L’épreuve du temps long

Le jour où le téléphone cesse de sonner

Il y a un moment, dans toute crise, où le silence revient. Les notifications cessent. Les journalistes ont changé de sujet. Les fils des réseaux sociaux ont trouvé une autre cible. La salle d’attente médiatique s’est vidée aussi vite qu’elle s’était remplie. Le téléphone, qui sonnait à toute heure, ne sonne plus. Tout semble fini détaille l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de LaFrenchCom.

C’est, en réalité, le moment où tout commence vraiment.

Le récit dominant sur la communication de crise se construit autour d’une fiction tenace : la « règle des 72 heures ». L’idée selon laquelle une crise se joue dans les trois premiers jours, que tout s’y décide, et qu’au-delà l’affaire est entendue. Cette fiction sert beaucoup d’usages. Elle dramatise un métier. Elle justifie l’urgence. Elle simplifie un travail dont la complexité décourage. Elle produit, accessoirement, des honoraires confortables sur des interventions courtes. Mais elle est largement fausse. Et c’est en partant de cette fausseté qu’il faut comprendre ce que nous faisons.

Une crise médiatique ne dure pas trois jours. Elle dure trois ans. Souvent davantage. Les premiers jours déterminent la forme initiale de la mise en cause ; les trois années qui suivent décident de ce que sera, durablement, la réputation de la personne ou de l’organisation concernées. Tout ce qui se joue dans les premières heures est important — nous y sommes, nous le savons, nous y consacrons toutes les ressources nécessaires. Mais ce qui se joue ensuite l’est tout autant. Ce qui se joue ensuite l’est, à bien des égards, davantage.

C’est cette dimension du métier que cet article voudrait restituer : le temps long, son exigence, son éthique, et l’imaginaire de la « riposte » qui l’occulte presque toujours.

Pourquoi les crises durent

Avant le numérique, la durée d’une crise était à peu près celle de l’attention publique : quelques semaines, parfois quelques mois pour les affaires les plus importantes, après quoi le sujet glissait dans l’oubli, hors des conversations, hors des journaux, hors des esprits. La mémoire collective fonctionnait par effacement. C’est sur cette mémoire courte que reposait, implicitement, l’idée même de la « règle des 72 heures ».

Cette mémoire courte n’existe plus.

Aujourd’hui, un article paru à 8 heures du matin reste accessible vingt ans plus tard, à la première recherche venue. Les archives sont infinies. Les moteurs de recherche figent une période, parfois une seule journée, comme si elle résumait une vie entière. Les suggestions automatiques associent un nom à des mots-clés qui s’imposent à tous ceux qui voudraient en savoir plus. Les réseaux sociaux conservent et exhument. Les systèmes d’intelligence artificielle, entraînés sur l’ensemble du web disponible, reproduisent inlassablement les cadrages de la presse de l’époque, sans toujours intégrer ce qui s’est passé après. Une phrase prononcée à dix-huit ans peut ressurgir à quarante-cinq, dans un contexte où plus personne ne se souvient du contexte d’origine.

Cette permanence numérique change tout. Elle découple la durée de la crise dans l’attention de la durée de la crise dans la trace. Le public passe à autre chose en quelques jours ; la trace, elle, reste. Et cette trace est consultée, indexée, reprise, citée, à chaque fois qu’un nouvel acteur se pose une question sur la personne ou l’organisation concernées : un partenaire potentiel, un recruteur, un journaliste préparant un nouveau papier, un client envisageant une signature, un voisin curieux, un ancien collègue.

La crise, dans son acception traditionnelle, dure peut-être encore trois jours dans le bruit. Elle dure trois ans, au minimum, dans la signification que ce bruit aura laissée. Et c’est cette signification qui détermine ce qu’il sera possible, pour la personne mise en cause, de faire et d’être au cours des années qui viennent.

L’imaginaire trompeur de la riposte

Face à cette réalité, un imaginaire s’est imposé dans le langage de la communication : celui de la riposte. On riposte. On contre-attaque. On déploie une stratégie de communication. On répond du tac au tac. On reprend la main. Le vocabulaire est militaire, presque guerrier, et il porte une promesse implicite : celle de la victoire rapide, du retournement spectaculaire, du combat gagné par la rapidité du coup.

Cet imaginaire est trompeur, et il est même, le plus souvent, contre-productif.

