque la stratégie est consolidée et les faits suffisamment vérifiés.

Peut-on désigner un porte-parole externe (consultant, journaliste reconverti) ? Très rarement, et jamais comme porte-parole principal. Un consultant externe peut épauler le porte-parole interne (briefings, conseil), mais l’incarnation publique doit rester interne. Une voix externe sur un sujet interne décrédibilise l’ensemble du dispositif.

Que faire si le PDG refuse d’intervenir publiquement ? Cette situation, plus fréquente qu’on ne le croit, doit être anticipée en temps de paix par le plan de crise. Le suppléant désigné prend la main. Mais il faut clairement faire comprendre au PDG que son silence sur une crise grave coûtera personnellement plus cher que son intervention.

Le DirCom peut-il être l’unique porte-parole d’une crise majeure ? Non. Sur une crise de niveau 3 ou 4, le DirCom seul ne suffit pas. L’absence du PDG sera lue comme un désintérêt ou une fuite. Le DirCom doit être complété par une intervention au plus haut niveau, même brève.

Faut-il un porte-parole différent pour les médias français et internationaux ? Pas nécessairement, mais l’adaptation linguistique et culturelle est cruciale. Pour les médias internationaux, l’anglais maîtrisé est indispensable, ainsi qu’une connaissance des codes médiatiques locaux. Si le PDG ne parle pas anglais, un porte-parole international désigné peut le relayer — à condition d’être aligné stricto sensu sur les messages-clés.

Vos porte-parole sont-ils préparés à incarner la parole de l’organisation dans toutes les configurations possibles ? LaFrenchCom forme, accompagne et conseille les dirigeants et équipes de communication pour structurer leur dispositif de prise de parole en crise. [Contactez notre cellule de crise →]