Il est trompeur parce qu’il transforme l’espace public en champ de bataille, alors qu’il est, fondamentalement, un espace de signification partagée. Une réputation ne se gagne pas comme on gagne une guerre. Elle se construit ou se déconstruit dans les esprits, lentement, par accumulation de signaux, par sédimentation de perceptions, par interaction avec des récits collectifs plus larges. Frapper plus fort que celui qui vous attaque ne renverse pas ces dynamiques ; cela les amplifie.

Il est contre-productif pour plusieurs raisons précises. D’abord, parce que la riposte maintient le sujet dans l’actualité. Là où une stratégie patiente laisserait le bruit retomber, la riposte le ravive. Chaque réplique relance le cycle. Chaque démenti spectaculaire devient lui-même un événement. Le client qui voulait être moins visible se retrouve davantage exposé.

Ensuite, parce que la riposte fait des contradicteurs des ennemis permanents. Quelqu’un qui aurait, sans l’escalade, oublié le sujet ou modulé sa position est durci par l’attaque dont il s’estime victime. Là où l’on aurait pu retrouver, à terme, des interlocuteurs civilisés, on installe des adversaires durables, dont l’animosité nourrira d’autres séquences à venir.

Enfin, parce que la riposte épuise. Elle épuise le client, ses équipes, ses proches. Elle mobilise une énergie que l’organisation pourrait consacrer à son métier, à sa croissance, à sa raison d’être. Elle installe un climat de guerre intérieure qui survit longtemps à la crise elle-même, et qui transforme parfois durablement la culture d’une entreprise.

Nous ne disons pas qu’il ne faut jamais répondre. Nous disons que la réponse doit être pesée, mesurée, choisie, et qu’elle ne doit jamais être le mode par défaut. La parole, dans le temps long, est une ressource rare. Elle se réserve. Elle se prépare. Elle s’utilise au moment où elle peut produire de la signification, non au moment où l’émotion la réclame.

Une métaphore agricole

Pour décrire ce que nous faisons réellement dans la durée, il faut emprunter ses images à un autre univers que celui de la guerre. Nous parlons souvent, entre nous, d’un travail presque agricole.

L’agriculteur connaît une vérité que l’urgence contemporaine cherche sans cesse à oublier : on n’accélère pas une saison. Le blé ne pousse pas plus vite parce qu’on le veut. La vigne ne donne pas son meilleur fruit la première année. Un arbre fruitier greffé met des années avant de porter. Les terres épuisées ont besoin de temps pour reprendre leur force. Les choses essentielles se font à leur rythme, et ce rythme n’est pas celui de nos impatiences.

La reconstruction réputationnelle obéit à des règles comparables. Il y a des saisons. Il y a un sol — la mémoire collective, la culture du secteur concerné, l’état général du débat public — qu’il faut respecter et dont il faut comprendre les caractéristiques. Il y a des choses qui doivent pousser sous la surface avant d’apparaître : la solidité des fondamentaux, la cohérence des engagements, la qualité des relations rétablies, la confiance progressivement reconstruite avec les parties prenantes essentielles. Tout cela travaille en silence, sans signal extérieur, parfois pendant des mois, avant que les premiers signes visibles n’émergent.

L’agriculteur sait aussi qu’il existe des actes minuscules dont l’effet n’est pas immédiat mais qui, accumulés, font la qualité d’une récolte. Un peu d’eau au bon moment. Une taille au bon moment. Un repos donné à la terre. Une attention quotidienne aux signes que donne le vivant. Notre métier, dans le temps long, ressemble à cela. Il est fait de gestes modestes, peu spectaculaires, qui n’inspirent pas de récit, mais qui, additionnés sur des années, transforment réellement la situation.

Cette métaphore ne dit pas tout. Elle a ses limites. La réputation n’est pas la nature, et la patience seule ne suffit jamais : il faut aussi de l’analyse, de la stratégie, des décisions parfois rapides. Mais elle dit quelque chose d’essentiel : la temporalité juste de notre travail n’est pas celle des sirènes ni des coups d’éclat. Elle est celle, plus humble, des cycles qui prennent leur temps.

Reconstruire, et non riposter

Que fait-on, concrètement, dans le temps long ? Nous pouvons en dire quelque chose, sans dévoiler ce qui appartient à chaque dossier.

D’abord, on accepte. On accepte qu’une période difficile s’installe, et qu’aucune intervention ne pourra la raccourcir au-delà d’un certain seuil. C’est, paradoxalement, la décision stratégique la plus difficile à prendre, car elle contredit toute la promesse implicite que le client vient chercher. Il vient pour que cela cesse. Nous lui disons que cela cessera, mais pas tout de suite. Cette honnêteté est le socle de tout le reste. Sans elle, nous installerions des attentes que nous trahirions ensuite.

Ensuite, on travaille les actes plus que les annonces. La réputation, dans la durée, ne se reconstruit pas par des communiqués mais par des décisions. Une gouvernance modifiée. Des procédures revues. Des engagements pris et tenus. Des relations renouées avec des interlocuteurs critiques. Une présence assidue dans les lieux où l’on existe vraiment. Ces actes, pris isolément, peuvent paraître modestes ; cumulés sur deux ou trois ans, ils transforment radicalement la perception. Notre rôle est de les identifier, de les hiérarchiser, de les rythmer, et d’aider le client à les inscrire dans une trajectoire cohérente plutôt que de céder à la tentation de la séquence spectaculaire.

On veille aussi à la cohérence. Beaucoup de reconstructions échouent parce qu’elles partent dans plusieurs directions : un peu de communication corporate ici, un repositionnement là, une nouvelle prise de parole ailleurs, sans que tout cela compose un récit lisible. Le temps long est précisément ce qui permet la cohérence : quand on dispose de trois ans, on peut tenir une ligne, et c’est cette tenue de ligne qui fait, à la fin, la différence.

On choisit les engagements avec soin. Une crise laisse une période où la prise de parole publique est risquée : tout ce que dira la personne sera lu à la lumière de la mise en cause récente. Cela ne veut pas dire qu’il faut se taire complètement, mais que chaque sortie doit être pesée. Quels sujets ? Quels lieux ? Quels formats ? Quels publics ? Quel registre ? Le temps long permet d’attendre les bonnes occasions plutôt que d’accepter celles qui se présentent. Il permet aussi de refuser les invitations qui transformeraient la personne en figure de polémique permanente, et de privilégier celles qui restituent sa substance, son métier, ses convictions.

On célèbre les petits signaux. Un article neutre après une période d’articles hostiles. Une suggestion automatique qui change. Une nouvelle source qui cite la personne pour autre chose que la crise. Un partenariat noué. Une équipe stabilisée. Ces signaux, qui paraîtraient dérisoires à un observateur extérieur, sont les véritables marqueurs de la reconstruction. Notre métier consiste aussi à savoir les voir, les commenter avec le client, et les inscrire dans une lecture d’ensemble qui restitue à la trajectoire son sens.

Les ennemis du temps long

Le temps long a des ennemis. Le premier, le plus puissant, est l’impatience du client lui-même.

Il est humainement difficile, lorsque l’on traverse une crise, d’accepter que la résolution prenne des années. La douleur est immédiate ; le rythme du remède est inhumainement lent. Le client veut, légitimement, que cela s’arrête. Il pousse pour des actions visibles. Il s’inquiète quand rien ne se voit. Il finit, parfois, par contester la stratégie elle-même, à mesure que les semaines passent sans miracle. Notre rôle, dans ces moments, n’est pas de promettre une accélération impossible, mais de rappeler la nature réelle du processus, et d’aider le client à supporter la durée sans céder à la tentation des coups d’éclat.

Le deuxième ennemi, c’est l’environnement du client. Une équipe rapprochée, soumise au même stress, peut pousser dans la même direction. Des conseils extérieurs, parfois bien intentionnés, parfois moins, suggèrent des contre-attaques. Des proches conseillent de « répondre une bonne fois pour toutes ». Des nouvelles agences se présentent en promettant ce que nous refusons de promettre : la résolution rapide. Tenir une stratégie de temps long, dans ce contexte, demande une discipline collective qui n’a rien d’évident, et qui se construit elle-même progressivement.

Le troisième ennemi, plus diffus, c’est la culture du moment. Nous vivons dans un environnement médiatique qui valorise la rapidité, la formule, le coup, le rebond. Le récit du temps long ne fait pas de bonnes histoires : il manque de héros, de scènes spectaculaires, de moments décisifs identifiables. Il est, par nature, peu racontable. Cette absence de récit l’expose en permanence à la critique de l’inaction. « Vous ne faites rien, » dira-t-on parfois. Il faut alors expliquer, encore et toujours, que ne pas faire ce que la riposte exigerait n’est pas ne rien faire — c’est faire autre chose, autrement, à un autre rythme.

Notre rôle dans la durée

C’est ici que notre métier prend, peut-être, sa forme la plus exigeante. Tenir, dans la durée, aux côtés d’une personne ou d’une organisation, suppose des qualités que les premières heures d’une crise ne mobilisent pas de la même façon.

Il faut une présence régulière, qui ne s’allume pas seulement aux moments de pic. Il faut une capacité à dire non au client lorsqu’il pousse vers des actions que nous savons contre-productives, sans casser pour autant la relation. Il faut un sens fin du calendrier, pour identifier les fenêtres où il est possible d’agir et celles où il faut s’abstenir. Il faut une mémoire longue du dossier, pour ne pas laisser réémerger des erreurs déjà commises. Il faut, parfois, une certaine forme de courage : celui de tenir une ligne impopulaire en interne, celui d’accepter de ne pas être brillant, celui de préférer la justesse discrète à la performance visible.

Notre rôle de spécialistes de la gestion de crise, dans le temps long, est aussi celui d’un gardien. Gardien de la perspective, lorsque le client la perd. Gardien de la cohérence, lorsque les sollicitations dispersent. Gardien d’une certaine humilité, lorsque les premiers succès donnent envie de tout précipiter. Gardien, enfin, de la dignité du processus : reconstruire une réputation est un travail qui mérite d’être conduit avec sérieux et avec respect, pour soi-même autant que pour ceux qui nous regardent.

Le temps comme allié

Nous voudrions, pour finir, dire un mot sur le temps lui-même. Il est, dans la communication de crise, ordinairement présenté comme l’ennemi : il presse, il consume, il aggrave. Cette représentation est juste pour les premières heures. Elle devient fausse pour les premières années.

Dans la durée, le temps est l’allié de la reconstruction. Il est l’allié pour des raisons à la fois banales et profondes. Le public, malgré la permanence des traces, finit par associer un nom à de nouveaux signifiants si on lui en donne l’occasion, et si ces signifiants sont nombreux, cohérents, soutenus. Les nouvelles informations se sédimentent par-dessus les anciennes. Les contextes changent et reclassent les épisodes passés. Une mise en cause qui paraissait centrale devient marginale lorsque la vie continue, lorsque d’autres œuvres s’accumulent, lorsque d’autres récits prennent place. La trace ne disparaît pas, mais elle se relativise. Elle devient un fait parmi d’autres, et non plus le fait dominant.

Pour que ce travail du temps opère, il faut deux choses : que le temps passe — et il passe, quoi qu’il en soit —, et que la personne ou l’organisation ait, pendant ce temps, fait ce qu’il fallait pour donner aux nouveaux signifiants une chance d’exister. C’est précisément l’objet de notre accompagnement.

En conclusion

La crise ne dure pas trois jours. Elle dure trois ans, parfois davantage, et c’est dans ces trois années que se décide ce que la réputation reconstruite sera. Y travailler suppose d’abandonner l’imaginaire de la riposte, qui flatte mais qui dessert, et d’accepter une autre temporalité, plus humble, plus patiente, plus exigeante aussi.

Nous, les consultant en communication de crise, y travaillons sans bruit. Nous y travaillons sans promettre des miracles que personne ne peut tenir. Nous y travaillons en restant, mois après mois, aux côtés des personnes et des organisations qui nous ont fait confiance, lorsque l’attention médiatique s’est éteinte et qu’il ne reste plus, dans la pièce, que celles et ceux qui ont accepté de tenir avec elles la durée.

C’est, sans doute, la part la moins racontable de notre métier de conseiller en communication de crise. C’est aussi celle dont nous tirons le plus de satisfaction professionnelle. Parce que, lorsqu’au bout de trois ans une personne nous écrit pour nous dire que sa vie a recommencé, que son entreprise va bien, que ses recherches Google ne sont plus le piège qu’elles avaient été, nous savons que ce résultat-là ne s’est pas joué dans les soixante-douze heures. Il s’est joué dans tous les jours, peu spectaculaires, qui ont suivi.